Outsourcing von Personalprozessen

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ................................................................................. I

  Abkürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis ......................................................................IV

1  Einleitung  1

2  Allgemeine Erläuterungen  2

2.1  Outsourcing 2  

2.1.1  Formen von Outsourcing 2  

2.1.2  Gründe für Outsourcing 3  

2.2  Personalprozesse 3  

2.2.1  Definition von Prozessen 3  

2.2.2  Enteilung der Personalprozesse 4  

3  Entscheidungsdeterminanten beim Outsourcing  von

  Personalprozessen  7

3.1  Unternehmensinterne Determinanten 7  

3.1.1  Unternehmensgröße und Beschäftigungsstrukturen 7  

3.1.2  Kosten als Entscheidungsgrund 8  

3.1.3  Flexibilität 8  

3.2  Unternehmensexterne Determinanten 9  

3.2.1  Intensivierung des Wettbewerbs 9  

3.2.2  Technischer Fortschritt der Kommunikationsmedien 9  

3.2.3  Arbeitskräftemangel trotz steigender Arbeitslosigkeit 10  

3.2.4  Know-how des Outsourcing-Anbieters 10  

4  Entwicklung eines Phasenkonzept  11

4.1  Ist-Analyse 11  

4.1.1  Prozessanalyse 11  

4.1.2  Anforderungen an auszulagernde Prozesse 12  

4.2  Festlegung der Ziele 12  

4.2.1  Psychographische Ziele 13  

4.2.2  Ökonomische Ziele 13  

4.3  Strategische Überlegungen 14  

4.4  Soll- Ist Vergleich 14  

4.5  Umsetzung des Konzepts 15  

4.5.1  Anforderungen an das Dienstleistungsunternehmen 15  

4.5.2  Vertragsgestaltung 16  

4.6  Kontrolle des Outsourcing-Prozess 16  

4.7  Beispiele aus der Unternehmenspraxis 17  

5  Chancen und Risiken beim Outsourcing  18

5.1  Chancen bzw Vorteile durch Outsourcing 19  

5.2  Risiken bzw Nachteile durch Outsourcing 20  

6  Zusammenfassung und Ausblick  23

  Quellenverzeichnis  V

  Ehrenwörtliche Erklärung VIII  

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

BAB Betriebsabrechnungsbogen

bzw. Beziehungsweise

ca. Circa

dt. deutsch

i.d.R. in der Regel

HR Human Resource

IT Informationstechnologie

KMU kleine und mittlere Unternehmen

Mio. Millionen

Mrd. Milliarden

z. B. zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Standard-Personalprozesse 4  

  Abbildung 2: Einteilung der Personalprozesse 5  

  Abbildung 3: Betriebsgrößenklassen nach Ihrer Outsourcing Beteiligung 7  

OUTSOURCING VON PERSONALPROZESSEN 1

1 Einleitung

„Fast drei Viertel der deutschen Unternehmen planen nach einer Umfrage der Unter- nehmensberatung Mummert Consulting, Betriebsbereiche auszugliedern.

Dabei setzen die befragten Fach- und Führungskräfte in 70 Prozent der Outsourcing- Projekte auf externe Dienstleister. Andere Modelle, w ie die Ausgliederung in eine Tochtergesellschaft oder Kooperationen mit anderen Unternehmen, finden deutlich

weniger Zuspruch.“ 1

Diese Meldung verdeutlicht die Aktualität des Themas „Outsourcing“ und macht deut- lich, dass sich in naher Zukunft auch nicht viel daran ändern wird. Laut Marktfor- schung am deutschen Markt für Software und IT-Services soll der Anteil an Ausgaben für Outsourcing – Aufgaben von 36 Prozent des Umsatzvolumens im Jahre 2002 auf

42 Prozent bis im Jahre 2006 steigen. 2 Das Outsourcing im Personalwesen ist mitt-

lerweile zum viertgrößten Outsourcing-Bereich herangewachsen. Darunter sind Per- sonalplanung, -beschaffung, -verwaltung, -entwicklung, und -freisetzung zusammen- gefasst, wobei in erster Linie die Aufgaben der Personalverwaltung, z. B. Lohn- /Gehaltsabrechnung oder Personalstammdatenverwaltung ausgegliedert und vom

Dienstleister übernommen werden. 3 Durch die Auslagerung solcher Aufgaben wird versucht, sich auf die wertschöpferischen Kernkompetenzen zu konzentrieren. Alle unwesentlich zum Kerngeschäft gehörenden Bereiche werden deshalb im Laufe ei- nes Prozesses einer Prüfung unterzogen, die eine Aussage über den Grad der Eig- nung zum Outsourcing treffen soll.

Dabei sind eine Vielzahl von Auswahlkriterien zu beachten, die jedoch im Rahmen einer Studienarbeit nicht alle beschrieben und diskutiert werden können.

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den wesentlichen Gründen, die zum Outsour- cing von Personalprozessen führen, und darüber hinaus mit der Entwicklung eines Phasenkonzepts zur Durchführung von Outsourcing-Prozessen. Des weiteren wer- den einige Beispiele, sowie die Chancen und Risiken eines solchen Projekts be- leuc htet.

1 http://www1.dgfp.com/aktuelles/show.php?show=362183242412d972833505 (8.11.04)

2 Vgl. Dittrich J., Braun M.: Business Process Outsourcing, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 2002, S. 5

3 Vgl. Hendrix, U./Abendroth, C./Wachtler, G.: Outsourcing und Beschäftigung, München, Hampp Verlag, 2003, S. 63

OUTSOURCING VON PERSONALPROZESSEN 2

2 Allgemeine Erläuterungen

2.1 Outsourcing

„Outsourcing“ kommt aus dem angloamerikanischen und setzt sich aus „Outside Re-

source Using“ bzw. „Outside Resourcing“ zusammen. Der Begriff bezeichnet, was bis heute in der Betriebswirtschaft als eine Lösung des klassischen „Make-or-Buy-

Problems“ verstanden wurde. 4

Wenn von Outsourcing (dt. Ausgliedern, Zukauf vo n Leistungen) die Rede ist, wird auch immer von einer Konzentration auf den „schöpferischen Kern“ bzw. die Kern-

kompetenzen gesprochen. Dadurch werden bisher hausinterne Serviceleistungen an Dienstleister fremdvergeben, die durch einen hohen Spezialisierungsgrad sehr effi- zient arbeiten.

Das Prinzip der Arbeitsteilung wurde bereits von Adam Smith im 18. Jahrhundert ein- geführt und ist bis heute ein wesentlicher Bestandteil der modernen Betriebswirt-

schaft. 5

2.1.1 Formen von Outsourcing

Die Outsourcing-Formen lassen sich durch die Art der Zusammenarbeit zwischen dem auslagernden Unternehmen und dem Outsourcing-Dienstleister sowie durch

den Grad der Wertschöpfungsorientierung bzw. -tiefe abgrenzen. Dabei sind drei Ar-

ten des Outsourcing zu unterscheiden: 6

• Beim Out-Ta sking werden technischen Einzelleistungen oder einzelner Funktionen an einen Dienstleister vergeben. Der Dienstleister hat dabei die Funktion einer verlängerten Werkbank.

• Im Gegensatz zu Out-Tasking wird beim Outsourcing eine Gesamtleis- tung an den Dienstleister vergeben. Dieser tritt als Systemlieferant auf

und erbringt ein Dienstleistungspaket anstelle einzelner Komponenten.

4 Vgl. Hendrix, U./Abendroth, C./Wachtler, G.: Outsourcing und Beschäftigung, München, Hampp Verlag, 2003, S. 23

5 Vgl. Dittrich J., Braun M.: Business Process Outsourcing, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 2002, S. 1

6 Vgl. Dittrich J., Braun M.: Business Process Outsourcing, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 2002, S. 7

OUTSOURCING VON PERSONALPROZESSEN 3

Die Gestaltung des Dienstleistungspaketes wird vom Kunden detailliert bestimmt.

