Personalauswahl und Grundlagen des Human Resource Management

1  Einleitende Betrachtung  2

2  Personalauswahl  2

2.1  Definition Personalauswahl  2

2.2  Der Prozess der Personalauswahl  2

2.2.1  Erstellung eines Anforderungsprofils  3

2.2.2  Eingang der Bewerbungsunterlagen  3

2.2.3  Analyse und Auswertung der Bewerbungsunterlagen  3

2.2.4  Bewerbungsgespräch Interview  4

2.2.4.1  Gesprächsbeginn  5

2.2.4.2  Selbstvorstellung des Interviewers  5

2.2.4.3  Selbstdarstellung des Bewerbers  5

2.2.4.4  Interview  6

2.2.4.5  Bewerberfragen Feedback des Bewerbers und weiteres Vorgehen  6

2.2.4.6  Analyse und Auswertung des Bewerbungsgesprächs  7

2.2.5  Zweites Interview und Einstellung  7

2.3  Assessment-Center Die Alternative in der Personalauswahl  8

3  Grundlagen des Human Resource Management  8

3.1  Definition Human Resource Management  8

3.2  Die Modelle des Human Resource Managements  9

3.2.1  Der Michigan-Ansatz  9

3.2.2  Der Harvard-Ansatz  10

3.2.3  Die britische Variante  11

4  Finale Betrachtung  11

1 Einleitende Betrachtung

Die Anschaffung einer neuen Maschine wird in manchen Unternehmen mit größerer Sorgfalt betrieben, als die Einstellung von neuen Mitarbeitern. Jedoch ist es durch den negativen Verlauf der Wirtschaft in den letzten Jahren heutzutage besonders wichtig, nicht nur die klassischen Ressourcen - Technologie, Kapital und Rohstoffe – in den Mittelpunkt des Interesses des Unternehmens zu stellen, sondern auch dem "Humankapital" einen entsprechenden Stellenwert zuzuschreiben. Denn hierin liegt ein Potential, dessen Entfaltung mittlerweile vielerorts höchste Priorität gewinnt. Werden nämlich Innovationsfähigkeit, Flexibilität und Serviceorientierung zum kriti- schen Faktor für Erfolg oder Scheitern, ist der Mensch die entscheidende Ressource. Der Weg führt hierbei über den Ausbau der Personalwirtschaft von einer reinen Hilfs- funktion hin zu einem Human Resource Management als integralem Bestandteil der Unternehmenspolitik.

2 Personalauswahl

2.1 Definition Personalauswahl

Die Personalauswahl, oder auch Personalselektion, beziehungsweise Eignungsdia- gnostik, ist grundsätzlich als ein Entscheidungsprozess zu sehen, in dem diejenige Person ermittelt werden soll, die die zukünftigen Aufgaben einer ausgeschriebenen Stelle am besten erfüllen wird.

2.2 Der Prozess der Personalauswahl

Der Verlauf der Personalauswahl läßt sich in folgende Einzelschritte unterteilen: die Erstellung eines Anforderungsprofils (2.2.1), den Eingang der Bewerbungsunterlagen (2.2.2), sowie deren Analyse und Auswertung (2.2.3), die Bewerbungsgesprä- che/Interviews (2.2.4) und die letztendliche Einstellung (2.2.5). Durch diesen Prozeß soll gewährleistet werden, daß die vakante Stelle mit dem richtigen Mitarbeiter be- setzt wird. Denn eine Fehlbesetzung, resultierend aus einer fahrlässig durchgeführ- ten Personalauswahl, kostet das Unternehmen Zeit, Geld und Personalressourcen (durch Einarbeitung, Fortbildung, etc.), einhergehend mit Einbußen in der Arbeitsqua- lität, hervorgerufen durch zum Beispiel Unter- oder Überforderung des Mitarbeiters, sowie Unzufriedenheit und daraus eventuell resultierenden Spannungen in der Zu- sammenarbeit mit anderen Arbeitskollegen.

2.2.1 Erstellung eines Anforderungsprofils

Von allen Unterprozessen der Personalauswahl kommt der Erstellung des Anforde- rungsprofils eine zentrale Stellung zu. Hier wird der Grundstein für den restlichen Verlauf des Personalauswahlprozesses gelegt, denn ohne genau zu wissen, welcher Arbeitnehmer (mit welchen Qualifikationen) gesucht wird, wird dieser auch kaum ge- funden werden 1 . Das Profil sollte explizit darstellen, welche Qualifikationen von den Bewerbern verlangt werden, wobei diesen Anforderungen eine Gewichtung, zum Beispiel "sehr wichtig" (sogenannte "KO Kriterien"), "wichtig" und "vorteilhaft", zuge- teilt werden. Diese Gewichtung ist für die spätere Beurteilung der Bewerbungsunter- lagen von großem Vorteil, da somit die einzelnen Bewerbungen direkt miteinander verglichen und vor dem selben Anforderungshintergrund beurteilt werden können. Ein exakt ausformuliertes Anforderungsprofil sorgt von vorne herein für weniger Zu- schriften von Bewerbern, die den vorausgesetzten Qualifikationen nicht entsprechen, und denen nur zeitaufwendig abgesagt werden müßte.

2.2.2 Eingang der Bewerbungsunterlagen

Es empfiehlt sich, alle Bewerbungsunterlagen en bloc zu sichten, da sich somit der Bewertungsmaßstab für die Güte der einzelnen Bewerbungen schneller einstellt. Diesbezüglich sollte mindestens anderthalb Wochen gewartet werden, da nicht jeder Bewerber bereits seine Unterlagen komplett vorliegen hat. In dieser Zeit ist es jedoch unabdinglich, allen Bewerbern eine Eingangsbestätigung der Bewerbungsunterlagen, zusammen mit einem Datum, wann frühestens mit einer Antwort zu rechnen ist, zu- zusenden. Zum einen gehört dies mittlerweile zum guten Ton eines Unternehmens, während darüber hinaus zeitraubende Nachfragen seitens der Bewerber verhindert werden. Bereits beim Eingang der Unterlagen kann jedoch schon ein Teil der Bewer- bungen aussortiert werden, die nicht den formalen Anforderungen, zum Beispiel un- vollständige Bewerbungsunterlagen, entsprechen.

2.2.3 Analyse und Auswertung der Bewerbungsunterlagen

Resultierend aus der, im Anforderungsprofil festgelegten Gewichtung der einzelnen Bewertungskriterien, werden nun mittels der sogenannten "A-B-C Analyse" die Be- werbungen ausgewertet. Kriterien hierfür können formale Aspekte (zum Beispiel sau- bere Form oder Richtigkeit und Vollständigkeit der Adreßdaten von Bewerber und Unternehmen), inhaltliche Aspekte (zum Beispiel Begründung der Bewerbung oder

1 vgl. Riffel, J.: Gute Mitarbeiter – Glückssache oder Strategie?, in: Der Augenarzt, 05/2000, S.259-260

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