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Inhaltsverzeichnis II

1.  Einleitung  1

2.  Bank und Bankleistung  2

2.1  Die Bank im Sinne dieser Arbeit  2

2.2  Besonderheiten der Bankleistung  2

3.  Die Vergütung  2

3.1  Grundstruktur der Vergütung  2

3.2  Flexible Vergütung im Allgemeinen  3

3.3  Flexible Vergütung im Sinne dieser Arbeit  3

3.4  Ziele der flexiblen Vergütung aus Sicht der Bank  3

4.  Anforderungen an ein flexibles Vergütungssystem  4

5.  Flexible Vergütung aus Sicht der Bank  5

5.1  Vorteile aus Sicht der Bank  5

5.1.1  Motivation der Mitarbeiter  5

5.1.2  Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter  5

5.1.3  Flexibilisierung der Personalkosten  6

5.1.4  Ergebnisverstetigung, glättung  6

5.1.5  Risikoverteilung  6

5.1.6  Weitere Vorteile  7

5.2  Nachteile aus Sicht der Bank  7

5.2.1  Nicht zutreffende Grundannahmen  7

5.2.2  Wahl der Bemessungsgrundlage  8

5.2.3  Beziehung Leistung - Belohnung  9

5.2.4  Verfehlen des Motivationszieles  10

5.2.5  Rechtliche und soziale Hemmnisse  10

5.2.6  Neu entstehendes Konfliktpotential  11

5.2.7  Förderung nicht intendierter Verhaltensweisen  11

5.2.8  Weitere Nachteile  12

6.  Flexible Vergütung aus Sicht der Mitarbeiter  14

6.1  Vorteile  14

6.2  Nachteile  15

II

7. Fazit 16

Anhang IV Musterfragebogen I V Musterfragebogen II VI Literaturverzeichnis VII

III

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Als erste der deutschen Großbanken hat die Commerzbank ein maßgeblich von der persönlichen Leistung abhängiges Vergütungssystem für ihre Vorstände eingeführt. „Unsere Mitarbeiter haben bereits seit einigen Jahren einen leistungsbezogenen Gehaltsbestandteil“, erklärt der neue Commerzbank-Chef Klaus-Peter Müller die Maßnahme. „Aus dieser Verantwortung kann sich auch der Vorstand nicht stehlen.“ Spiegel, 02.06.2001

In letzter Zeit beschäftigen sich immer mehr Wissenschaftler und auch deutsche Unternehmen mit dem Konzept der flexiblen Vergütung. Dieser Trend erreichte Deutschland, wie viele Entwicklungen zuvor, aus dem anglo-amerikanischem Raum. Er erscheint, gerade vor dem Hintergrund der aktuellen Ertragsprobleme fast aller Banken, als erfolgversprechender Weg, Kosten „in den Griff zu bekommen“ und Erträge zu steigern. Diese Hausarbeit soll sich mit den Chancen und Risiken eines solchen Vergütungssystems beschäftigen.

Um dieses Thema zu untersuchen, erfolgt zunächst eine Definition des Begriffes „Bank“ und eine Darstellung der Besonderheiten von Bankleistungen. Anschließend erfolgt die Beschreibung der bestehenden Vergütungsstruktur, der flexiblen Vergütung im Allgemeinen und der flexiblen Vergütung im Sinne dieser Arbeit. Im Anschluß daran werden die Ziele, die eine Bank mit einem solchen System verfolgt, bestimmt. Welche Anforderungen daraus resultierend an ein solches System gestellt werden, soll darauffolgend dargelegt werden.

In den sich anschließenden Kapiteln soll versucht werden, Vor- und Nachteile, jeweils aus Sicht der Bank als Initiator einer solchen Entwicklung und aus Sicht der Mitarbeiter als unmittelbar Betroffene, zu erörtern. Aufgrund des hier gesteckten Rahmens ist eine umfassende Betrachtung nicht möglich.

