Unternehmerische Prozesse und vor allem die Prozesse in der Logistik müssen ständig verändert, angepasst und verbessert werden. Man erlebt einen schnellen Wandel der Kunden, Lieferanten, Logistikdienstleister, Wettbewerber und Märkte. Die Verkürzung der Innovations- und Technologielebenszyklen von Produkten und Prozessen sowie die Verbreitung moderner Informationstechnologien beschleunigen diese Veränderungen.
Insbesondere die Auswirkungen des E-Business haben in letzter Zeit deutlich gemacht, dass die bestehenden Strukturen und Prozesse den Anforderungen hinsichtlich Flexibilität, Zeit, Geschwindigkeit, Kosten und Vernetzungsfähigkeit meist nicht genügen und den technologischen Entwicklungen nicht folgen können. Die zukünftigen Erfolge der Unternehmen hängen sehr von der Leistungs- und Anpassungsfähigkeit der logistischen Prozesse ab.
Der Begriff Logistik wurde in Europa nach dem zweiten Weltkrieg eingeführt, wo er für die Lösung der Nachschubprobleme der amerikanischen Armee benutzt wurde. Erst ab den 1970 er fand der Logistikbegriff Anwendung in Deutschland.
In dieser Arbeit geht es um die theoretischen Grundlagen des Logistikprozessmanagements und der Logistikprozesskostenrechnung mit Beispielen aus der Praxis.
Inhaltsverzeichnis:
I. Logistikprozessmanagent
1. Einleitung
2. Historische Entwicklung des Logistikmanagements
3. Funktionale versus Prozessorientierte Organisation
3.1 Die funktionale Organisation
3.2 Die prozessorientierte Organisation
II. Logistikprozesskostenrechnung
1. Definition und Ziele
2. Definition und Klassifizierung von Prozessen
3. Anwendungsbereiche
4. Methodisches Vorgehen
5. Prozessorientierte Kalkulation
6. Vor- und Nachteile der Prozesskostenrechnung
6.1 Vorteile
6.2 Nachteile
Literaturverzeichnis
I. Logistikprozessmanagement
1. Einleitung
Unternehmerische Prozesse und vor allem die Prozesse in der Logistik müssen ständig verändert, angepasst und verbessert werden. Man erlebt einen schnellen Wandel der Kunden, Lieferanten, Logistikdienstleister, Wettbewerber und Märkte. Die Verkürzung der Innovations- und Technologielebenszyklen von Produkten und Prozessen sowie die Verbreitung moderner Informationstechnologien beschleunigen diese Veränderungen. Insbesondere die Auswirkungen des E-Business haben in letzter Zeit deutlich gemacht, dass die bestehenden Strukturen und Prozesse den Anforderungen hinsichtlich Flexibilität, Zeit, Geschwindigkeit, Kosten und Vernetzungsfähigkeit meist nicht genügen und den technologischen Entwicklungen nicht folgen können. Die zukünftigen Erfolge der Unternehmen hängen sehr von der Leistungs- und Anpassungsfähigkeit der logistischen Prozesse.1
2. Historische Entwicklung des Logistikmanagements
Der Begriff Logistik wurde in Europa nach dem zweiten Weltkrieg eingeführt, wo er für die Lösung der Nachschubprobleme der amerikanischen Armee benutzt wurde. Erst ab den 1970 er fand der Logistikbegriff Anwendung in Deutschland.
Ausgehend von diesem Zeitpunkt hat das Logistikmanagement vier Phasen durchgemacht:
1.Phase (Funktionsorientierte Logistik):
In den 70er wurde die Logistik als einen Ansatz zur Kostenreduzierung durch Spezialisierung bei der Erbringung von Material- und warenflussbezogen Dienstleistungen von den Unternehmen entdeckt. Dank der ingenieurischen
Entwicklungen wie die Hochregaltechnik sowie die Materialfluss- und Kommissioniertechniken konnte die Logistik wesentliche Rationalisierungserfolge erzielen.
2.Phase (Querschnittsfunktion):
Um weitere Rationalisierungseffekte zu erzielen, war es notwendig zwischen den einzelnen Funktionsbereichen intensiver zu koordinieren. Dies führte zur Bildung funktionsbereichübergreifender logistikketten. Damit wurden die PPS-Systeme ein fester Bestandteil der Logistik. In der Automobileindustrie konnte man dank der Just-in- Time Produktion erhebliche Bestands- und Kostensenkungen erreichen.