• Erweitertes Outsourcing impliziert zusätzlich Finanzierungskompone n- ten. Die Zusammenarbeit erfolgt auf partnerschaftlicher Ebene, wobei dem Dienstleister hier die Möglichkeit gegeben wird, die selben Prozes- se für mehrere Kunden zu standardisieren und zu verbessern. Dadurch kann er mehrere Kunden mit dem selben Dienstleistungspaket bedie-

nen und erzielt Rationalisierungseffekte. 7

2.1.2 Gründe für Outsourcing

Wenn in einem Unternehmen festgestellt wird, dass es den Anforderungen des Wett- bewerbs nicht mehr gewachsen ist, stellt sich die Frage, wie dieser Umstand besei- tigt werden kann. Entweder sind zu hohe Kosten oder eine fehlende Kundenorientie- rung die Folge der nachlassenden Wettbewerbsfähigkeit. Um sich an die neuen Ge- gebenheiten anzupassen, gibt es zwei Möglichkeiten. Entweder muss Zeit und Geld investiert werden um sich auf die tatsächlichen Kernkompetenzen zu konzentrieren oder Sie lagern die entsprechenden Prozesse aus. Die Gründe für Outsourcing las- sen sich auf drei Aspekte verdichten: Konzentration auf Kernkompetenzen, Koste n- abbau und Risikominimierung. Die Reduzierung der Personalkosten wird meist als Hauptargument für die Auslagerung bestimmter Prozesse angeführt. Dadurch soll ei-

ne effizientere und transparentere Nutzung von Ressourcen sichergestellt werden. 8

2.2 Personalprozesse

2.2.1 Definition von Prozessen

Ein Prozess stellt die Abfolge von Schritten dar, die ihrerseits beliebig detailliert in einzelne Tätigkeiten heruntergebrochen werden können. Jeder Prozess kann belie- big oft wiederholt werden und sukzessiv und teilweise parallel zu anderen Prozessen ablaufen. Dabei leistet jeder Prozess durch das Zusammenwirken von Mitarbeitern, Betriebsmitteln, Materialien und Informationen einen klar bestimmbaren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens. Er hat einen klar definierten Start- und Endpunkt,

7 Vgl. ebenda

8 Vgl. Hendrix, U./Abendroth, C./Wachtler, G.: Outsourcing und Beschäftigung, München, Hampp Verlag, 2003, S. 27-28

OUTSOURCING VON PERSONALPROZESSEN 4

wodurch er zeitlich messbar ist. Zwischen zwei aufeinanderfolgenden Prozessen be- steht eine Leistungsverknüpfung, die durch ein Input-Output-Verhältnis zwischen un- ternehmensinternen Einheiten und auch externen Organisationen, wie Kunden und Lieferanten definiert ist. An den Schnittpunkten zwischen End- und Startpunkt fließt der Output des einen Prozess als Input in einen darauffolgenden Prozess ein. 9

2.2.2 Enteilung der Personalprozesse

Die Personalpolitik eines Unternehmens setzt sich aus vielen Einzelteilen zusam- men. Um einen genaueren Überblick zu erlangen, können diese Einzelteile nach ver- schiedenen Gesichtspunkten geordnet werden. Im prozessorientierten Personalma- nagement lässt sich dies durch einen Zyklus darstellen, der sich aus verschiedenen Personalprozessen zusammensetzt.

Der Standard-Personalprozess kann wie folgt beschrieben werden:

Abbildung 1: Standard-Personalprozesse

Diese vier Standard-Personalprozesse müssen weiter untergliedert werden, um ein näheres Bild der Prozesse zu erla ngen, die ausgegliedert werden sollen. Vorausset-

9 Vgl. Best E./ Weth M.: Geschäftsprozesse optimieren, Wiesebaden, Gabler/GWV Fachverlage, 2003, S. 57