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MARTIN  KURRAY  

Inhaltsverzeichnis   

1  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung.  1

1.2  Aufbau und Abgrenzung der Arbeit  3

2  Die Begrifflichkeit des Change Management.  4

2.1  Change Management.  4

2.2  Konflikte bei Change Prozessen  4

3  Veränderungsprozesse und Change Management  5

3.1  Die Notwendigkeit und Voraussetzungen von Veränderungen  5

3.2  Grundlagen, Typologien und Formen des Wandels  7

3.3  Die Gestaltung des Wandels.  9

3.3.1  Die Rolle des Topmanagements und von Führungskräften.  9

3.3.2  Die Rolle der Mitarbeiter.  9

3.3.3  Projekt- und Programmmanagement  10

3.3.4  Die Rolle des Change Agents  10

3.4  Unterstützende Komponenten des Wandels.  11

3.4.1  Human Ressource Management.  11

3.4.2  Kommunikation.  11

3.4.3  Controlling von Veränderungsprozessen  12

3.4.4  Die Toolbox  12

3.5  Probleme des Wandels: Warum scheitern Change Prozesse?  12

4  Widerstand und Konflikte in Veränderungsprozessen: Lösung Mediation?  14

4.1  Ängste und Widerstand in Veränderungsprozessen.  14

4.2  Mediation als Konfliktregelungsinstrument in Veränderungsprozessen.  17

4.2.1  Möglichkeiten, Voraussetzungen und Chancen der Anwendung  17

4.2.2  Risiken und Hindernisse.  21

4.3  Beurteilung des Instrumentes „Mediation“ bei Change Prozessen.  22

CHANGE  MANAGEMENT - PROBLEMLÖSUNG DURCH DEN EINSATZ VON MEDIATION IN CHANGE PROZESSEN  

5 Exkurs: Theoretisch hypothetisches Fallbeispiel eines Change Management-Prozesses bei der Implementierung eines Konfliktmanagementsystems............ 24

5.1 Ausgangslage und Idee eines personalentwicklungsorientierten

Konfliktmanagementsystem.................................................................................................24 5.2 Implementierung durch einen transformativen Change Management-Prozess ......24 5.2.1 Top-down: Anforderungen an das Top-Management und an die Führungskräfte ......25 5.2.2 Die Rolle des Konfliktmanagers und der Mitarbeiter ..................................................26 5.3 Möglichkeiten und Risiken bei der Implementierung eines

Konfliktmanagementsystems...............................................................................................28

6 Schlussbetrachtung................................................................................................ 31

A. Abbildungsverzeichnis.............................................................................................. I

B. Verzeichnis des Anhangs ........................................................................................ II

C. Anhang...................................................................................................................... III

D. Literatur- und Quellenverzeichnis.........................................................................VII

E. Ehrenwörtliche Erklärung .......................................................................................XI

CHANGE MANAGEMENT - PROBLEMLÖSUNG DURCH DEN EINSATZ VON MEDIATION IN CHANGE PROZESSEN

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„Wir können gegen Veränderungen leben. Das ist dumm! Wir können mit Veränderungen leben. Das versuchen viele! Wir können aber auch von Veränderungen leben. Das können nur die Fähigsten!“ (K. Schwab)

Stillstand ist Rückschritt. Die einzige Konstante ist die Veränderung. Permanenter Wandel ist die Notwendigkeit des unternehmerischen Denkens und Handelns.

Diese Aussagen finden sich in zahlreichen Büchern, Veröffentlichungen und Aufsätzen der modernen BWL, was die Brisanz und Präsenz des Themas „Change Management“ veranschaulicht. Die großen sozioökonomischen Revolutionen der Menschheit haben sich im Laufe der Geschichte in immer kürzeren Zyklen, immer radikaler und globaler vollzogen. Die heute stattfindende Wissens- und Informationsrevolution bedeutet für Unternehmen ein Umdenken und eine Anpassung an diese Veränderungen. Die Erfolgsrezepte von gestern und heute sind kein Garant für den Erfolg von morgen. Die gesamte Wirtschaft steht daher unter einem enormen Leistungs- und Veränderungsdruck. Dies hat vor allen Dingen mit der Entwicklung auf den Gebieten der Informations- und Telekommunikationstechnologie zu tun, die Mobilität nimmt zu, die Medienlandschaft hat sich durch das World Wide Web grundlegend geändert, neue internationale Wirtschaftsräume wurden erschlossen, Wertvorstellungen verändern sich, damit Einstellungen und Verhaltensweisen der Menschen, was wiederum Bedürfnisse und Wünsche von Kunden wie von Mitarbeitern verändert. Vielfach werden diese Entwicklungen mit dem Terminus „Globalisierung“ umschrieben. ¹ „Es gibt drei Rahmenbedingungen, die weitgehend über Erfolg und Misserfolg entscheiden: Verknappung der Ressource Zeit, Verknappung der Ressource Geld und dramatische Steigerung der Komplexität“. 2

Der Schlüssel für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen liegt zunehmend in der Schaffung und Entfaltung einer hohen Lern-, Innovations- und Wandlungsfähigkeit. Erfolgreiches unternehmerisches Management besteht mehr und mehr im Management von Veränderungsprozessen, was eine bewusste Entscheidung des Systems zur Veränderung voraussetzt und damit einen geplanten, organisatorischen Wandel beinhaltet. Damit geplante Veränderungsprozesse erfolgreich in Unternehmen umgesetzt werden können, bedarf es der Akzeptanz und Unterstützung der Mitarbeiter, die jene Veränderungen durchführen und die von der Veränderung betroffen sind. Hieraus leitet sich eine wichtige Notwendigkeit von Change Management ab: der Umgang mit Ängsten, Widerständen und Konflikten. Diese Betrachtung steht im Fokus dieser Arbeit.

¹ vgl. Doppler, K., Lauterburg, C., Change Management, 10. Aufl., Frankfurt 2002, S. 21ff.

^{2 N.N., http://www.ostler-management.com/consulting.html, Stand: 20.10.2004} CHANGE MANAGEMENT - PROBLEMLÖSUNG DURCH DEN EINSATZ VON MEDIATION IN CHANGE PROZESSEN

Kontraproduktives Konfliktverhalten lässt im Unternehmen durch Misstrauen, Angst, Kommunikationsverlust sowie durch die zunehmende Konzentrierung der Parteien auf den Konflikt enorme Kosten entstehen. Materielle und vor allem die schwer quantifizierbaren immateriellen Kosten wie v.a. schlechtes Betriebsklima, Demotivierung, innerliche Kündigung, Ängste und damit einhergehend die Leistungsminderung sowie Kosten für die Konfliktbehandlung und Reibungsverluste stellen ein nicht unerhebliches Kostenpotential eines Unternehmens dar, das oft nicht erkannt wird. ³ Change Prozesse bieten daher nicht nur enorme Potentiale, sondern bergen aufgrund ihrer Komplexität auch erhebliche Risiken. Bspw. wurden laut einer Studie der Gardner Group nur 30% der Customer Relationship Management Projekte im Jahre 2000 in Deutschland erfolgreich umgesetzt. Diese geringe Quote wird zurückgeführt auf Schwierigkeiten bei der Systemintegration und/ oder des Widerstands der Mitarbeiter gegen die Veränderung. ⁴ Widerstand und Ängste sind eine der wesentlichen Erscheinungen in Change Prozessen. Ängste fördern Konflikte und Konflikte können Ängste herbeiführen. Panse und Stegmann stellen in ihrem Buch „Kostenfaktor Angst“ die Behauptung auf, dass durch „Ängste allein der deutschen Wirtschaft jährlich ein Schaden von über 100 Milliarden DM entsteht.“ 5

Der konstruktive Umgang mit Konflikten erfordert deshalb kreative Konfliktregelungen. Seit einigen Jahren findet in Deutschland ein neuer Ansatz Beachtung, der aus den USA stammt: die Wirtschaftsmediation, deren Charakteristika eine strukturierte Verhandlungsführung und Vermittlung durch einen neutralen, nicht entscheidungsbefugten Dritten ist. ⁶ Grundsätzlich eignet sie sich in Fällen mit hohen Kosten- und Zeitrisiken sowie bei Interesse an einer dauerhaften, einvernehmlichen Lösung. Der Konflikt ist in der Wirtschaftsmediation die Chance zur Weiterentwicklung des Unternehmens, indem er die Vielfalt der Möglichkeiten zur sinnvollen Problemhandhabung aufzeigt. Der Fokus liegt auf der zukunftsorientierten Eigenverantwortlichkeit der Konfliktparteien. ⁷ Ziel dieser Arbeit ist die Untersuchung, inwiefern Mediation einen Beitrag zur Sicherung des Erfolges von Change Prozessen leisten und daher in ein effektives Change Management integriert werden kann. Der Aspekt der Veränderung der Unternehmenskultur durch Change Prozesse bzw. durch ein begleitendes proaktives Wandlungsmanagement wird ebenfalls in die Untersuchungen miteinbezogen. Konflikte können Change Prozesse initiieren, sind aber auch eine wesentliche Begleiterscheinung hiervon. Ein Veränderungsmanagement befindet sich stets im Spannungsfeld von Individuum und sozialem System. Veränderungsprozesse müssen durch Führungskräfte aktiv geplant und durchgeführt werden. Ein solches Projekt ist nicht nur zu verwalten, sondern aktiv zu steuern, wozu ein aktives Konfliktmanagement benötigt wird. 8

³ vgl. Duve, C., Eidenmüller, H., Hacke, A., Mediation in der Wirtschaft, Köln 2003, S.11ff.

^{4 Vorlesung an der Berufsakademie Ravensburg, CRM, 20.02.2004, Jahnke, E., Skript: CRM Projektumsetzung 5 Panse, W., Stegmann, W., Kostenfaktor Angst, 2. Aufl., Landsberg 1997, S. 176 6 vgl. Risse, J., Wirtschaftsmediation, München 2003, S. 2 7} vgl. N.N., http://www.flexible-unternehmen.de/kl0906_02.htm, Stand : 01.08.04

^{8 vgl. Wicht, M., Jahreskongress der Gesellschaft für Wirtschaftsmediation und Konfliktlösung, Thema: „Durch Konflikte führen“; München, 25.06.04} CHANGE MANAGEMENT - PROBLEMLÖSUNG DURCH DEN EINSATZ VON MEDIATION IN CHANGE PROZESSEN

Change Management erfolgt mit den Menschen. Individual- und gruppendynamische Prozesse sind wesentlicher Bestandteil in Veränderungsprozessen. Das Management dieser Dynamiken ist daher entscheidend für den Erfolg des Prozesses. 9

1.2 Aufbau und Abgrenzung der Arbeit

Nach der Einführung in die Thematik werden die Begrifflichkeit des Change Management und des Konflikts erläutert. In Kapitel 3 erfolgt eine theoretisch fundierte Erläuterung von Change Management Prozessen, während in Kapitel 4 auf die Spezifizierung von Konflikten und Widerständen innerhalb von Veränderungen eingegangen wird. Hierbei wird untersucht, inwiefern Wirtschaftsmediation nutzenoptimal für Change Management eingesetzt werden kann, um Change Prozesse erfolgreich durchzuführen. Ein theoretisch hypothetisches Fallbeispiel eines Change Management-Prozesses bei der Implementierung eines Konfliktmanagementdesigns wird als Exkurs in Kapitel 5 in seinen Grundzügen erläutert. Das Kapitel 6 endet mit einer Schlussbetrachtung, in der Schlussfolgerungen gezogen werden und ein Ausblick erfolgt.

Die Arbeit erläutert nur die Grundzüge von Change Prozessen und des Change Managements. Aufgrund des begrenzten Umfangs der Arbeit wird daher der Schwerpunkt auf Konflikte und Probleme bei Change Prozessen gelegt sowie auf ihre Lösbarkeit durch Wirtschaftsmediation hin untersucht. Durch Gespräche mit Experten aus der Praxis soll ein fundiertes Bild des gegenwärtigen Zustands erarbeitet und auf Chancen und Risiken sowie auf zukünftige Entwicklungen hin untersucht werden. Die Untersuchung wurde teils mündlich, teils schriftlich durchgeführt. In Anlage 1 findet sich das Gesprächsverzeichnis der Befragung wider. Der Fragebogen, der für schriftliche wie mündliche Interviews verwendet wurde, ist in Anlage 2 enthalten. Das Fallbeispiel dient zur Veranschaulichung eines besonderen Falles im Hinblick auf die zugrundeliegende Thematik der Wirtschaftsmediation bei Change Prozessen.

Die Kenntnis über das Verfahren der Wirtschaftsmediation sowie über die wichtigen Begrifflichkeiten des Wirtschaftsmediators sowie der Wirtschaftsmediation werden vorausgesetzt.

⁹ vgl. Doppler, K., u.a., Unternehmenswandel gegen Widerstände, Frankfurt 2002, S. 14f.

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2 Die Begrifflichkeit des Change Management

2.1 Change Management

„Organisationen sind lebende Systeme und sind wie Menschen einem ständigen Wandel unterworfen“. ¹⁰ Die Impulse zum Wandel kommen aus der Organisation selbst oder durch die Umwelt. ¹¹ Der Begriff des Change Management ¹² , zu deutsch „Veränderungsmanagement“, bedeutet das „Führen von Veränderungsprozessen in Unternehmen“. Aufgrund des permanenten Wandels ist Change Management Bestandteil normalen unternehmerischen Handelns. ¹³ „Change Management ist die Menge aller Konzepte und Methoden zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung einschließlich der Beschleunigung von Veränderungsprozessen in Organisationen“. ¹⁴ Die Veränderung einer Organisation beeinflusst die Art und Weise wie die Teile des Ganzen untereinander und zu diesem Ganzen hin orientiert sind. In Bezug auf Change Management stehen die interpersonellen Probleme im Vordergrund. 15

Change Management ist „eine eigenständige Managementaufgabe und erfordert entsprechend eine eigenständige Konzeption“. ¹⁶ Sobald eine größere Anzahl von Mitarbeitern von Veränderungen betroffen sind, bedarf es eines geplanten Wandels durch Change Management. ¹⁷ Umfassende Veränderungen müssen v.a. die Bereiche Organisationsentwicklung, Personal- und Kulturentwicklung einbeziehen. 18

2.2 Konflikte bei Change Prozessen

Mit dem Begriff Konflikt werden innere psychische Zustände, Verhaltens- und Zieldiskrepanzen zwischen zwei oder mehr Personen sowie Auseinandersetzungen auf einer kollektiven Ebene beschrieben. ¹⁹ Eine allgemein anerkannte und oft verwendete Definition des sozialen Konflikts lautet: Der soziale Konflikt „ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge“. 20 Wie mit Konflikten umgegangen wird, hängt grundsätzlich von der Unternehmenskultur ab. Ein Teil dieser Unternehmenskultur stellt die Konfliktkultur dar. Durch Change Prozesse verändert sich die Unternehmenskultur und damit auch die Konfliktkultur. Integriert in eine Konfliktkultur sind diejenigen Prozesse, welche vor, während und nach einem Konflikt stattfinden Im Besonderen bei Widerstand gegenüber Veränderungen wird erkennbar, welche Konfliktkultur im Unternehmen gelebt wird.

¹⁰ N.N., http:// www.ecomotion.at/html/development.htm, Stand: 27.07.04

¹¹ vgl. N.N., http://www.ecomotion.at/html/development.htm, Stand: 30.07.04

^{12 die Termini „Wandlungsmanagement“ und „Veränderungsmanagement“ werden im folgenden synonym verwendet 13 vgl. N.N., http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0705.html, Stand: 30.07.04 14 Berner, W., http://www.umsetzungsberatung.de/forum/thread.php?thread=11&forum=2, Stand: 30.07.04 15 vgl. Zingel, H., http://www.zingel.de/pdf/10change.pdf, S. 1, Stand: 27.07.04 16 ebd. 17} ebd.

¹⁸ Krems, B., http://www.olev.de/c/cm-kgst.htm, Stand: 30.07.04

¹⁹ vgl. Regnet, E., Konflikte in Organisationen, 2., überarb. Auflage, Göttingen 2001, S. 7

²⁰ Glasl, F., Konfliktmanagement, a.a.O., S. 14f.

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3 Veränderungsprozesse und Change Management

3.1 Die Notwendigkeit und Voraussetzungen von Veränderungen

Eine Unternehmung konzentriert sich primär auf stabilisierende und dynamisierende Tätigkeiten. Die stabilisierende Aufgabe umfasst alle Tätigkeiten, die die bestehenden Strukturen und laufenden Aktivitäten in Gang halten sollen, bspw. die Erhaltung des Marktanteils. Die dynamisierende Aufgabe bezieht sich auf die Gestaltung der Zukunft, bspw. durch die Entwicklung neuer Organisationsformen und neuer Strategien. Die Pflege der bestehenden Organisation darf nur einen begrenzten Teil der Arbeitszeit und Arbeitskraft binden, denn die Beziehung zur Zukunft ist die wichtigste Eigenschaft der Unternehmensführung. Sie ist die Basis für die Stabilisierung der Unternehmung in Zukunft und beinhaltet die Fähigkeit, sich Vorstellungen von gesellschaftlich-kulturellen, politischen, technischen, wirtschaftlichen, ökologischen und monetären Entwicklungen zu machen. ²¹ Viele Führungssysteme der letzten Jahrzehnte haben sich am Shareholder Value orientiert. Diese Orientierung gilt als umstritten, hat aber letztlich mitentscheidend zur Initiierung von Change Prozessen beigetragen. Unterschiedliche Maßnahmen und Konzepte wie die Bereinigung des Portfolios der Marktaktivitäten, Fusionen und Joint Ventures, Downsizing und Outsourcing, sind nur einige der Strategien zur Steigerung des Shareholder Value. Dieser Trend wurde durch den Boom der New Economy noch mehr angeheizt. 22

Die Informations- und Wissensmengen nehmen exponentiell zu, Komplexität und Dynamik steigen simultan an, ebenso hat die Einführung neuer Medien und die stetige Höherqualifizierung dazu geführt, dass Wissen und Lernfähigkeit die Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile in einer immer dynamisch werdenderen Umwelt darstellen. Die Dienstleistungsgesellschaft der Zukunft hat im Sinne der lernenden Organisation vier Basiskompetenzen: Bildungsmanagement, Wissensmanagement, Culture Management und Change Management. 23

Mit dem Begriff der Veränderung untrennbar verbunden ist die Innovation. Durch eine Innovation entstehen Veränderungen, die Change Management bedingen. Eine Unternehmung bleibt nur wettbewerbsfähig, wenn sie Voraussetzungen für Produktinnovation, Verfahrens- und Prozessinnovation (bspw. durch Steigerung der Produktivität) und Sozialinnovationen gestaltungsfreundlich schafft und diese Kultur der Innovation lebt. Dabei korrelieren diese Innovationsarten zumeist miteinander. ²⁴ Es bedarf einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur, eines innovationsfreundlichen Ziel- und Strategiesystems und innovationsförderlicher Anreizsysteme. Der Erfolg von Change Prozessen und die Art und Weise des Change Managements wird maßgeblich von der Unternehmenskultur und seiner Teilkulturen beeinflusst. Nachfolgende Abb. 1 veranschaulicht

²¹ vgl. Glasl, F., Lievegoed, B., Dynamische Unternehmensentwicklung, , Stuttgart 1993, S. 31f.