3.Phase (Prozessorientierte Logistik):
Um sich an die individualisierten Wünsche der Kunden anzupassen, wurde die Prozessorientierung immer wichtiger. In dieser Phase wird die Logistik als Managementstrategie und als Ansatz für die Differenzierung für den Wettbewerb verwendet. Somit hat die Logistik eine Führungsfunktion übernommen, die einen wichtigen Platz innerhalb der Unternehmensstrategie hat. Die Fluss- und Prozessorientierung wird in allen Unternehmensbereichen unterstützt.
4.Phase (Unternehmensübergreifende Logistik):
In dieser Phase werden diese Logistikansätze auf die gesamte Wertschöpfungskette ausgeweitet. Wegen der Globalisierung der Beschaffungs- und Absatzmärkte ist jetzt das Ziel, eine integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, und Informationsflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette durchzusetzen. Dies wird auch „Supply-Chain-Management“ (SCM) bezeichnet.2
3. Funktionale versus Prozessorientierte Organisation
3.1 Die funktionale Organisation
Das Hauptmerkmal der funktionalen Organisation ist, dass die Berichtwege vertikal verlaufen. Jede Abteilung hat einen Vorgesetzten, der die Anweisungen erteilt und wem man Bericht erstattet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Beispiel einer funktionalen Organisation
Quelle: http://www.it-infothek.de/images/fhtw_bwl_07.gif
Eine Horizontale Kommunikation zwischen den Abteilungen ist nur in Ausnahmefällen erlaubt. In der Regel muss eine Information bis zum Vorgesetzten weitergeleitet. Dieser kümmert sich um die Weiterleitung an die von Ihm untergeordneten Stellen. So kann es vorkommen dass eine Information, erst mit zeitlicher Verzögerung an Ihre Adressanten ankommt. Das Ziel dieses Vorgehens ist, dass Management den Überblich behält und seine Leitungsaufgabe wahrnimmt3.
Negative Seiten der funktionalen Organisation:
- Die Verantwortlichen konzentrieren Ihre gesamte Aufmerksamkeit auf den eigenen Bereich. Dies könnte von Vorteil für Sie sein und einen raschen Aufstieg innerhalb der Hierarchie ermöglichen. Aber die anderen Bereiche werden vernachlässigt, und dies kann zum Misstrauen und zu mangelndem Kooperationsverhalten innerhalb der Organisation führen.
- Das Management muss die funktionsübergreifenden horizontalen Abläufe koordinieren. Dies führt dazu, dass das obere Management sich mehr auf die internen Probleme konzentriert, und für die Auseinandersetzung mit den Kunden und dem Wettbewerb weniger Zeit hat.
- Der Organisation fällt schwer sich an kurzfristigen Änderungen anzupassen. Dies führt in den dynamischen Märkten zu erheblichen Problemen.
- Die horizontalen Abläufe (Produktentwicklung, Auftragsabwicklung) haben keinen Verantwortlichen (Process owner). Als Folge sind die Ergebnisse schlechter als die Erwartungen.
- Die externen Stakeholder haben im Unternehmen keinen Ansprechpartner, der über den Fortschritt eines Auftrags hinreichend Auskunft gibt, oder dies Korrigiert falls es nötig ist. Was dazu führt, dass wichtige Geschäftspartner sich bei kleinen Problemen an die Unternehmensleitung wenden.4
3.2 Die prozessorientierte Organisation
„ Eine Prozessorientierte Organisation strebt an, die als Kompetenzzentren weiterhin erforderlichen funktionalen Bereiche in Ihrer Bedeutung zurückzudrängen und eine integrative Abwicklung horizontaler Prozesse zu erreichen“5
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb 2: Prozessorientierung mit integrativer Abwicklung horizontaler Prozesse Quelle: http://www.wandelweb.de/galerie/02_Prozess/Prozessmodell.png
[...]
1 Vgl. Arnold ,d (2008) Seite 216
2 Vgl. F.binner, H (2002), Seiten 29 ff.
3 Vgl. Bernin, R (2002),Seite 10
4 Vgl. Bernin, R (2002),Seite 11
5 Siehe Bernin, R (2002),Seite 11