Optimierungspotentiale des SCM-Ansatzes durch den Einsatz von intelligenten Identifikationsverfahren und Implikation strategischer Elemente

Abstract

Supply Chain Management (SCM) ist momentan in aller Munde. Kaum jemand aus dem Logistikbereich, sei es aus dem wissenschaftlichen oder industriellen Umfeld, lässt eine Gelegenheit aus, dazu einen Text zu veröffentlichen.

SCM ist aber mehr, als theoretische, abstrakte Schriften zu vermitteln vermögen. Zur

Realisation rationaler Abläufe, die ja das Ziel des Supply Chain Managements darstel- len, sind ganz konkrete technische Hilfsmittel vonnöten, welche die gesamten Abläufe überhaupt erst aufeinander abstimmbar und damit planbar machen. In den meisten Fällen ist der Informations-, aber nicht der Materialfluss die Schwachstelle des Sys- tems, so dass an diesem Punkt angesetzt werden muss.

Ein wesentliches dieser Hilfsmittel ist die Transpondertechnologie, die eine automati- sierte Identifikation von Gütern (oder Tieren und in anderen Anwendungsbereichen auch von Menschen) erlaubt und damit eine weitere Rationalisierungsstufe im SCM darstellt. Durch den Einsatz dieser Technologie können Materialflüsse im Idealfall mi- nutiös durchgeführt und aufeinander abgestimmt werden, was die Planungssicherheit innerhalb der Versorgungskette deutlich erhöht und damit erheblich zu Kostensenkun- gen beitragen kann.

Doch gibt es selten ein großes Potential in einer Technologie ohne mindestens ebenso große Risiken und Problematiken. Im Fall der automatischen Identifikation durch Transponder sind dies im Wesentlichen die Datensicherheit und der Datenschutz, und auch auf diesen beiden Gebieten finden sich viele Beiträge, die sich kritisch mit dem Thema auseinander setzen. Selbst Initiativen gegen den Einsatz automatischer Identi- fikationssysteme wurden bereits ins Leben gerufen.

Doch das Supply Chain Management profitiert in starkem Maße von Automatisierung in jeglicher Form, und so werden sich Transponder nach und nach durchsetzen. Worin genau dieser Nutzen besteht, soll in der vorliegenden Arbeit beschrieben werden.

Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  IV

Tabellenverzeichnis  VII  VII

  Abkürzungsverzeichnis  VIII

1  Einleitung  1

2  Supply Chain Management  2

2.1  Modethema SCM ein Überblick  2

2.2  Was ist SCM  7

2.2.1  Stichwort: ECR  17

2.2.2  Stichwort: CRM  18

2.3  Problemfelder innerhalb des SCM  20

2.3.1  Der Bullwhip-Effekt  21

2.3.2  Supply Chain Process Management  25

2.3.3  Supply Chain Design  26

2.3.4  Supply Chain Controlling  28

2.3.5  Supply Chain Collaboration  29

2.4  Die Zukunft des SCM  36

3  Intelligente Identifikationsverfahren  39

3.1  Überblick  39

3.2  Aktuell verwendete Systeme  50

3.2.1  OCR und Spracherkennung  50

3.2.2  Chipkarten (Smart Cards)  55

3.2.3  Barcodes  58

3.2.4  Transponder (RFID)  62

3.3  Zukunftsorientierte Systeme  78

Inhaltsverzeichnis II

3.3.1  Biometrische Identifikationsverfahren  78

3.3.2  Implantierbare Transponder  81

3.3.3  Maschinelles Sehen  83

3.4  Problemfelder  86

3.4.1  Kosten  86

3.4.2  Datensicherheit: Van-Eck Phreaking  88

3.4.3  Datenschutz und Privatsphäre  92

4  Der Einfluss von intelligenten Identifikationsverfahren auf das SCM  102

4.1  Integration von Auto-ID Verfahren  102

4.2  Beschaffung  106

4.3  Produktion  107

4.4  Distribution  108

4.4.1  Verpackung und Kommissionierung  109

4.4.2  Transport  110

4.4.3  Materials Handling  115

4.5  Übergreifende Perspektive  120

4.6  Vorteile durch den Einsatz von Auto-ID Technologie  122

4.7  Praxisbeispiel: Old Dominion Freight Lines  126

4.7.1  Wareneingangsprozesse  127

4.7.2  Zeitmanagement an der Verladerampe  127

4.7.3  Warenausgangsprozesse  128

5  Strategisches Management und intelligente Identifikationsverfahren  129

5.1  Strategische Zielplanung  129

5.2  Strategische Analyse Prognose und Frühaufklärung  133

5.2.1  Umwelt  133

5.2.2  Analyse des eigenen Unternehmens  139

Inhaltsverzeichnis III

5.2.3  Strategische Prognose  143

5.2.4  Strategische Frühaufklärung  145

5.3  Strategieformulierung und bewertung  146

5.3.1  Gesamtstrategie  146

5.3.2  Geschäftsbereichsstrategien  148

5.3.3  Funktionale Strategien  150

5.3.4  Wachstumsstrategien  151

5.3.5  Schrumpfungsstrategien  153

5.4  Implikationen für das Management  153

6  Ausblick  157

  Literaturverzeichnis  159

Abbildungsverzeichnis IV

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: SCM als Top-Thema  3

  Abbildung 2: Problemfelder des SCM  4

  Abbildung 3: Bereiche des Supply Chain Managements  5

  Abbildung 4: Supply Chain Management-Definition  8

  Abbildung 5: Modell für den Aufbau und Betrieb des SCM im  

  Unternehmensnetzwerk  9

  Abbildung 6: Werttreiber in der Supply Chain nach Porter  11

  Abbildung 7: Trend in der Geschäftswelt  12

  Abbildung 8: Ziele des Supply Chain Managements  13

  Abbildung 9: Geschlossene Supply Chain mit angehängter Umweltkette  14

  Abbildung 10: Das SCOR-Modell  15

  Abbildung 11: Advanced Planning and Scheduling (APS)  16

  Abbildung 12: Interessenkonflikt der Stakeholder im CRM  19

  Abbildung 13: Vorgehensweise zur erfolgreichen CR-MImplementierung  20

  Abbildung 14: Der Bullwhip-Effekt  22

  Abbildung 15: Supply Chain Monitoring  26

  Abbildung 16: Oszillation der SC-Struktur zwischen vertikal integriert und  

  horizontal modular  27

  Abbildung 17: Mangel an strategieadäquaten Controlling-Konzepten für das  

  SCM  28

  Abbildung 18: Teilbereiche des Supply Chain Collaboration  30

  Abbildung 19: Wandel der Unternehmen zum Collaborative Business  31

  Abbildung 20: Vom B2B zum P2P  33

  Abbildung 21: Strategien für Supply Chain Collaboration  34

  Abbildung 22: Intelligente Systeme im Produktionsbereich  42

  Abbildung 23: Automatische Identifikationssysteme  43

  Abbildung 24: Gemeinsame Aspekte automatischer Identifikationssysteme  44

  Abbildung 25: Open-Loop vs Closed-Loop Auto-ID Systeme  45

Abbildungsverzeichnis V

  Abbildung 26: Einfluss eines intelligenten Produktes auf die Produktion  48

  Abbildung 27: Entwicklung der Folgekosten der Dateneingabe  50

  Abbildung 28: Überblick der sprachverarbeitenden Systeme  54

  Abbildung 29: Chiplayout einer Smart Card  56

  Abbildung 30: Hommage an den Barcode  58

  Abbildung 31: Barcode (Typ EAN 13)  59

  Abbildung 32: Barcode (Typ Code 128)  60

  Abbildung 33: Barcode (Typ 25 Interleaved)  60

  Abbildung 34: Stapelcode (Typ PDF 417)  61

  Abbildung 35: Der Titel dieser Arbeit als Matrixcode  61

