Welcher Zusammenhang besteht zwischen der Organisationsstruktur und der Strategie eines Unternehmens ?

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„[…]that a company´s strategy in time determined its structure[...]“ 1

“Ich kann Chandlers Argument zwar nachvollziehen, nur denke ich, dass er es völlig verkehrt hat“ 2

Zu den wichtigsten Einflussgrößen der Unternehmensleitung auf den Erfolg eines Unternehmens zählen Unternehmensstrategie und Organisationsstruktur. Voraussetzung für die erfo lgreiche Definition einer längerfristig funktionierenden Strategie, und die Schaffung einer harmonischen Organisationsstruktur, ist die Berücksichtigung des Zusammenspiels dieser beiden Faktoren. Beispielsweise zeigt oftmals eine neu entwickelte Unternehme nsstrategie, in Kombination mit einer vorhandenen und hierfür ungeeigneten Organisationsstruktur, keinen Erfolg, sondern schafft eine Vielzahl neuer Probleme. Dies wird durch viele fehlgeschlagene Sanierungsprojekte, wie z.B. die Sanierung des Textilherstellers Kunert und dessen Marke Burlington mit Hilfe der Unternehmensberatung Roland Berger, verdeutlicht. 3 Genauso kann aber auch die Implementierung einer neuen Organisationsstruktur, die nicht mit der existierenden Unternehmensstrategie harmoniert, große Schäden im Unternehmen anrichten. Diese äußerst komplexen Wechselwirkungen zwischen Organisationsstruktur und Strategie werden in der aktuellen betriebswirtschaftlichen Forschung im angelsächsischen Raum in extremen Gegenpositionen diskutiert. Renommierte Forscher und Praktiker, wie Chandler, Peters, Galbraith, Mintzberg und Quinn, vertreten sehr unterschiedliche Standpunkte bezüglich des Zusammenhangs zwischen Organisationsstruktur und Strategie. Eine nähere Betrachtung der verschiedenen Aspekte dieses Zusammenhangs erscheint daher sehr interessant. Im Folgenden werden die verwendeten Begriffe Organisationsstruktur und Strategie kurz definiert. Danach wird ceteris paribus allgemein der Zusammenhang zwischen Strategie und Organisationsstruktur analysiert. Aufbauend darauf wird in einem nächsten Schritt der

1 Chandler (1990), S.383.

2 Peters (1993), S.217.

3 Siehe hierzu Klawitter (2001), S.40 – 42.

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Zusammenhang zwischen den drei Normstrategien nach Michael Porter 4 mit den weit verbreiteten Organisationsformen der Funktional-, Sparten-, und Matrixorganisation, dargestellt. In einem Fazit werden dann abschließend die wichtigsten Faktoren des Zusammenhangs zwischen Organisationsstruktur und Strategie zusammengefasst.

Domschke und Scholl definieren Strategie als Vorgehensweise zur langfristigen Ausschöpfung von Erfolgspotentialen in einem Unternehmen. 5 Hierbei wird festgelegt, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen aktiv bleiben soll. Diese Ausschöpfung von Erfolgspotentialen sollte nach Porter durch eine von drei Strategien erfolgen, die einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz im Bereich der Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentration realisieren. Das Operieren des Unternehmens im geplanten Tätigkeitsfeld wird im Rahmen der Organisationsstruktur des Unternehmens nach DIN-ISO 9000 (2000) durch ein Gefüge von Verant wortungen, Befugnissen und Beziehungen zwischen Personen verwirklicht. Zu einer erfolgreichen Verwirklichung der definierten Unternehmensziele gehört die Kommunikation dieser Ziele an die Mitarbeiter der Firma. Außerdem müssen Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele entschieden, delegiert und von den richtigen Mitarbeitern motiviert ausgeführt werden. Generell kann man sagen, dass Matrixorganisationen für eine klare Delegation von Arbeiten auf Grund von Kompetenzüberschreitungen denkbar schlecht geeignet sind. „ […] virtually none of the excellent companies spoke of itself as having a formal matrix structures.“ 6 schreibt der Ex-Mc Kinsey Berater Tom Peters. Trotzdem wird auch diese Organisationsform im Folgenden auf Grund des häufigen Vorkommens in der Praxis betrachtet.