Im Punkt 7) erfolgt eine kurze Zusammenfassung der vorangegangenen Betrachtungen. Die zentrale Frage, die eine Bank sich in diesem Zusammenhang stellen könnte, lautet: Lohnt sich die Implementierung eines flexiblen Vergütungssystems?

1

Im Vorfeld wurde durch den Autor eine Befragung der Mitarbeiter der Commerzbank AG Leipzig und der Dresdner Bank AG Leipzig durchgeführt. Auf eine Auswertung der Fragebögen wurde jedoch wegen der geringen Rücklaufquote verzichtet.

2

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Die „Bank“ im Sinne dieser Arbeit ist definiert als ein „Unternehmen, das Bankdienstleistungen erbringt“, in Anlehnung an den Paragraphen 1 des Kreditwesengesetzes in der Fassung vom 01. Januar 1999.

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Bankleistungen sind unstofflich ¹ . Das hat zur Folge, daß die Qualität von Bankprodukten nur

schwer objektiv meßbar ist. Sie kann nicht an Daten wie Größe, Farbe, Gewicht festgemacht werden.

Bankprodukte sind oft abstrakt ² und hochkomplex. Sie sind mit erheblichen

Beratungsaufwand verbunden. Trotz der erfolgten, ausführlichen Beratung sind Kunden oft nicht in der Lage, Bankprodukte wirklich zu durchdringen und in all ihren Details zu verstehen. Hier ergibt sich ein große Abhängigkeit vom Berater und dadurch auch die Notwendigkeit eines Vertrauens.

Bankleistungen sind, wie alle Dienstleistungen, nicht lagerfähig ³ . Dies hat zur Folge,

daß der Produktionsprozeß nicht vom Prozeß der Distribution getrennt werden kann. Ein weiteres Merkmal von Bankleistungen ist die Tatsache, daß diese durch Verbundeffekte gekennzeichnet sind ⁴ . Der Abschluß eines Geschäftes zieht meist

Folgegeschäfte nach sich.

Ein Punkt, der ebenfalls bei der Charakterisierung von Bankleistungen angesprochen wird, ist der Dualismus der Bankleistungen ⁵ . Es handelt sich stets um eine „Wertleistung“ im

Sinne der Verwendung des für Banken typischen monetären Faktors und um eine „Betriebsleistung“.

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Die Gesamtvergütung eines Bankmitarbeiters setzt sich zusammen aus einem Grundgehalt, gesetzlichen und freiwilligen Sozialleistungen und u.U. aus einem flexiblen Bestandteil ⁶ .

¹ vgl. Schierenbeck, Henner, u.a., 1996, S. 57f

² ebenda, S.57f

³ ebenda, S. 57f

⁴ vgl. Rinker, 1997, S. 72

⁵ vgl. Schierenbeck, Henner, u.a., 1996, S. 57f

⁶ vgl. Erdmann, Ulrike, 1991, S. 40

3

Der fixe Anteil der Vergütung wird meist monatlich ausbezahlt, die flexiblen Anteile meist einmal pro Jahr.

Die Vergütung des überwiegenden Anteils der Mitarbeiter ist im jeweils gültigen Tarifvertrag geregelt ⁷ .

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Unter flexibler Vergütung werden in der Literatur Formen der Entlohnung verstanden, bei denen ein Teil der Gesamtvergütung ex ante in seiner Höhe unbestimmt ist und von gewissen Kriterien abhängt.

Zunehmend werden in den Unternehmen vor Beginn einer Periode Ziele vereinbart, deren Erfüllungsgrad am Ende der Periode im Rahmen einer Leistungsbewertung gemessen wird. Das Führen mittels Zielen wird als „management by objectives“ bezeichnet.

