Ausgestaltung  einer Balanced Scorecard für öffentliche Krankenhäuser  II

Gliederung

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   III

1  Einleitung  1

2  Grundlagen  2

2.1  Krankenhaus  2

2.2  Balanced Scorecard  3

3  Entwicklung einer Balanced Scorecard für öffentliche Krankenhäuser  6

3.1  Einsatz der BSC im öffentlichen Krankenhaus  7

3.2  Mission, Vision und Strategie  9

3.3  Perspektiven  10

3.3.1  Sozialperspektive  10

3.3.2  Kundenperspektive  11

3.3.3  Interne Prozessperspektive  12

3.3.4  Innovationsperspektive  13

3.3.5  Finanzperspektive  14

3.4  Ursache-Wirkungsbeziehungen  15

4  Zusammenfassender Ausblick  16

Quellenverzeichnis   18

Elektronische  Quellen  19

Ausgestaltung einer Balanced Scorecard für öffentliche Krankenhäuser III

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard

BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (Zeitschrift)

KHG Krankenhausfinanzierungsgesetz

OP Operationssaal

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Grundmodell der BSC 4

Abbildung 2: Die BSC-Perspektive im öffentlichen Krankenhaus 7

Abbildung 3: Beispiel einer Rahmenstrategie einer Universitätsklinik 10

Abbildung 4: Die Sozialperspektive 11

Abbildung 5: Die Kundenperspektive 12

Abbildung 6: Die Interne Prozessperspektive 13

Abbildung 7: Die Innovationsperspektive 14

Abbildung 8: Die Finanzperspektive 15

Abbildung 9: Ursache-Wirkungsbeziehungen 15

Ausgestaltung einer Balanced Scorecard für Krankenhäuser 1

1 Einleitung

In Deutschland ist die Krankenhausversorgung nach geltendem Recht Aufgabe des Staates. In Anbetracht der Verschuldung öffentlicher Haushalte ist die Bereitstellung von Krankenhauskapazitäten zur bedarfsgerechten Versorgung der B evölkerung mit krankenhausspezifischen Leistungen zunehmend problematisch.

Die laufenden Betriebskosten der Krankenhäuser werden im Rahmen der dualen Krankenhausfinanzierung von den Krankenversicherern getragen. ¹ In der Ausgabenstruktur der gesetzlichen Krankenversicherung sind mit über 32,9 % der G esamtausgaben die höchsten Leistungsausgaben im Bereich der Krankenhausbe-handlungen zu identifizieren. ² Zum grundsätzlich hohen Kostenblock für Krankenhausleistungen kommen erschwerend die Auswirkungen der sogenannten „Kostenexplosion“ hinzu. Als deren Ursache werden auf der Ausgabenseite der medizinisch-technische Fortschritt und die demographischen Veränderungen g enannt, denen auf der Einnahmenseite sinkende Beitragseinnahmen bei zunehmender Arbeitslosigkeit u nd stagnierenden Einkommenszuwächsen gegenüber stehen. 3

Die Parallelität von drohenden finanziellen Verlusten aufgrund knapper werdender Ressourcen bei zeitgleich abnehmender Fähigkeit der Krankenhausträger die Defizite auszugleichen, führt zu steigendem W ettbewerbsdruck und kann zur Existenzbedrohung vieler Krankenhäuser werden. Die zunehmend kritischer werdende Umweltsituation, der sich Krankenhäuser primär in Bezug auf die Einführung von pauschalierten Vergütungen gegenüber sehen, stellt große Anforderungen an das Krankenhausmanagement. ⁴ Der erforderliche Spagat zwischen Erfüllung des Heilungs- bzw. Gemeinwohlauftrages und Wirtschaftlichkeit erfordert eine Veränderung von der passiven Krankenhausverwaltung zum aktiven Krankenhausmanagement. ⁵ In diesem Zusammenhang kann die von Kaplan/Norton entwickelte Balanced Scorecard aufgrund ihrer Flexibilität und durch die Berücksichtigung nicht-monetärer Größen ein geeignetes Managementinstrument sein. 6

¹ Vgl. Eichhorn (1995), S. 11 ff.

² 46,16 Mrd. € im Jahre 2002 bezogen auf das gesamte Bundesgebiet. Vgl.

http://www.sachverstaendigenrat-wirtschaft.de/gutacht/Tabellen/Tab83jg.pdf.

³ Vgl. http://www.sachverstaendigenrat-wirtschaft.de/gutacht/03_ges.pdf.

⁴ Vgl. Borges/Schmidt (2002), S. 102 f.

⁵ Vgl. Adam (1996), S. 13 f.

⁶ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 173 ff.

Ausgestaltung einer Balanced Scorecard für Krankenhäuser 2

In der vorliegenden Arbeit wird die Ausgestaltung einer Balanced Scorecard für Krankenhäuser vorgenommen. Der Fokus liegt dabei auf der Betrachtung öffentlicher Krankenhäuser, im speziellen Universitätskliniken.