  Abbildung 36: Snowflake-Code  62

  Abbildung 37: Entwicklungsprognose von RFID-Chips  63

  Abbildung 38: Chancen und Vorteile der RFID-Technologie  64

  Abbildung 39: Elemente einer RFID-Implementation  68

  Abbildung 40: Komponenten einer RFID-Implementation  69

  Abbildung 41: Schematischer Aufbau eines kontaktlosen Systems  70

  Abbildung 42: Gängige Transpondertypen  73

  Abbildung 43: SAP Infrastruktur im Future Store  75

  Abbildung 44: Anlieferungsprozess im Future Store  77

  Abbildung 45: Funktionsweise von VeriChip  81

  Abbildung 46: Visuelle Aufgaben eines Bildverarbeitungssystems im Auto  83

  Abbildung 47: Roboterfußball bei der WM 2002 in Südkorea  85

  Abbildung 48: Kostenquellen im RFID-Bereich  87

  Abbildung 49: Spannungswechsel in einem Schaltkreis (idealtypischer Verlauf)90  

  Abbildung 50: Spannungswechsel in einem Schaltkreis (realtypischer Verlauf)90  

  Abbildung 51: Akzeptanzschritte der RFID-Technologie  103

  Abbildung 52: RFID-Roadmap  104

  Abbildung 53: Vorteile für Transportunternehmen durch RFID und EPC  111

  Abbildung 54: Beschränkungen beim Material Handling  116

  Abbildung 55: Interaktionen in der Supply Chain  118

Abbildungsverzeichnis VI

  Abbildung 56: Einsatz von RFID in der Prozesskette  121

  Abbildung 57: Der Einfluss von RFID auf den Shareholder Value  122

  Abbildung 58: Hohe Lagerbestände in der Supply Chain  126

  Abbildung 59: Gewinnspanne in Abhängigkeit des Marktanteils  132

  Abbildung 60: Das Konzept der Eintrittsbarrieren  135

  Abbildung 61: Allgemeine Wertkette  140

  Abbildung 62: Explorative und antizipative Szenarien  144

  Abbildung 63: Mit der Portfolio-Technik zur Handlungsempfehlung  147

Tabellenverzeichnis VII

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  Ursachen und Gegenmaßnahmen zum Bullwhip-Effekt  24

Tabelle 2:  Open und Closed-Loop im Produktlebenszyklus  46

Tabelle 3:  Erläuterung der Chipbelegungen einer Smart Card  56

Tabelle 4:  Einflüsse auf die Reichweite von RFID-Systemen  71

Tabelle 5:  Überblick gängiger RFID-Frequenzen  72

Tabelle 6:  Vergleich passiver RFID-Systeme  73

Tabelle 7:  Überblick der Vorteile der RFID-Technologie für Produzenten  123

  Abkürzungsverzeichnis VIII  

  Abkürzungsverzeichnis  

  ABC Activity Based Costing  

  ASCII American Standard Code for Information Interchange  

  DDSN Demand-Driven Supply Network  

  DOS Denial of Service  

  EAN European Article Number  

  ECR Efficient Consumer Response  

  EPC Electronic Product Code  

  ERP Enterprise Resource Planning  

  FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung  

  HEW U.S. Department of Health, Education and Welfare  

  LNCS Lecture Notes in Computer Science  

  MES Manufacturing Execution System  

  MHS Materials Handling Systems  

  MIT Massachusetts Institute of Technology  

  MRP Material Requirements Planning  

  MRP-II Manufacturing Resources Planning  

  OCR Optical Character Recognition  

  OEM Original Equipment Manufacturer  

  OOS Out of Stock Situation  

  PML Physical Markup Language  

  RFID Radio Frequency Identification  

  ROI Return On Investment  

  SCC Supply Chain Council  

  SCEM Supply Chain Event Management  

  SCM Supply Chain Management  

  SCOR Supply Chain Operations Reference  

  SCPM Supply Chain Process Management  

  SCpM Supply Chain Performance Management  

  SGE Strategische Geschäftseinheit  

Kapitel 1 • Einleitung

1

1 Einleitung

Im Rahmen dieser Arbeit geht es – in einem Satz dargestellt – um die automatische Identifikation von Gütern mit Hilfe von diversem technischen Gerät, damit das Mana- gement der Supply Chain unterstützt werden kann in seinem Bestreben, effizient und kostengünstig zu arbeiten.

Im ersten Teil wird dazu ein kurzer Überblick über das breite und vielschichtige, daher auch in jüngerer Zeit häufig durch entsprechende Bücher und Aufsätze behandelte Thema des Supply Chain Managements (SCM) gegeben. Dabei wird SCM zunächst allgemein vorgestellt und später auf Anwendungsgebiete und durch das SCM entste- hende Problematiken eingegangen.

Der zweite größere Abschnitt dient dazu, die gängigen Identifikationsverfahren darzu- stellen und die ganze Breite ihrer Anwendungsmöglichkeiten zu erläutern, wobei der Schwerpunkt auf Barcodes und Transpondern liegt. Auch sollen Risiken wie Daten- schutz und Datensicherheit sowie andere Problemfelder Erwähnung finden.

