Entwicklung einer Balanced Scorecard für ein mittelständisches Dienstleistungsunternehmen

Entwicklung einer Balanced Scorecard
für ein mittelständisches Dienstleistungsunternehmen

Diplomarbeit

vorgelegt am 26.04.2004
Ausbildungsbereich: Wirtschaft
Fachrichtung: Dienstleistungsmanagement
Studienjahrgang: 2001
Studienhalbjahr: 5. Praxissemester

von

Martina Arendt

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ... II
Abkürzungsverzeichnis ... IV
Abbildungsverzeichnis ... V

0. Einleitung  ... 1
0.1 Unternehmen führen – aber wohin?  ... 1
0.2 Aufbau der Arbeit  ... 3

1. Einführung in das Untersuchungsumfeld der Textil-Dienstleistungen  ... 4
1.1 Überblick über die Branche der gewerblichen Wäschereien  ... 4
1.1.1 Branchen-Daten  ... 4
1.1.2 Wirtschaftslage und Branchenstruktur ... 5
1.2 Firmenprofil der Wäscherei Wolfgang Arendt GmbH  ... 9
1.2.1 Entstehung und Entwicklung  ... 9
1.2.2 Qualitätsstandards ... 10
1.2.3 Dienstleistungsangebot  ... 11
1.2.4 Kundenstruktur  ... 11

2. Die Balanced Scorecard ... 13
2.1 Entstehung und Entwicklung der Balanced Scorecard ... 13
2.2 Die Erarbeitung einer Balanced Scorecard - Von der strategischen Vision zur operativen Aktion ... 15
2.2.1 Die Zielfindung  ... 17
2.2.2 Entwicklung eines Handlungsrahmens ... 18
2.2.3 Ideensammlung für zielorientierte Aktionen ... 19
2.2.4 Aktionen zu strategischen Projekten bündeln und budgetieren ... 20
2.2.5 Einbinden der verantwortlichen Akteure  ... 22
2.2.6 Den Lernprozess organisieren  ... 23
2.3 Die vier Perspektiven einer Balanced Scorecard  ... 25
2.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive  ... 25
2.3.1.1 Sind Finanzkennzahlen überhaupt noch sinnvoll?  ... 25
2.3.1.2 Unterscheidung von drei Lebenszyklusphasen ... 28
2.3.2 Die Kundenperspektive  ... 29
2.3.2.1 Wahl der Zielkundengruppe ... 29
2.3.2.2 Kern- und Treiberkennzahlen der Kundenperspektive ... 29
2.3.3 Die interne Prozessperspektive ... 34
2.3.3.1 Der Innovationsprozess  ... 35
2.3.3.2 Der Betriebsprozess  ... 36
2.3.3.3 Der Kundendienstprozess ... 37
2.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive ... 38
2.3.4.1 Die Kern- bzw. Ergebniskennzahlen ... 40
2.3.4.2 Die Treiber- bzw. Befähigerkennzahlen  ... 41
2.4 Verknüpfung verschiedener Kennzahlen zu einer einzigen Strategie  ... 43
2.4.1 Ursache-Wirkungsbeziehungen  ... 44
2.4.2 Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber ... 45
2.4.3 Verknüpfung mit den Finanzen ... 46
2.5 Nutzwert der Balanced Scorecard für den Mittelstand  ... 46

3. Entwicklung einer Balanced Scorecard für die Wolfgang Arendt GmbH  ... 50
3.1 Rahmenbedingungen ... 50
3.1.1 Das Projekt-Team ... 50
3.1.2 Gesamtunternehmens-BSC oder Geschäftseinheiten-BSC  ... 51
3.1.3 Zeitrahmen für die Entwicklungs- und Einführungsphase der BSC  ... 52
3.2 Von der strategischen Vision zur operativen Aktion  ... 53
3.2.1 Die Zielfindung  ... 53
3.2.2 Entwicklung eines Handlungsrahmens ... 55
3.2.2.1 Definition von vier Strategien  ... 55
3.2.2.2 Definition von vier Perspektiven ... 60
3.2.3 Ideensammlung für zielorientierte Aktionen ... 60
3.2.4 Aktionen zu strategischen Projekten Bündeln  ... 61
3.2.4.1 Maßnahmen und Kennzahlen der Strategien  ... 62
3.2.4.2 Ursache-Wirkungsbeziehungen ... 68
3.2.5 Einbinden der verantwortlichen Akteure  ... 68
3.2.6 Den Lernprozess organisieren  ... 71
3.3 Unternehmensweite Kommunikation der BSC  ... 73