Zu diesem Zweck wird im Anschluss an die Grundlagendarstellung von Krankenhäusern das Grundmodell der Balanced Scorecard erläutert (vgl. Kapitel 2). Darauf aufbauend, wird in Kapitel 3 das Grundmodell entsprechend seinen Anwendungsmöglichkeiten im Krankenhaussektor modifiziert und exemplarisch ausgestaltet.

2 Grundlagen

2.1 Krankenhaus

Der Begriff „Krankenhäuser“ i st in § 2 KHG definiert: „Einrichtungen, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistung Krankheiten, Leiden oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden können“ ⁷ .

Demzufolge sind Krankenhäuser betriebstypologisch den kundenpräsenzbedingten Dienstleistungsunternehmen zuzuordnen. In Deutschland existieren Krankenhäuser in öffentlicher, freigemeinnützig/kirchlicher und privater Trägerschaft. Abgesehen von den Privatkrankenhäusern, deren Ziel analog zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen Gewinnerwirtschaftung darstellt, verfolgen öffentliche und freigemeinnützige Krankenhäuser b edarfswirtschaftliche Unternehmensziele. Primärziel - unter Einhaltung des Finanzbudgets als notwendiger Nebenbedingung - ist die bestmögliche Versorgung der Bevölkerung mit Krankenhausleistungen. Während freigemeinnützige Krankenhäuser insbesondere Kirchengemeinden, Ordensgemeinschaften, Wohlfahrtseinrichtungen sowie Stiftungen und Vereine zu ihren Trägern zählen, ist der Träger öffentlicher Krankenhäuser die Öffentliche Hand. Betreiber öffentlicher Krankenhäuser sind im Normalfall die Gemeinden, Gemeindezweckverbände, Kreise und die Sozialversicherungsträger sowie im Falle von Bundeswehrkrankenhäusern und Universitätskliniken der Bund bzw. das Land. ⁸ Universitätskliniken sind in diesem Zusammenhang beson-

⁷ § 2 Nr. 1 KHG.

⁸ Vgl. Keisers (1984), S. 5 ff.

Ausgestaltung einer Balanced Scorecard für Krankenhäuser 3

ders hervorzuheben, da sie sich durch ihre triadische Aufgabenstruktur ⁹ in Verbindung mit dem engen gesetzlichen Ordnungsrahmen besonders großen Heraus-forderungen stellen müssen, um im Zuge zunehmender Privatisierungstendenzen im Wettbewerb bestehen zu können. 10

2.2 Balanced Scorecard

Das Konzept der Balanced Scorecard entstand zu Beginn der 90er Jahre im Zusammenhang mit einer unter der Leitung der Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norton durchgeführten Studie mit dem Thema „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“. Anlässlich der kritischen Beurteilung der bis dahin rein finanz- und vergangenheitsorientierten Konzeptionen zur Leistungsmessung sollte ein innovatives Führungsinstrument entwickelt werden, welches darüber hinaus nichtmonetäre Kennzahlen berücksichtigt. Der Begriff „Balanced Scorecard“ - im Folgenden BSC - hat sich auch im deutschsprachigen Raum mittlerweile etabliert. „Balanced“ steht für die ausgewogene Betrachtung von kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nicht-monetären Kennzahlen, Früh- bzw. Spätindikatoren und externen bzw. internen Performance- Perspektiven. 11

„Scorecard“ - zunächst mit Berichtsbogen übersetzt - wird von Friedag/Schmidt mit einer Anzeigentafel beispielsweise im Fußballstadion assoziiert. Ebenso wie die Anzeigentafel im Stadion, die alle wichtigen Daten des Spieles a nzeigt, zeigt die BSC eine übersichtliche Darstellung der strategischen Ziele, Messgrößen ¹² , Zielwerte und Aktivitäten für die Erreichung von Unternehmenszielen. 13

Die BSC operationalisiert die Strategie eines Unternehmens für jede einzelne Perspektive. Dadurch soll es den Mitarbeitern ermöglicht werden, die Betriebsstrategie zu verstehen und ihr eigenes Verhalten konkret darauf auszurichten zu können. Die BSC dient dabei nicht primär als Kontrollsystem, sondern vielmehr als Informations-, Kommunikations- und Lernsystem. Das Grundmodell der BSC betrachtet vier verschiedene Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung (vgl. Abbildung 1):

⁹ Gemeint ist die Krankenversorgung, Forschung und Lehre.

¹⁰ Vgl. Behrends/Kuntz (2002), S. 169 ff.

¹¹ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. VII.

¹² Im Folgenden wird in Anlehnung an Horváth & Partner der Begriff Messgrößen als Synonym

für Kennzahlen verwandt.

¹³ Vgl. Friedag/Schmidt (1999), S. 20.