Kapitel 4 führt beide Bereiche zusammen und zeigt auf, welchen Einfluss intelligente Identifikationsverfahren auf das SCM haben und vor allem, welche Vorteile letzteres daraus ziehen kann. Ein Vergleich von SCM mit bzw. ohne die Unterstützung durch ID- Technologie rundet die Erläuterungen ab und verdeutlicht, welch große Relevanz Au- tomatisierung innerhalb des SCM besitzt bzw. besitzen wird.

Im Anschluss daran werden die Methoden des Strategischen Managements auf die konkrete Einführung von Transpondertechnologie in ein Unternehmen hin angewendet, und zum Abschluss der Arbeit soll in Kapitel 6 ein Ausblick in die Zukunft gewagt wer- den, nicht ohne ein Fazit unter das bisher Gesagte zu ziehen.

Kapitel 2 • Supply Chain Management

2

2 Supply Chain Management

In zweifelhaften Fällen

KARL KRAUS

2.1 Modethema SCM – ein Überblick

Das Thema Supply Chain Management (SCM) wird seit jüngerer Vergangenheit sehr intensiv und häufig diskutiert. Dies betrifft vor allem den Bereich Logistik, aber in seiner Eigenschaft als Querschnitts- und Koordinierungsfunktion zwischen den unterschiedli- chen Unternehmen und ihren Bereichen beeinflusst das SCM beinahe jede Unterneh- mensfunktion (siehe dazu Kapitel 2.2).

Der Grund für die hohe Prägnanz dieses Themas ist ebenso allgegenwärtig: Globali- sierung. Der Zulieferer hat seinen Firmensitz zunehmend nicht mehr auf der anderen Straßenseite oder wenigstens im selben Land, sondern vielmehr im (immer öfter auf der anderen Seite des Globus gelegenen) Ausland. Und die eigene Produktion wird aus den verschiedensten Gründen ebenfalls immer stärker in andere Länder verlagert 1 , während gleichzeitig die Kunden immer höhere Anforderungen an Qualität, Lieferzeit und Preis stellen. Das Supply Chain Management ist ein Hilfsmittel, um die durch die Globalisierung entstehenden Chancen und Risiken angemessen zu prognostizieren, zu antizipieren und letztendlich auch zu nutzen. Es dient aber genauso dazu, betriebsin- terne Supply Chains zu verwalten oder Supply Chains mit inländischen Zulieferern zu betreiben.

Zur Geschichte des SCM kann gesagt werden, dass der Begriff erstmals in den frühen 1980er Jahren auftauchte und dort auf eine als notwendig erkannte übergreifende In- tegration von Prozessen hinwies 2 . Heutzutage wird dieser Ausdruck – wie bereits ge- schildert – bei fast jeder Gelegenheit genutzt und diskutiert. SCM wird in der Literatur

1

Welche skurrilen und vor allem negativen Folgen dies zur Zeit für die deutsche Stahlindust-

rie und den deutschen Maschinenbau hat, verdeutlichen u.a. Gärtner (2004), Kessler (2004)

und Reuter (2004).

2

Vgl. Delfmann / Albers (2000), S. 1.

Kapitel 2 • Supply Chain Management

3

je nach Autor als Herangehensweise, Konzept, Perspektive, Philosophie oder als Technik bezeichnet 3 , wobei sich hier der Begriff des Konzeptes anbietet und SCM im Folgenden als ein solches verstanden wird.

Supply Chain Management ist empirisch belegbar ein bedeutendes Thema im Top- Management Bereich (vgl. Abbildung 1). Interessant am Ergebnis der dargestellten Untersuchung ist, dass der CFO, also der Chief Financial Officer (zu Deutsch: Finanz- vorstand), diesen Punkt offenbar am häufigsten auf die Tagesordnung setzt. Das Po- tential des SCM, Kosten zu sparen, wird hoch eingeschätzt – bis zu 50% Sparpotential bei Einkaufs- und Lieferkosten werden genannt 4 .

Abbildung 1: SCM als Top-Thema 5

Es kann aber noch einen anderen Grund geben: Von anstehenden Projekten wird eine immer kürzere Zeit gefordert, in der sie sich rentieren müssen – mit Hilfe der Prozess- kostenrechnung (Activity-Based Costing) 6 ist ein Return On Investment (ROI) von nur einem Jahr möglich 7 . SCM-Projekte konkurrieren bei der Finanzierung mit den Berei- chen F&E und Engineering und müssen genau zeigen, inwiefern sie die Unterneh-

3 Vgl. Delfmann / Albers (2000), S. 2.

4

Vgl. Michael (o.J.), S. 1.

