Widerstände gegenüber Organisationsentwicklungsmaßnahmen und Interventionsmöglichkeiten

Gliederung:

1.  Einleitung  3

2.  Grundverständnis von Organisationsentwicklung  4

2.1.  Die Laboratoriumsmethode  5

2.2.  Die Survey-Feedback-Methode  7

2.3.  Sechs Grundannahmen zum OE-Konzept nach Comelli  8

2.3.1.  Anwendung sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse  8

2.3.2.  Orientierung am Menschenbild der Humanistischen Psychologie  9

2.3.3.  Betroffene zu Beteiligten machen  9

2.3.4.  Der hohe Stellenwert des Erfahrungslernens  10

2.3.5.  Die Betonung des Prozesses  11

2.3.6.  Die Notwendigkeit systemischen Denkens  12

3.  Widerstand und Reaktanz  12

3.1.  Psychologische Reaktanz bei Freiheitseinengung  14

3.2.  Psychologische Reaktanz bei Kontrollverlust  15

4.  Die Bedeutung der Theorie der psychologischen Reaktanz für die  

  Organisationsentwicklung  16

4.1.  Supervision während einer Umstrukturierungsmaßnahme Ein Beispiel  17

5.  Einfluss des Wertewandels und der Handlungsspielraum  18

5.1.  Die Bedeutung des Handlungsspielraums  20

6.  Handlungskontrolle  21

6.1.  Handlungsspielräume und Selbstkontrolle  22

7.  Erfolgreiche Organisationsentwicklung  24

7.1.  Interventionsebene: Individuum  26

7.2.  Interventionsebene: Gruppe  28

7.2.1.  Beispiele für Teamentwicklung  29

7.3.  Interventionsebene: Organisation  30

7.3.1.  Das Aktionsforschungsmodell  31

7.3.2.  Das NPI-Modell  32

8.  Kritische Schlussbemerkungen  35

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1. Einleitung

Die Arbeitswelt durchläuft gegenwärtig eine Phase raschen Wandels. Die Verschärfung der globalen Wettbewerbssituation zwingt immer mehr Unternehmen dazu, permanente Veränderungsprozesse in Gang zu setzen. Technische und organisatorische Neuerungen halten Einzug in die Büros, Ämter, Geschäfte, Laboratorien und Fertigungshallen. Somit müssen sich Organisationen und ihre Mitarbeiter einem permanenten Veränderungs- und Optimierungsprozess unterziehen. Doppler, Fuhrmann, Lebbe-Waschke und Voigt (2002, S. 19) argumentieren, dass eine Unternehmung nur auf Dauer überleben kann, wenn ihre Lern- und Änderungsgeschwindigkeiten, den Veränderungen des Umfeldes entsprechen. Starre Bereichs-, Revier- und Verantwortungsgrenzen und die dadurch gegebenen Machstrukturen werden immer mehr durch Horizontalisierung, Prozessausrichtung der Strukturen, Abflachung und Abbau von Hierarchien aufgehoben. Die Organisationsentwicklung stellt dabei eine von verschiedenen Möglichkeiten, notwendiger Veränderungs- und An- passungsprozesse dar. Sie ist ein ausgesprochen partizipatives Konzept, mit der eine bestimmte Vorgehensweise, eine bestimmte Methode der Steuerung und Beeinflussung der Veränderungsprozesse sowie eine bestimmte Denkweise und “Philosophie” verbunden wird. Der Slogan “Betroffene zu Beteiligten zu machen”, stellt dabei das wesentliche Merkmal dieses Konzeptes dar, auf das in dieser Arbeit immer wieder bezug genommen wird. Organisationsentwicklung impliziert nicht nur eine Leitlinie im Umgang mit Mitarbeitern, sondern es macht auch mögliche Ursachen von Widerständen deutlich. Eine Abkehr von idealtypischen OE-Maßnahmen können Widerstandshandlungen hervorrufen, die sich auf die, in dieser Arbeit skizzierte „Theorie der psychologischen Reaktanz“, bei möglicher Freiheitseinengung oder Kontrollverlust, zurückführen lassen. In Anlehnung an Schmidt (1996, S. 15) werden Widerstände im Zusammenhang mit der Reaktanztheorie betrachten und anschließend zwei Themenbereiche abghandelt, die für das Thema dieser Arbeit von Bedeutung sein können. Erstens, wird die „Theorie der psychologischen Reaktanz“ (Brehm 1966) als Reaktion auf Freiheitseinengung diskutiert werden, dabei wird auf das Konzept der Handlungs- spielraumerweiterung bezug genommen. Zweitens, Handlungsspielaumer-

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weiterungen, die als Resultat von Organisationsentwicklungsmaßnahmen diskutiert werden, können aber auch Unsicherheiten und damit den Verlust von Handlungskontrolle produzieren. Reaktanz wird hier, in Anlehnung an Heckhausen (1988, S. 482) als unmittelbare Reaktion auf die erfahrene Nicht- Kontrollierbarkeit gesehen.

Im zweiten Teil dieser Arbeit werden dann die Bedingungen diskutiert, die zum optimalen Erfolg eines OE-Prozesses beitragen.

2. Grundverständnis von Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung wird als ein intentionaler, also geplanter, gesteuerter und systematischer Prozess verstanden, der zur Veränderung von Verhaltenswei- sen und Strukturen innerhalb von Organisationen führen soll. Insbesondere die theoretischen und praktischen Kenntnisse der Arbeits- und Organisationspsycho- logie sind für die Organisationsentwicklung grundlegend. Zusammenhänge ver- schiedener Problemstellungen und komplexer Prozesse können durch interdiszi- plinäre Ansätze psychologischer, soziologischer und betriebs-, sowie personal- wirtschaftlicher Sichtweisen erschlossen werden. Das Ziel der Organisationsent- wicklung ist eine gesteigerte Effektivität bei der Lösung von Problemen und dem Erreichen ihrer Ziele. Eine langfristige Veränderung personeller und situativer Faktoren vermag nicht nur die Produktivität, sondern auch die Lebensqualität in- nerhalb einer Organisation zu erhöhen (French, Bell 1977, S. 31 ff.). Ein wesentli- ches Oberziel der Organisationsentwicklung ist die Verbindung von Effektivität und Humanisierung. Auch Gebert (1974, S. 11 ff.) nennt die Humanisierung der Arbeitswelt und die Erhöhung der Leistungsfähigkeit, Flexibilität, Veränderungs- und Innovationsbereitschaft einer Organisation als Hauptziele der Organisations- entwicklung. French und Bell (1990, S 90 f.) führen hierzu zwei grundsätzliche Annahmen an, die in der OE-Konzeption in bezug auf Menschen gemacht werden. So weisen sie darauf hin, dass Menschen ein Bedürfnis nach individueller Entfal- tung und Entwicklung haben und sich ihrem individuellen Potential zu entwickeln suchen. Zweitens, möchten und können Menschen einen effektiveren Beitrag zu den Zielen der Organisation leisten, als dies oftmals jeweilige Organisationssitua- tionen zulassen. Oft bleiben konstruktiv empfundene Vorschläge von Mitarbeitern unberücksichtigt.

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Zum Beispiel kann der Versuch, ein Problem durch horizontale Kommunikation zwischen den Abteilungen zu lösen, mit dem Hinweis unterdrückt werden, dass er dem Prinzip der Einhaltung des Dienstweges widerspricht.

Viele OE-Interventionen zielen auf eine Entfaltung der Persönlichkeit, der persön- lichen Beiträge von Mitarbeitern ab oder streben eine Veränderung der organisa- torischen Bedingungen an, die einer entsprechenden Entfaltung im Wege stehen. So kann nicht jede Veränderungsmaßnahme in Organisationen als Organisations- entwicklung bezeichnet werden. Unter einem „klassischen“ Konzept der Organi- sationsentwicklung wird also eine Vorgehensweise verstanden, die durch be- stimmte typische Grundannahmen und Grundüberzeugungen gekennzeichnet ist. Die von French und Bell (1977, S. 31 f.) skizzierten, grundsätzlichen Annahmen zur Organisationsentwicklung, lassen sich durch Theorien und Technologien der angewandten Sozialwissenschaften stützen. Für die Autoren ist die Organisations- entwicklung ein geplanter, langfristiger und organisationsumfassender Wandel, der von den Betroffenen mitgetragen wird. Dabei vollzieht sich dieser Wandel durch erfahrungsgeleitete Lern- und Problemlösungsprozesse, die durch Verfah- ren der angewandten Sozialwissenschaften induziert und unterstützt wird. Diese genannten Charakteristika der Organisationsentwicklung sollen an zwei Ansätzen thematisieren werden, die Comelli (1985, S. 45 ff.) als „Zwei-Quellen-Theorie“ versteht und die sich in den weiter unten skizzierten Grundannahmen und Grund- überzeugungen, die er auch als „Philosophie“ der Organisationsentwicklung be- zeichnet, wiederspiegeln. Danach hat sich die Organisationsentwicklung aus dem Gruppendynamischen Verfahren, insbesondere der Laboratoriumsmethode, die gegen Ende der 40er Jahre von Kurt Lewin am „Institute for Social Research“ der Universität von Michigan in Ann Arbor angeregt wurden und der sogenannten Datenerhebungs- und Rückkopplungsmethode oder „Survey-Feedback-Methode entwickelt.