4. Fazit  ... 76

Literaturverzeichnis ... 78

Abkürzungsverzeichnis
APH  = Alten- und Pflegeheime
BSC = Balanced Scorecard
FW = Flachwäsche
MA = Mitarbeiter
MBK = Mietberufskleidung
QM = Qualitätsmanagement

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Laundry Industry – Most Significant Problems S.7
Quelle: www.dtv-bonn.de
Abb. 2: Hauptgebäude der Arendt GmbH S.9
Quelle. eigene Abbildung
Abb. 3: Südansicht des Betriebsgebäudes S.12
Quelle: eigene Abbildungen
Abb. 4: Balanced Scorecard Modell nach Kaplan und Norton S.14
Quelle: Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 9
Abb. 5: Erarbeitung einer Balanced Scorecard in sechs Schritten S.16
Quelle: in Anlehnung an Friedag, H./Schmidt, W. (2000), S. 33
Abb. 6: Handlungsrahmen für die strategischen Aktionen S.19
Quelle: eigene Abbildung
Abb. 7: Das magische Dreieck der Finanzen S.27
Quelle: Friedag, H./Schmidt, W. (1999), S. 184
Abb. 8: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive S.30
Quelle: Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 66
Abb. 9: Wertangebote in der Kundenperspektive S.32
Quelle: Friedag, H./Schmidt W. (1999), S. 122
Abb. 10: Das generische Wertkettenmodell des internen Prozesses S.34
Quelle: Kaplan, R./Norton, D. (1997)
Abb. 11: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- S.39
und Entwicklungsperspektive
Quelle: Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 124
Abb. 12: Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard S.44
Quelle: Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 29
Abb. 13: Die Kennzahlen der Strategie 1 S.62
Quelle: eigene Abbildung
Abb. 14: Die Kennzahlen der Strategie 2 S.63
Quelle: eigene Abbildung
Abb. 15: Die Kennzahlen der Strategie 3 S.65
Quelle: eigene Abbildung
Abb. 16: Die Kennzahlen der Strategie 4 S.66
Quelle: eigene Abbildung
Abb. 17: Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Kennzahlen S.67
Quelle: eigene Abbildung
Abb. 18: Die Review-Prozesse auf operativer und strategischer Ebene S.71
Quelle: eigene Abbildung
Abb. 19: Die Unternehmens-BSC als `Spinne´ S.73
Quelle: eigene Abbildung

0. Einleitung

0.1 Unternehmen führen – aber wohin?

Die Zukunft aktiv gestalten – dies ist der Wunsch und das Bestreben der überwiegenden Zahl unserer Mitmenschen, sowohl im privaten als auch im beruflichen Umfeld. Doch allzu oft werden wir bestimmt von den Veränderungen unserer Umwelt und erschreckend schnell entwickelt sich proaktives Agieren zu passivem Reagieren.

Um im Wirtschaftsleben zu überleben und sich gegen die Macht der Konkurrenz zu behaupten ist eine ganzheitliche, zielgerichtete und klar kommunizierte Unternehmensführung grundlegende Prämisse. Unternehmensführung kann nur dann erfolgreich praktiziert werden, wenn Einigkeit und Klarheit darüber herrscht, wohin, welchem Ziel entgegen das Unternehmen geführt werden soll, denn eine Organisation ohne Ziel wird niemals ein Ziel erreichen können. Ist eine Vision existent und für alle Beteiligten transparent, so können Energien gebündelt und Prioritäten gesetzt werden, so kann Motivation und Engagement bei den Organisationsmitgliedern freigesetzt werden. Denn Handlungsorientierung durch das Setzen von Zielen führt dazu, dass nicht jeder lediglich versucht, seine Aufgaben irgendwie zu erfüllen, sondern den Ansprüchen der Zielvorgaben entsprechend gut.

