Institutionelle Alternativen des Markteintritts: Darstellung und Bewertung

Gliederung

1.  Einordnung der institutionellen Form des Markteintritts in die  

  Markteintrittsstrategie  

2.  Die Markteintrittsformen  

2.1  Systematisierungsansätze und Charakteristika von Markteintrittformen  

2.2  Selbständiger Markteintritt  

2.2.1  Venture Team Product Champion  

2.2.2  Weitere Formen des selbständigen Markteinritts  

2.3  Akquisition  

2.3.1  Fusion  

2.3.2  Weitere Formen der Akquisition  

2.4  Kooperativer Markteintritt  

2.4.1  Franchising  

2.4.2  Weitere Formen des kooperativen Markteintritts  

3.  Einflussfaktoren auf die Wahl der institutionellen Form der  

  Markteintrittsalternative  

4.  Abschlussbetrachtung  

5.  Literaturverzeichnis  

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1. Einordnung der institutionellen Form des Markteintritts in die Markteintrittsstrategie

Unternehmen aller Branchen stehen immer wieder vor der Herausforderung eines Markteintritts, sei es im Rahmen einer M arktentwicklung, einer Produktentwicklung oder einer Diversifikation. Vielfältige Faktoren tragen zum Erfolg oder Misserfolg dieses Unterfangens bei. Der Schwerpunkt dieser Arbeit soll auf der Darstellung der institutionellen Eintrittsalternativen liegen. Neben einer Systematisierung der den eintretenden Unternehmen zur Verfügung stehenden Alternativen, soll nachfolgend eine Vorstellung der Vor- und Nachteile der jeweiligen Formen erfolgen. Darauf aufbauend soll gezeigt werden, welche Determinanten Einfluss auf die Wahl der Eintrittsform haben.

Kürzer werdende Produktlebenszyklen und gleichzeitig steigende Entwicklungskosten und - zeiten sowie stagnierendes Marktwachstum und Verdrängungswettbewerb machen für Unternehmen die Erschließung neuer Märkte mit Wachsstumspotential zunehmend bedeutungsvoll ¹ . Besonders auf jungen, dynamischen Märkten ruhen Hoffnungen, aber neben zahlreichen Mitbewerbern, die auch diese Chancen wittern, drohen weitere Risiken aus der ungewissen Marktentwicklung heraus. Eine noch so durchdachte Innovation kann am Markt scheitern, wenn die Einführungsstrategie unpassend ist. Dem Markteintrittsmanagement kommt somit eine zentrale Rolle zu, was bisweilen in der Praxis noch nicht realisiert wurde. So weist Remmerbach auf eine überdurchschnittlich hohe Insolvenzrate in jungen Märkten hin und Fritz und von der Oelsnitz führen eine Studie von Calof an, wonach 82% der expansionswilligen Unternehmen in den USA lediglich eine Form des Markteintritts in ihre Analyse einbezogen. ² Zunächst gilt es d en Begriff der institutionellen Markteintrittsalternative zu klären. Sie legt den rechtlichen Rahmen und Grundzüge der organisatorischen Form des Unternehmens für den geplanten Markteintritt fest und dient der Umsetzung der gewählten Strategie und Ziele. D er Begriff der Markteintrittsstrategie ist umfassender. Nach Kühn setzt die Wahl einer Markteintrittsstrategie die Entscheidung zum Markteintritt auf Basis von Analysen voraus. Das Wie des Markteintritts kläre jedoch die Markteintrittsstrategie, aufgesplittet in die

