Wissenschaftstheorie  Heiko von der Gracht  

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS   I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   II

1.  EINLEITUNG.  1

2.  VOM RESSOURCENBASIERTEN ZUM WISSENSBASIERTEN ANSATZ.  1

2.1  DER GRUNDGEDANKE DES RESSOURCENBASIERTEN ANSATZES.  1

2.2  DIE ENTWICKLUNG ZUM WISSENSBASIERTEN ANSATZES.  3

2.3  DER WISSENSBEGRIFF IM WISSENSBASIERTEN ANSATZ.  5

2.4  WETTBEWERBSERFOLGE DURCH WISSEN  7

3.  „INNOVATION“ AUS SIC HT DES WISSENSBASIERTEN ANSATZES  8

4.  FAZIT UND KRITISCHE WÜRDIGUNG  10

LITERATURVERZEICHNIS   11

ANHANG.   13

DOCTORAL  PROGRAM 2005  I

Wissenschaftstheorie Heiko von der Gracht

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Systematisierung wissensbasierter Forschungen im strategischen Management.....7 Abbildung A 1 Gegenüberstellung von ressourcen-, kompetenz- und wissensbasiertem Ansatz 13

Wissenschaftstheorie Heiko von der Gracht

1. Einleitung

Das Ziel jeden Unternehmens ist es, anhaltende Wettbewerbsvorteile zu erzielen und somit permanenten Erfolg zu sichern. Gerade in der heutigen Unternehmenswelt, wo fortschreitende Globalisierung, zunehmende Vielfalt der Produkte, Digitalisierung und Deregulierung zu einem verschärften Wettbewerb führen, müssen Unternehmen gezielt Strategien entwickeln, um Erfolgspotentiale zu erschließen. Es existieren unterschiedliche Meinungen über Strategieansätze, doch es lassen sich grundsätzlich zwei verschiedene Ansätze unterscheiden: die industrieökonomischen Ansätze, die das Gewinnpotential einer Unternehmung maßgeblich auf strukturelle Merkmale der Branche zurückführen (z.B. Markteintrittsbarrieren; Skaleneffekte) und die ressourcenbasierten Ansätze („Resource-based View“; RBV), die unternehmenseigene Ressourcen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen betrachten. ¹ Dieses Paper beschreibt und evaluiert den wissensbasierten Ansatz („Knowledge-based View“; KBV), der eine Forschungsströmung des RBV darstellt und Wissen als strategisch wichtigste Ressource einer Unternehmung betrachtet. Darüber hinaus wird dieser Ansatz auf das Themenfeld der „Innovation“ angewandt, welches Kerninha lt der Dissertation sein soll.

2. Vom ressourcenbasierten zum wissensbasierten Ansatz

In diesem Kapitel sollen zunächst die Kerngedanken des ressourcenbasierten Ansatzes dargestellt werden. Im Anschluss daran wird aufgezeigt, wie sich daraus der wissensbasie rte Ansatz der strategischen Unternehmensführung entwickelt hat. Darüber hinaus wird erörtert, welches die Kerngedanken dieses Ansatzes sind, wie sich in seinem Sinne der Wissensbegriff definiert und inwiefern Wissen und Wettbewerbserfolge in Beziehung zue inander stehen.

2.1 Der Grundgedanke des ressourcenbasierten Ansatzes

Die Kernidee, die dem ressourcenbasierten Ansatz der Unternehmensführung zu Grunde liegt, zielt auf die fundamentale Frage ab, warum Unternehmungen sich unterscheiden und Wettbewerbsvorteile durch die Anwendung ihrer Ressourcen erzielen. Zurückzuführen ist die gründende Idee, eine Unternehmung als einen Verbund („Bundle“) von Ressourcen zu betrachten, auf Edith T. Penrose, die bereits 1959 in ihrer Arbeit „The Theory of the Growth of the Firm“ diese Art der Sichtweise aufzeigte. ² Die Anwendung dieser RBV auf das strategische Management geschah jedoch erst Jahre später durch Wernerfelt ³ , der die Ansicht vertrat, dass eine Evaluation von Unternehmungen in Form ihrer Ressourcen zu neuen Einsichten in der strategischen Unternehmensführung führen könnte, die sich von den traditionellen Perspektiven deutlich absetzen würden. In der Unternehmenspraxis fand

¹ Vgl. Al-Laham (2004), S. 405.