Wie gelingt es aber dem Management, strategische Ziele für das Unternehmen so zu formulieren, zu kommunizieren und die Organisationsstruktur auf das Erreichen der gesetzten Ziele hin auszurichten, dass sich alle Organisationsmitglieder voller Motivation für den Erfolg ihres Unternehmens einsetzten?

1990/91 wurde von den Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton im Rahmen einer Studie ein neues Führungsinstrument entwickelt – die Balanced Scorecard, zu deutsch ausgewogener Berichtsbogen¹. Mit dieser neuen Management-Methode eröffnet sich für die Führung eines Unternehmens die Chance, ihre Organisation mit Hilfe von wenigen, aber entscheidenden Kennzahlen strategisch, reaktionsschnell und effektiv zu steuern.² Mit der Balanced Scorecard wird das Management mit dem Instrumentarium versorgt, das für den Wettbewerbserfolg notwendig ist.

Moderne Management-Methoden wie der Ansatz der Balanced Scorecard sind im überwiegenden Teil der Großunternehmen im Einsatz. In kleinen und mittelständischen Unternehmen sind dezidierte Führungskonzepte sowohl in theoretischem Ansatz als auch in praktischer Anwendung selten anzutreffen. Strategische Führungsansätze existieren – wenn überhaupt vorhanden – zumeist ausschließlich im Kopf des Unternehmers; nur in Ausnahmefällen werden diese niedergeschrieben und an alle Mitarbeiter kommuniziert.³ Ein Grund dafür ist, dass das Tagesgeschäft und die Anforderungen an die Unternehmensleitung auf operativer Ebene wenig Raum lassen für strategische Fragen, wie `wo stehen wir heute?´, `wo wollen wir morgen sein?´ und `wie können wir unsere Ziele erreichen?´. Auch werden die Kosten einer Einführung und Umsetzung von Management- und Controlling-Konzepten gescheut, und schließlich fehlt partiell das Wissen um und der Glaube an Existenz und Erfolg von Unternehmensführungs-Konzepten.

Doch auch mittelständische Unternehmen brauchen zielgerichtete und strategieorientierte Instrumente der Unternehmensführung, um Visionen und Strategien entwickeln und erfolgreich in Aktion umsetzen zu können. Das System der Balanced Scorecard wurde zwar in Zusammenarbeit mit Großunternehmen entwickelt. Doch auch im Mittelstand ist dieses Konzept ohne Abstriche anwendbar und verliert in diesem derivativen Anwendungsbereich nichts an ihrer Wirksamkeit.

Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll das Konzept der Balanced Scorcard vorgestellt und ihre Anwendbarkeit im mittelständischen Unternehmen am Beispiel der Wäscherei Wolfgang Arendt GmbH als Vertreter der Textil- Dienstleistungsbranche geprüft werden.

0.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in vier Kapitel untergliedert:
Im ersten Kapitel wird der Leser in das Untersuchungsumfeld der gewerblichen Wäschereien eingeführt. Es wird auf die Branchenstruktur und die aktuelle Wirtschaftslage der Textildienstleistungs-Branche eingegangen. Darauf folgt die Vorstellung der Wäscherei Wolfgang Arendt GmbH als Vertreter der Branche textiler Dienstleister. Am Beispiel der Wolfgang Arendt GmbH wird in Kapitel drei die Entwicklung einer BSC durchgeführt.

[....]

1 vgl. Wolter, O. (2002), S. 12

2 vgl. Friedag, H. / Schmidt, W. (1999), S. 5

3 vgl. Scheibeler, A. (2002), S. 12 f.