¹ Vgl. Remmerbach (1988), S. 1

² Vgl. Remmerbach (1988), S. 3, 4, Fritz/Oelsnitz (2000), S. 94

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Dimensionen Zeit, Wettbewerbsverhalten und Mitteleinsatz. ³ Fritz und von der Oelsnitz sehen bereits die Zielmarktauswahl als Teil der Markteintrittsstrategie. Hinzukomme die Wahl der institutionellen Form, des Eintrittszeitpunktes und der zeitlichen Abfolge. ⁴ Für Remmerbach umfasst der Begriff Markteintrittsstrategie sogar nur die institutionelle Form des neuen Unternehmens, die Objektdimension der Markteintrittsplanung. ⁵ Im Folgenden soll der Begriff Markteintrittsstrategie jedoch die Gesamtheit aller strategischen Überlegungen zum Markteintritt bezüglich der Marktauswahl, des Zeitpunktes und der zeitlichen Reihenfolge sowie der institutionellen Form umfassen unter Beachtung der beabsichtigten Wettbewerbsstrategie des eintretenden Unternehmens, der vorhandenen und aufzubauenden Markteintrittsbarrieren auf dem neuen Markt sowie der Ausgangsposition des Unternehmens. 6

2. Die Markteintrittsformen 2.1 Systematisierungsansätze und Charakteristika von Markteintrittsformen In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Systematisierungsansätzen für institutionelle Alternativen des Markteintritts. ⁷ Dem Vorschlag von Remmerbach folgend lassen sich die Formen des Markteintritts wie in Abb. 1 dargestellt gliedern.

Abb. 1: Systematisierung alternativer Markteintrittsformen (in Anlehnung an Remmerbach (1988),

S. 23 und Meffert (2000), S. 260)

³ Vgl. Kühn (1995), Sp. 1757- 1758

⁴ Vgl. Fritz/Oelsnitz (2000), S.77

⁵ Vgl. Remmerbach (1988), S. 13, 20 ff.

⁶ Vgl. Fritz/Oelsnitz (2000), S.78, 90, Perlitz/Seger (2000), S. 91, Kühn (1995), Sp. 1757- 1758, Remmerbach, K.-U. (1988), S. 29, Müller-Stewens (1988), S. 223

⁷ Vgl. Kühn (1995), Sp. 1761, Perlitz/Seger (2000), S. 92

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Im Rahmen der Entscheidung für eine der Ansoff´schen Wachstumsrichtungen Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung oder Diversifikation hat das Unternehmen immer die Wahl zwischen den zwei Wachstumswegen externes und internes Wachstum, die verschiedene Möglichkeiten der Ressourcenbeschaffung aufzeigen. ⁸ Diese Einteilung bietet sich als erste Stufe an, da sie auf der grundlegenden Frage, ob ein Unternehmen den Markteintritt alleine bewältigen kann und auch will, aufbaut. Für Remmerbach folgt aus internem bzw. externem Wachstum der selbständige und der nichtselbständigen Markteintritt. ⁹ Während beim internen Wachstum eine Beschränkung auf die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen erfolgt und der Markteintritt aus eigener Kraft aus der unternehmerischen Innovationstätigkeit heraus angestrebt wird, nimmt man sich beim externen Wachstum die Fähigkeiten und Potentiale Außenstehender zu Hilfe, um den Markteintritt erfolgreich zu absolvieren. Bezüglich der Zuordnung der Akquisition, insbesondere der Produktakquisition, zum internem oder externem Wachstum herrscht Uneinigkeit in der Literatur. Remmerbach folgend wird die Akquisition dem externem Wachstum zugeordnet, da sie auf fremde Potentiale für den Markteintritt zurückgreift, auch wenn sie sich auf eigene Kapitalressourcen stützt. ¹⁰ Das externe Wachstum wird somit entweder über partnerschaftliche Projekte im Rahmen von Kooperationen, oder das Aufkaufen von Unternehmen bzw. Produkten, durch eine Akquisition, realisiert. ¹¹ Aus wettbewerbsrechtlicher Sicht ist das externe Wachstum kritisch zu beurteilen, da es sich auf den Konzentrationsgrad am Markt negativ auswirkt und die Effizienzdurchsetzung nicht in dem Rahmen fördert wie das interne Wachstum. Im Rahmen der nachfolgend vorgestellten Markteintrittsformen wird eine weitergehende Analyse der drei Grundstrategien erfolgen. Auf die Einteilung in Neuprodukteinführungsstrategie, Aufkäuferstrategie (Akquisitionsstrategie) und Partnerschaftsstrategie (Kooperationsstrategie) aufbauend, erfolgt die Auswahl zwischen mehreren Alternativen je nach Zielsetzung und Situation des Unternehmens. Eine mehrstufige Systematisierung als Kombination verschiedener Ordnungskriterien soll vermieden werden, da dies eher zur Unübersichtlichkeit