2.1. Die Laboratoriumsmethode

Das Laboratoriumstraining oder gruppendynamische Training (Anger 1980, S. 804 ff.) verfolgte das Ziel, Mitgliedern von ad hoc zusammengesetzten Gruppen, die nur nach der Regel des „Hier und Jetzt“ agieren durften, die sich in der Grup-

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pe abspielenden Prozesse bewusst zu machen und Feedback darüber zu erlangen, wie sie selbst auf andere wirkten. Das „Hier und Jetzt“ bedeutet, dass nur die ak- tuellen Vorgänge in der Gruppe, Materialien des Lernens stellen. Damit wurde eine mögliche Voreingenommenheit, beruhend auf unüberprüfbare und einseitige Berichte aus anderen Situationen, zu überwinden versucht. Aus diesem Grund, wurden in der klassischen Form der Laboratoriumsmethode, Gruppen aus Perso- nen gebildet, die sich bisher nicht kannten. Dadurch, dass es keine klaren Ein- fluss- und Statusverhältnisse gab und Trainer keine formale Führungsrolle bean- spruchten, fehlten den Teilnehmern die üblichen vertrauten Anhaltspunkte für die soziale Orientierung, wodurch sie eher offenes und nicht nur gewohnheitsmäßi- ges, rollenkonformes Verhalten zeigen konnten. Durch die Laboratoriumsmethode sollten sich die Teilnehmer bewusst werden, wie sie selbst auf andere wirkten. Dies geschieht in erster Linie durch das Feedback (Gebert, Rosenstiel 2002), dass sich durch folgende Merkmale charakterisieren lässt:

N freie Rückmeldung einzelner Teilnehmer an andere, N Gruppenfeedback an einzelne Mitglieder, N Teilgruppenrückmeldung an eine Teilgruppe, N formalisiertes Feedback, anhand von Checklisten, N und der Analyse von Tonbandaufnahmen.

Durch das Feedback soll eine Lockerung eingefahrener Verhaltensweisen ange- regt und eine Änderung bisheriger Erlebens- und Verhaltensweisen initiiert wer- den. Jedoch erweisen sich die Versuche als schwierig, die Laboratoriumsmethode bei natürlichen Gruppen in Organisationen durchzuführen. Die gelernten und ein- geübten Verhaltensweisen lassen sich nicht ohne weiteres auf die Arbeitssituation übertragen. Gebert (1972, 1976) weist darauf hin, dass die Bedingungen am Ar- beitsplatz objektiv unverändert sind und Arbeitskollegen innerhalb der Arbeits- gruppe untrainiert bleiben. Aus der Laboratoriumsmethode entwickelte sich schließlich das Konzept der Teamentwicklung, durch die Personen, innerhalb be- stimmter Aufgabenzusammenhänge, miteinander kooperieren und ihre Beziehun- gen zueinander reflektieren und entwickeln können.

