Widerstände in Change-Prozessen - Darstellung mit Anwendungsbezug und kritische Würdigung

I

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Widerstand im Wandel  1

2.1  Mögliche Definitionen von Widerstand  1

2.2  Erscheinungsformen von Widerstand  2

3.  Mögliche Ursachen für Widerstand im Wandel  3

3.1  Organisationsbedingte Ursachen  4

3.2  Personenbedingte Ursachen  4

4.  Die Bedeutung von Widerstand im Wandel  7

5.  Konstruktiver Umgang mit Widerstand im Wandel  8

5.1  Akzeptanz  9

5.2  Kommunikation  10

5.3  Partizipation  11

6.  Resümee und Ausblick  13

7.  Literaturverzeichnis  14

II

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle1: Allgemeine  Symptome für Widerstand  2

Tabelle2: Potentielle  Vorteile von Mitarbeiterpartizipation  11

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1. Einleitung

Ein im Rahmen von Change-Prozessen immer wieder auftretendes Problem ist der Widerstand betroffener Mitarbeiter und Führungskräfte gegen die geplanten Änderungen, der bis hin zum Scheitern des Wandels führen kann. Nicht selten herrscht Unsicherheit bei den Initiatoren von Ver änderungen gegenüber diesem Phänomen, dem Erkennen, Einordnen, und dem Umgang mit Widerständen. Dies führt dazu, dass Widerstand gegen Wandel, der von einigen Autoren auch als ein „erfolgskritischer Faktor“ dargestellt wird (vgl. Doppler/Lauterburg 2000, S. 293) von den für den Wandel Verantwortlichen verdrängt, missachtet, oder nicht erkannt wird. Im Rahmen dieser Hausarbeit soll erörtert werden wie Widerstände in Or-ganisatorischen Wandelprozessen einzuschätzen und zu beurteilen sind, bzw. welche Rolle Sie für das gelingen des Wandels spielen, und welche Möglichkeiten sich von Seiten der Organisation ergeben darauf Einfluss zu nehmen, diese in den „Wandel fördernde Bahnen“ zu lenken.

2. Widerstand im Wandel

2.1 Mögliche Definitionen von Widerstand

Der Begriff Widerstand wird in der Literatur sehr unterschiedlich verwendet, und eine einheitliche Definition gibt es kaum. Eine weit gefasste Begriffsdefinition findet sich in Doppler/Lauterburg (2000, S. 293): „Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorhergesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, >> logisch<< oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden.“ Widerstände sind demnach also bestimmte Verhaltensweisen, die den Veränderungsprozess behindern, so dass Widerstand oftmals als etwas Destruktives interpretiert wird.

Nach Schmidt, M. (1996, S. 37 zit. Nach Watson 1975, S. 415), können als Widerstände gegen Veränderung auch „alle Kräfte die zur Stabilisierung der individuellen Persönlichkeit oder sozialer Systeme beitragen“ betrachtet werden. Aus dieser Perspektive bekommt Widerstand also einen bewah- renden, erhaltenden Charakter, auch wenn sich dies oftmals gerade gegen

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die angestrebten Veränderungen im Unternehmen richtet (vgl. Krebsbach-Gnath 1992, S. 38).

Krebsbach-Gnath (1992) und Doppler/Lauterburg (2000) beschreiben Widerstand sogar als „normale“ Begleiterscheinung und ganz alltägliches Phänomen jedes Entwicklungsprozesses, ohne das es kein Ler nen und keine Veränderung gibt.

2.2 Erscheinungsformen von Widerstand

Beispiele finden sich in der Literatur oftmals nur in Form von Auflistungen von Handlungsweisen, die als Zeichen des Widerstands gegen Veränderungen zu sehen sind:

Erhöhung der Fluktuationsrate, e rhöhter Absentismus, Z unahme von Krankheiten, Verminderung des Arbeitstempos, Dienst nach Vorschrift, Streik, Zerstörung von Produktionsmitteln, Fabrikbesetzungen, „sachliche“ Gründe als Vorwand der Ablehnung, nur scheinbares Akzeptieren, später Rückkehr zum alten Zustand, Kritikäußerungen gegenüber dem Vorgesetzten, Diffamierung von Personen, Versetzungsgesuche, Bildung von Gruppen gegen V eränderung (vgl. Schmidt, M. 1996, S. 36 zit. n ach Hermann 1984, S. 185), um nur einige Beispiele zu nennen. Widerstand ist jedoch nicht immer unmittelbar und so eindeutig zu erkennen, häufig tritt er diffus auf (vgl. Doppler/Lauterburg 2000, S. 295), und keineswegs tritt er immer von den Widerstand leistenden Personen bewusst und willentlich oder vorsätzlich gesteuert auf. (vgl. Krebsbach-Gnath 1992, S. 40 und Doppler/Lauterburg S. 294). Doppler/Lauterburg (2000, S. 296, Abb.32) nennen allgemeine Symptome für Widerstand:

Tabelle1: Allgemeine Symptome für Widerstand

(umgewandelt nach Doppler/Lauterburg 2000, S. 296, Abb. 32) Krebsbach-Gnath (1992, S.38 ff.) zeigt auf, dass sich „für eine Vielzahl von Unternehmen Verhaltensweisen in Wandelprozessen - unabhängig vom Grad, Umfang und Inhalt der Neuerung -“ exemplarisch in bestimmte Schlüsselgruppen einteilen lassen, und damit wiederum die gewisse Nor- malität des Zusammenhangs von Wandel und Widerstand deutlich wird: