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An der GENO - Akademie Stuttgart Steckfeldstr. 2, 70599 Stuttgart

Eingereicht von Pascal Scheeff

Abgabetermin 08. Januar 2002

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1.1. Die Bankenlandschaft befindet sich im Umbruch 1

1.2. Das Kundenverhalten ändert sich 1

^{9HUWULHEVZHJHLP0XOWL&KDQQHO%DQNLQJ} 2.1. Internetbroking 2 2.2. Callcenter 4

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3.1. Grundlegende Überlegungen 4 3.2. Juristischer Rahmen 5

3.3. Anforderungen an die Mitarbeiter 5

3.4. Auswirkungen auf die Kunden 6

3.5. Maßnahmen zur Kundenbindung 6 'LH8PVHW]XQJHLQHU0XOWL&KDQQHO%DQNLQJ6WUDWHJLHDP

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5.1. Die künftige Wettbewerbssituation 8

5.2. Mögliche Lösungsvorschläge 8 )D]LW /LWHUDWXUYHU]HLFKQLV $QKDQJ (LGHVVWDWWOLFKH9HUVLFKHUXQJ

IV

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Abb. Abbildung B2B Business to business bspw. Beispielsweise CRM Customer Relationship Management DAB Direkt-Anlage-Bank EDV Elektronische Datenverarbeitung eMail Electronic Mail etc. Et cetera SMS Short Message Service u.ä.m. Und ähnliches mehr Vgl. vergleiche WGV Württembergischer Genossenschaftsverband WpHG Wertpapierhandelsgesetz z.B. Zum Beispiel

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Abbildung 1 Die Kanäle im Multi-Channel-Banking (S. 2) Abbildung 2 Zugangsmedien heute und morgen (S.2) Abbildung 3 Die Multi-Channel Strategie der Volksbank Esslingen eG im Wertpapiergeschäft (S. 7)

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Tabelle 1 Vorteile des Internetbroking (S. 3) Tabelle 2 Vorteile eines Callcenter (S. 4) Tabelle 3 Direktvertriebsaktivitäten im Depotgeschäft der Volksbank Esslingen im Zeitablauf (S. 7)

V

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In der klassischen Filialorganisation war die Kundenverantwortung in der Regel in der Filiale angesiedelt. Dies ist auch heute noch bei ca. 60% der Banken der Fall. ¹ Doch die Präferenzen der Bankkunden haben sich verändert und werden sich weiter verändern.

Die Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien hat einen Strukturwandel im Bankensektor bewirkt. Direktbanken, aber auch Non- und Nearbanks positionieren sich zunehmend im Markt und verschärfen den Preiswettbewerb.

Viele Unternehmungen versuchten durch Restrukturierungsmaßnahmen wie Lean-Management, Business-Reengineering oder Total-Quality-Management, durch Reduzierung auf der Kostenseite wettbewerbsfähig zu sein, ohne die Produktseite zu verändern. Durch das Verharren auf dem bestehenden Leistungsangebot allein können aber auf Dauer die durch Marktveränderungen entstehenden Probleme nicht gelöst werden. Auch die momentane Welle von Fusionen im Finanzdienstleistungsbereich stellt ein Strategieelement dar, das in eine ähnliche Richtung zielt: Banken versuchen dadurch, bei bestehenden Leistungsangeboten Kostenvorteile auf Grund von Skaleneffekten zu erzielen. ² Dies allein wird allerdings nicht genügen: Wegen der wachsenden Vielfalt des Bedarfs an Finanzdienstleistungen beim Kunden und dem wachsenden Konkurrenzdruck wird die Fähigkeit der Finanzdienstleister, dem ”König Kunden” eine auf seine ganz speziellen Bedürfnisse zugeschnittene Lösung anbieten zu können, zum zunehmend wichtigen Differenzierungsmerkmal.

Gerade dem Wertpapiergeschäft kommt hier eine überragende Bedeutung zu, da das stärkere Ertragsbewusstein, sowie die zunehmende Bedeutung der privaten Altersvorsorge in der Bevölkerung über die nächsten Jahre für wachsende Aktienengagements sorgen wird.

Im folgenden soll daher auf die Strategien des Multi-Channel-Banking im Wertpapiergeschäft näher eingegangen werden und eventuelle Perspektiven aufgezeigt werden.

¹ Vgl. R. Schmid, W. Messner, Ch. Palm, V. Bach (2000) S.1

² Vgl. Buhl, Hans Ulrich und Wolfersberger, Peter (1999) S.4

1

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Wie eingangs bereits erwähnt verschärft sich die Wettbewerbssituation unter den deutschen Banken zusehends. Des Weiteren zeigt die Entwicklung, dass auf der Einlagenseite, insbesondere beim Kontensparen Rückgänge, oft zu Gunsten von Geldmarktfonds, zu verzeichnen sind. Die Zinsen für Spar- und Girokonten müssen also um konkurrenzfähig zu bleiben, angehoben werden, was zu einer strukturellen Verteuerung der Passivseite führt. Auf der Aktivseite kann dies auf Grund des intensiven Wettbewerb aber nicht aufgefangen werden. ³ Rückläufiges Volumen und sinkende Margen sind also schwer mit einem dichten Filialnetz zu vereinbaren. Und in der Tat ist das Zweigstellennetz im internationalen Vergleich in Deutschland überdurchschnittlich. Wo in Deutschland auf 1630 Einwohner eine Geschäftsstelle fällt, sind es in den USA 2420 und in Großbritannien sogar rund 3000 Einwohner. 4

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Doch nicht nur die gestiegenen Kosten zwingen Banken zum Umdenken. Auch ein verändertes Kundenverhalten trägt maßgeblich dazu bei, dass die herkömmlichen Vertriebswege heute nicht mehr ausreichen um im Wettbewerb bestehen zu können.

Der wichtigste Trend ist eindeutig die Forderung des Kunden nach mehr Convenience (Bequemlichkeit). Lange Wege zu den Filialen und die kurzen Öffnungszeiten werden von vielen Kunden nicht mehr akzeptiert.

Gleichzeitig können aber noch weitere Entwicklungen im Kundenverhalten beobachtet werden. Viele Menschen ziehen sich verstärkt in die Privatsphäre zurück (Cooconing). Diese Trend ist speziell bei jüngeren und gut verdienenden Kunden zu beobachten. Diese Kunden nutzen verschiede Zugangswege zur Bank, haben aber meist trotzdem einen hohen Beratungsbedarf (hybrides Konsumverhalten). ⁵ Der Kunde muss aber trotz Einsatz neuer Vertriebswege eine Wertschätzung durch die Bank erfahren, z.B. durch personalisierte Mailings oder Außendienst (Soft Individualismus).

³ Vgl. Diehr, Gordon (2001), S.5

⁴ Vgl. Diehr, Gordon (2001), S.5

⁵ Vgl. Rogowski, Dirk (2000) S. 5 und 6