^{22 vgl. Kieser, A., Grunwald, R., Shareholder Value - ein Managementmythos?, in: Thom, N. (Hrsg.), Zaugg, R. (Hrsg.), Excellence durch Personal- und Organsiationskompetenz, Bern Stuttgart Wien 2001, S. 165ff. 23} vgl. Pieler, D., Neue Wege zur lernenden Organisation, Wiesbaden 2001, S. 33ff.

²⁴ vgl. Thom, N., Innovationsförderliche Ausrichtung von Führungsinstrumenten, in: Thom, N. (Hrsg.), Zaugg, R. (Hrsg.), Excellence durch Personal- und Organsiationskompetenz, a.a.O., S. 322f.

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die einzelnen Teilkulturen, die sich wechselseitig beeinflussen und gemeinsam die Unternehmenskultur prägen, die wiederum auf die einzelnen Teilkulturen wirkt. Abbildung 1 "Monitoring-Tool Fitness-Radar" 25

Die fünf Schüsselfaktoren einer veränderungsfreundlichen Unternehmenskultur sind laut Doppler/ Lauterburg die kreative Unruhe, Konfliktfähigkeit, Zusammengehörigkeitsgefühl, Sinnvermittlung und Kommunikation. 26

In dieser Arbeit soll vor allem der tiefgreifende und weitreichende Unternehmenswandel analysiert werden, der eine strategische Erneuerung und damit eine Transformation der Unternehmung anstrebt, bspw. durch neue Geschäftssysteme und Technologien wie e-business. Nach einer erfolgreichen strategischen Erneuerung herrscht kein Ruhezustand, sondern der Wandel ist Daueraufgabe von Führungskräften als auch der Mitarbeiter. Die aktuellen Herausforderungen des Managements lauten: economies of scale (billiger), economies of scope (besser), economies of speed (schneller) und als Basis dieser drei Herausforderungen die economies of innovation (anders). ²⁷ Unternehmungswandel befindet sich immer in einem Spannungsfeld aus Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit. Der Ausgangspunkt eines Veränderungsprozesses bildet die Feststellung von Wandlungsbedarf. Unter die Wandlungsbereitschaft fallen die Einstellungen der an der Veränderung beteiligten bzw. vom Wandel betroffenen Personen gegenüber den Zielen und Maßnahmen des Wandels. Die Bereitschaft bestimmt, wer Befürworter (Promotor) oder Gegner (Opponent) bzw. unentschlossen (Indifferente) ist. Es ist ein Gefühl für die Dringlichkeit des Wandels zu erzeugen („sense of urgency“). Die Wandlungsfähigkeit eines Systems wird von personen- und sachbezogenen Einflussgrößen bestimmt. Eine wandlungsfreundliche Unternehmenskultur ist daher unabdingbar. Die Wandlungsfähigkeit entscheidet über den Grad des Erfolgs des Veränderungsprozesses. 28

²⁵ vgl. N.N., http://www.change-factory.com/content/fr-ger.html, Stand: 10.08.04

^{26 vgl. Doppler, K., Lauterburg, C., Change Management, a.a.O., S. 59ff. 27 vgl. Krüger, W., Excellence in Change, Wiesbaden 2002, S. 17ff. 28} vgl. Krüger, W., Excellence in Change, a.a.O., S. 19ff.

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