² Der Ursprung der Diskussion, wie sich das Wort „Firm“ definiert, liegt jedoch zu diesem Zeitpunkt Jahre

zurück. Erste Definitionsansätze finden sich bereits bei Coase (1937).

³ Vgl. Wernerfelt (1984).

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der ressourcenbasierte Ansatz hingegen erst ab 1990 Beachtung. ⁴ Ab diesem Zeitpunkt jedoch hat sich diese Theorie der Unternehmung zu einem zentralen und viel diskutierten Thema der strategischen Unternehmensführung und deren Wissenschaft etabliert. Sie stellt heute anerkanntermaßen einen wichtigen Bestandteil der Methoden-/ Strategieforschung dar. ⁵ Der Leitgedanke des RBV ist, dass Unternehmungen sich in den strategischen Ressourcen unterscheiden, die sie besitzen und kontrollieren. Generell werden als Ressourcen sämtliche dem Unternehmen zur Verfügung stehenden materiellen und immateriellen Güter ⁶ bezeichnet. Sie lassen sich in die folgenden drei gängigen Kategorien unterteilen: 7

• Land & Maschinen

• Personal (inkl. Fähigkeiten und Wissen)

• Kapital (materielle und immaterielles Vermögen)

Jede Unternehmung kann im Sinne des RBV als ein einzigartiges „Bundle“ dieser materiellen und immateriellen Ressourcen konzeptionalisiert werden. ⁸ Von großer strategischer Bedeutung sind oftmals jedoch insbesondere die immateriellen Ressourcen, da diese grundsätzlich seltener, komplexer und einmaliger als die Materie llen sein können. Letztendlich entscheidet jedoch das Zusammenwirken all dieser Ressourcen über den Erfolg eines Unternehmens, sich gegenüber Wettbewerbern durchsetzen zu können.

Neben der Betrachtungsweise von Unternehmungen als „Bundles“ von Ressourcen gibt es im ressourcenbasierten Ansatz der Unternehmensführung jedoch zwei weitere fundamentale Kernaussagen. ⁹ Zum einen werden Unternehmungen als „Rent-seekers“ charakterisiert, zum anderen ist dies die Bedeutung strategischer Ressourcen für den Unternehmenserfolg und das Prinzip der „Superior Performance“. Unter Renten („Rents“) versteht man den überdurchschnittlichen ökonomischen Erfolg, nach dem Unternehmungen im ressourcenbasierten Ansatz streben. ¹⁰ Durch Aufbau von firmenspezifischen Ressourcen und Fähigkeiten, die einen geringen Grad der Imitier- und Substituierbarkeit aufweisen, können solche Gewinnvorteile gegenüber Konkurrenten erzielt werden. ¹¹ Strategische Ressourcen stellen diejenigen firmenspezifischen Ressourcen dar, die wertvoll, knapp sowie nachhaltig vor Imitations- und Substitutionsversuchen ¹² der Konkurrenz schützbar sind. ¹³ Sie generieren folglich die höchsten Renten und sind somit essentiell für das Erzielen von

⁴ Vgl. Wernerfelt (1995), S. 171.

⁵ Vgl. Peteraf (1993), S. 179.

⁶ Materielle Güter umfassen alle physisch greifbaren Dinge, beispw. Fabriken, Technologien, Lagerausstattung,

aber auch finanzielle Ressourcen. Zu den immateriellen Gütern zählen hingegen intellektuelle

Vermögenswerte wie z.B. Patente, Marken- und Unternehmensimage, Kulturen, „Brand Name“, aber auch

Wissen, Erfahrung, Fähigkeiten und Kompetenzen - insbesondere Kernkompetenzen.

⁷ Vgl. Mahoney & Pandian (1992), S. 364.

⁸ Vgl. Wernerfelt (1984), S. 172.

⁹ Vgl. Olavarrieta & Ellinger (1997), S. 561ff.

¹⁰ Vgl. Al-Laham (2004), S. 408.

¹¹ Vgl. Rouse & Daellenbach (1999), S. 488.

¹² Maßnahmen, die Unternehmen vor Imitations- und Substitutionsversuchen der Konkurrenz schützen, werden

oftmals auch als Isolationsmechanismen bezeichnet. Für eine detaillierte Betrachtung von

Imitationsschutzmaßnahmen siehe Liebeskind (1996, S. 95ff).

¹³ Vgl. Barney (1991), S. 106ff.