Erfolgt der allgemeine Informationsfluss und die Kommunikation über die Unternehmensziele innerhalb des Unternehmens hauptsächlich durch Unternehmensfunktionen, wie z.B. Produktion, Marketing oder Personal, spricht man von einer funktional strukturierten Organisationsform. Diese funktionale Organisationsstruktur eignet sich zur Verfolgung der Strategie der Kostenführerschaft, da Aufgabenbereiche hier sehr klar getrennt sind. Die klare Abgrenzung der Unternehmensfunktionen ermöglicht ihre strikte Kostenkontrolle, ohne die eine Strategie der Kostenführerschaft nicht durchführbar ist. Allerdings ist die Gesamtkostenkontrolle jedes Produktes durch oftmals schwierig zu

4 Vgl. Porter (1998), S. 40 f. .

5 Siehe hierzu Domschke / Scholl (1999), S.338.

6 Peters (1995), S.307.

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ermittelnde Verrechnungsfaktoren der genutzten Unternehmensfunktionen nur schwer möglich. Hier kann dafür ein Fokus auf die Kostenkontrolle der oftmals kostenintensiven Funktionen, wie Produktion oder Forschung und Entwicklung, gesetzt werden. Eine Überwachung von produktspezifischen Kosten ist in einer Spartenorganisation sehr viel besser möglich, als in einer funktionalen Organisationsform. Durch die Aufgliederung von Sparten, d.h. Bereichen, in der Spartenorganisation kann sehr genau definiert werden, ob das jeweilige Angebot eines Produktes oder einer Dienstleistung auf Dauer kostengünstig produzierbar und absetzbar ist. Allerdings können oftmals in einer Spartenorganisation die benötigten Skaleneffekte für eine Kostenführerschaft nicht ausreichend realisiert werden, da die Unternehmensfunktionen für jede Sparte finanziert werden müssen. Zur Reduktion dieses hohen Finanzierungsaufwandes könnten bestimmte Unternehmensfunktionen aus den Sparten zusammengefasst, und unter der Unternehmensleitung platziert, werden. In diesem Fall baut man eine Spartenorganisation mit funktionalen Elementen auf. Generell kann der erhöhte Kostenaufwand durch mehrfaches Vorhandensein identischer Funktionen in verschiedenen Sparten allerdings auch in der Organisationsstruktur einer Matrixorganisation ausgeglichen werden. In dieser Organisationsform werden Stellen nach zwei oder mehreren Kriterien geschaffen. 7 Der hierdurch wiederum bedingte Koordinationsaufwand ist oftmals sehr kostspielig. Daher kann mit dieser Organisationsstruktur i. d. R. keine Strategie der Kostenführerschaft realisiert werden.

Im Rahmen einer Matrixorganisationsstruktur sollte eher eine Differenzierungsstrategie realisiert werden. Diese Strategie ist dadurch gekennzeichnet, dass sich die eigenen Produkte durch ihre Eigenschaften signifikant von den Produkten der Wettbewerber unterscheiden. Der Zusammenhang zwischen Organisationsstruktur und Strategie ist hier die Erfüllung der Funktion der kontinuierlichen Überwachung des Wettbewerbs, um auf Beständigkeit und Unterscheidung der Differenzierungsmerkmale zu achten. Ein kontinuierlicher Informationsfluss vom Markt in das Unternehmen und dann innerhalb des Unternehmens ist bei dieser Strategie essentiell. Wissenschaftler im Forschungs- und Entwicklungsbereich sollten hier durch die Organisationsstruktur motiviert werden. Diese geforderte Informationsübertragung kann durch eine Matrixorganisation auf Grund der kurzen Informationswege ohne Umwege über andere Abteilungen sehr gut erreicht werden. Auch eine Entscheidungsdezentralisation sollte mit dieser Strategie in der Organisationsstruktur gefördert werden, da sonst nicht die gewünschten

7 Vgl. zu einer Diskussion der Matrixstruktur Thommen / Achleitner (1998), S.725.