⁸ Vgl. Rall (2002), S. 16, Schaper-Rinkel (1998), S. 51

⁹ Vgl. Remmerbach (1988), S. 22

¹⁰ Vgl. Fritz/Oelsnitz (2000), S.81, Welge/Al Laham (2001), S. 451

¹¹ Vgl. Fritz/Oelsnitz (2000), S. 79, Padberg, (2000), S.13, Remmerbach (1988) S.24

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führt ¹² . Deshalb sollen weitere häufig verwendete Kriterien zur Abgrenzung ¹³ im Folgenden als die die Formen charakterisierenden Eigenschaften verwendet werden. Sie zeigen die Vor- und Nachteile der möglichen institutionellen Markt-eintrittsformen auf. Als Kriterien werden verwendet: die Beanspruchung der eigenen Ressourcen sowie das dadurch mögliche Maß der Kontrollierbarkeit der Aktivitäten auf dem neuen Markt. ¹⁴ Das Kriterium Ressourcenbeanspruchung verdeutlicht, in wie weit die eigenen Mittel gebunden sind und damit nicht anderen Investitionen zugeführt werden können. Ressourcen umfassen dabei geldwerte Mittel und Personalkapazität aber auch immaterielle Güter wie Management- und Technologie-Know- how sowie Zeit. Sowohl direkte Kosten als auch Transaktionskosten sind darunter zusammenzufassen. Kontrolle der Neumarktaktivitäten beschreibt die Möglichkeit oder Berechtigung, Einfluss auf strategische und operative Entscheidungen zu nehmen.

Die vielfältige Ausgestaltung der Grundformen sowie zahlreiche Kombinationsmöglichkeiten machen eine Gesamtdarstellung unmöglich. Nachfolgend soll jeweils eine Form aus den drei Grundkategorien Neuprodukteinführungsstrategie, Akquisitionsstrategie und Kooperationsstrategie ausgewählt und anhand der Charakteristika vorgestellt werden. Wachsende Bedeutung, auch beim internationalen Markteinritt kommt dem Franchising als kooperativem Markteinritt ¹⁵ und der Fusion im Rahmen einer Akquisition ¹⁶ zu. Des Weiteren sollen Venture Teams und Product Champions als vorbereitende Maßnahen für den selbständigen Markteintritt läutert werden. Strategische Allianzen und der virtuelle Marktteintritt sollen, trotz ihrer zunehmenden Relevanz, ¹⁷ hier keine Rolle spielen.

2.2 Selbständiger Markteintritt Der selbständige Markteintritt fußt auf internem Wachstum. Es werden, im Gegensatz zum unselbständigen Markteintritt die vorhandenen Fähigkeiten und Kapazitäten genutzt, um den Markteintritt aus eigener Kraft heraus zu realisieren. Innovative Produkte oder Verfahren werden entwickelt und auf den Markt

¹² Vgl. Padberg (2000), S. 13

¹³ Vgl. Backhaus/Büschken/Voeth (1996), S. 77-79

¹⁴ Vgl. Fritz/Oelsnitz (2000), S. 79

¹⁵ Vgl. Perlitz/Seger (2000), S. 101

¹⁶ Vgl. Fritz/Oelsnitz, (2000), S. 81

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