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2.2. Die Survey-Feedback-Methode

Die zweite wesentliche Quelle der Organisationsentwicklung läßt sich auf die Ar- beiten des 1945 von Lewin begründeten Research Center for Group Dynamics, am Massachusetts Institute of Technology zurückführen. Mit der Survey- Feedback-Methode (Datenerhebungs- und Rückkopplungs-Methode) wurde eine spezielle Form der Aktionsforschung begründet, die darauf beruht, empirische Daten an die Betroffenen zurückzumelden, um ihnen die Möglichkeit zu geben, auf der Grundlage zurückgemeldeter Informationen, die eigene Situation selbst zu modifizieren. Nach Rosenstiel L., Molt W., Rüttinger B. (1995, S. 316 ff.) steht der Forscher dem Klienten nicht mehr nur als Experte gegenüber, sondern es wird vielmehr versucht, einen gemeinsamen Problemlösungsprozess durchzuführen, was sich wie folgt als Ablaufschema eines allgemeinen Steuerungskonzepts der Organisationsentwicklung kennzeichnen lässt:

1. Kontaktphase: Das OE-Projekt beginnt mit der Kontaktaufnahme eines Kli-

enten mit einem Berater.

2. Vorgespräche: Der vorläufige Rahmen des Projekts wird abgesteckt, es wird

z.B. geklärt, ob der OE-Prozess langfristig angelegt wird, welche Methoden zum Einsatz kommen, oder wie die Rolle des Beraters definiert wird.

3. Vereinbarung des Vorgehens: Formen der Zusammenarbeit und die Art des

Vorgehens werden präzisiert und geregelt. Desweiteren findet eine Diagnose oder Ursachenklärung der Probleme statt. Betroffene Mitarbeiter werden miteinbezogen, oder es wird geklärt, welche Mitarbeiter des Unternehmens eine Projektgruppe bilden.

4. Datenerhebung: Die Datensammlung soll ja die Sichtweisen möglichst aller

Beteiligten zu den Problembereichen reflektieren. Dementsprechend können auch alle Erhebungsmethoden der Sozialforschung eingesetzt werden.

5. Aufbereitung der Daten und Datenrückkopplung: Gesammelte Daten werden

aufbereitet und zusammengefasst und an die Befragten zurückgemeldet.

6. Diagnose: Aus den rückgemeldeten Daten erfolgt eine systematische Prob-

lemdefinition, auf die sich die Betroffenen möglichst einheitlich verständi- gen.

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7. Maßnahmenplanung und –durchführung, Erfolgskontrolle: Einzelne Mitar- beiter oder Gruppen übernehmen die Verantwortung für die einzelnen Pro- jekte. Der Berater übernimmt dabei die Rolle eines Moderators oder Trai- ners. Die Erfolgskontrolle umfasst die gemeinsame Durchführung und Aus- wertung der erhobenen Informationen.

Aus der Survey-Feedback-Methode und der Aktionsforschung ergeben sich also typische Merkmale der Organisationsentwicklung, die in Anlehnung an Fengler (1978, S. 378) durch eine Aufhebung der Subjekt-Objekt-Spaltung gekennzeich- net ist. Versuchsleiter und Versuchpersonen arbeiten gleichberechtigt zusammen, indem sie in einer für jedermann durchschaubaren Untersuchungssituation, ge- meinsam ein Instrumentarium entwickeln und gewonnene Daten in ihrer Bedeu- tung für die Fragestellung erörtert werden.

2.3. Sechs Grundannahmen zum OE-Konzept nach Comelli

Comelli (1985, S. 143 ff.) weist auf sechs Positionen hin, die für die Vorgehens- weise nach der OE-Methode typisch und wichtig sind. Dabei bezeichnet er diese Grundannahmen und Grundüberzeugungen als „Philosophie“ der Organisations- entwicklung. Sie können auch als Thesen verstanden werden, die bei Organisati- onsentwicklungsmaßnahmen möglichst weitgehend verwirklicht werden sollten. Nachfolgend möchte ich diese sechs Positionen/Thesen kurz skizzieren, weil sie dem zugrundegelegten Thema dieser Arbeit, Entstehungsursachen und Lösungs- möglichkeiten von Widerständen im OE-Prozess, wesentliche Diskussionsgrund- lagen bietet.

2.3.1. Anwendung sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse

Erstens macht Comelli auf den bereits angesprochenen und entscheidenden Unter- schied zur klassischen Umorganisation, sowie der sogenannten Organisationspla- nung aufmerksam, der durch die bewusste Anwendung sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse bei Planung, Durchführung und Bewertung von Veränderungspro- zessen deutlich wird. Da jede Umorganisation nicht nur betriebswirtschaftliche Dimensionen beinhaltet, sondern auch Menschen betrifft und auf sie einwirkt,

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