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Diese Arbeit beschränkt sich nicht auf eine spezielle Form der flexiblen Vergütung. Es werden die Chancen und Risiken einer Vergütung untersucht, die zum Teil variabel ist und in ihrer Höhe von der Leistung des Mitarbeiters abhängt, unabhängig davon, wann, wie und woran diese gemessen wird.

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Als Ziele eines flexiblen Vergütungssystems findet man in der Literatur unter anderem folgende Punkte: Motivation der Mitarbeiter ⁸ Verhaltenssteuerung ⁹ Flexibilisierung der Personalkosten ¹⁰ Ergebnisglättung bzw. -verstetigung ¹¹ .

Dies sind die wichtigsten Ziele. Weitere Ziele können zum Beispiel sein:

- Schaffung eines qualifizierten Mitarbeiterstammes 12

- Verbesserung des Unternehmensimages auf Absatz- und Arbeitsmärkten 13

⁷ vgl. Rinker, 1997, S. 256

⁸ vgl. Rinker, 1997, S. 8

⁹ ebenda, S. 8

¹⁰ ebenda, S. 8

¹¹ ebenda, S. 166

¹² vgl. Banderet, 1994, S. 144

¹³ ebenda, S. 144

4

- Transfer von Ergebnisrisiken zwischen MA und Unternehmen 14

Inwieweit diese Ziele für eine Bank erstrebenswert sind bzw. Vorteile darstellen, wird im Punkt 5.1) dargelegt.

Selbstverständlich existiert eine Fülle von spezifischen Zielen, die eine Bank verfolgen kann. Hier wurden lediglich die Hauptargumente genannt. Weitere Ziele lassen sich oft den genannten Punkten unterordnen bzw. stellen nur eine speziell auf die Belange der jeweiligen Bank zugeschnittene Ausprägung dar.

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Damit die unter 3.4) aufgezählten Punkte erreicht werden, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt werden.

Eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg eines solchen Vergütungssystems ist, daß die angebotene Belohnung für gute Leistung in Form von Geld vom Mitarbeiter auch als Belohnung empfunden wird ¹⁵ (vgl. Tabelle 2 im Anhang) bzw. daß die angebotene Belohnung auch als attraktiv ¹⁶ empfunden wird.

Um die an ein System der Vergütung gestellten Ziele zu erreichen, müssen die Mitarbeiter ein solches System akzeptieren ¹⁷ .

Um die Akzeptanz seitens der Betroffenen zu gewährleisten, müssen folgende Anforderungen erfüllt sein.

¹⁸ beinhaltet, daß der Mitarbeiter wirklich in der Lage ist, über seinen %HHLQIOX‰EDUNHLW

persönlichen Arbeitseinsatz die der Vergütung zu Grunde liegende Größe zu beeinflussen. ¹⁹ ist dann gewährleistet, wenn die Person die Zusammenhänge zwischen 7UDQVSDUHQ]

Leistung und Entlohnung nachvollziehen kann. Die 2EMHNWLYLWlW GHU /HLVWXQJVPHVVXQJ ²⁰ ist dann gegeben, wenn die

Bemessungsgrundlage am Anfang einer Periode eindeutig bestimmt und am Ende der Periode objektiv meß- und nachprüfbar ist.

Über den Erfolg des Systems entscheidet auch die $QJHPHVVHQKHLW ²¹ der Entlohnung. Hier

spielt besonders die relative Lohngerechtigkeit, also die vom Mitarbeiter im Vergleich mit

¹⁴ vgl. Rinker, 1997, S. 7

¹⁵ vgl. Banderet, 1994, S. 144

¹⁶ vgl. Banderet, 1994, S. 174f

¹⁷ vgl. Weidner, 2000, S. 10 ¹⁸ vgl. Bucksteeg, Thomas, 1994, S. 12 ¹⁹ vgl. Schierenbeck, Henner, u.a, 1996, S. 78 ²⁰ vgl. Rinker, Andreas, 1997, S. 47 ²¹ vgl. Banderet, Stephanie, 1994, S. 166

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