5

Entnommen aus Pfohl (o.J.), S. 3.

6

Zu einer umfangreichen Erläuterung siehe AIT (1995), Kapitel 5, online.

7

Vgl. zum Folgenden Andel, online.

Kapitel 2 • Supply Chain Management

4

mensziele unterstützen und wie der Nutzen charakterisiert ist. Die folgende Abbildung

2 zeigt, dass die Kosten ein entscheidender Faktor sind:

Abbildung 2: Problemfelder des SCM 8

Supply Chain Management muss überdies stets im Ganzen betrachtet werden, nicht nur teilweise, wie es oft der Fall ist. Wenn z.B. ein Zentrallager eine Palette so belädt, dass sie für genau einen Gang im Geschäft die Waren enthält, müssen zwar im Lager möglicherweise drei Mitarbeiter zusätzlich eingestellt werden, um das korrekte Packen zu überwachen, aber in jedem einzelnen Geschäft kann eine Person eingespart wer- den – bei 600 belieferten Läden sind das 600 Personen, deren Personalkosten wegfal- len. Doch zunehmend ist auch der ROI nicht mehr entscheidendes Kriterium für eine Zu- oder Absage des Managements, sondern die Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Wenn eine Maßnahme Wettbewerbsvorteile schafft oder dazu bei- trägt, im Geschäft zu bleiben, spielt der ROI nur noch eine untergeordnete Rolle, und das Ziel ist es eher, die Investition aus dem laufenden Geschäft heraus zu finanzieren. Überhaupt ist kreative Finanzierung gefragt: So arbeitet bspw. Lockheed Martin mit Verträgen, die dem Unternehmen nur dann Zahlungen des Kunden zusichern, wenn

8

Entnommen aus Grünewald (2001), S. 5.

Kapitel 2 • Supply Chain Management

5

dieser durch den Einsatz von Lockheed Martin Anlagen tatsächlich Produktionskosten einspart. Gibt es keine Ersparnisse, gibt es auch keine Zahlungsverpflichtung an den Hersteller. Die folgende Abbildung 3 verdeutlicht die vielfältigen Unterbereiche des Supply Chain Managements, die auch z.T. in den folgenden Kapiteln aufgegriffen wer- den; die Überschrift darf allerdings angezweifelt werden.

Abbildung 3: Bereiche des Supply Chain Managements 9

Ein großes Problem innerhalb des SCM ist – wie auch Kapitel 2.3.1 deutlich macht – die Bedarfsprognose 10 . Wenn die Mengen, welche die Kunden nachfragen, nicht ein- deutig bekannt sind, müssen sie geschätzt werden, was über aufwendige Prognose- techniken geschieht. Diese Schätzungen implizieren aber immer eine gewisse Abwei- chung, und wenn die tatsächlichen Bedarfe nicht regelmäßig, sondern möglicherweise gar stochastisch sind, wird deren Vorhersage wesentlich erschwert. Supply Chains werden überdies immer komplexer, je mehr Prozesse in andere Unternehmen ausge- lagert werden, und so spricht man immer häufiger von einer Demand Chain, einer Kette also, die von der Nachfrageseite her gesehen wird statt von den Lieferanten aus.

9

Entnommen aus Grünewald (2001), S. 10.

10 Vgl. zum Folgenden Caruso (2003), online.

Kapitel 2 • Supply Chain Management

6

Im Rahmen dieses nachfragebasierten Versorgungsnetzwerks (Demand-Driven Supply Network (DDSN)) werden die traditionellen, lieferantenorientierten SCM- Werkzeuge um nachfrageorientierte Module ergänzt, dynamische Produktportfolios besser unterstützt und wichtige Nachfrage- bzw. Bedarfsindikatoren erkannt und aus- gewertet. Das Nachfragemanagement wird zum Kern des Wertkettenoptimierungsprob- lems.

Seit dem 11. September 2001 ist die Sicherheit das beherrschende Thema weltweit, auch im Hinblick auf das Supply Chain Management 11 . Wurde vor diesem schicksal- haften Datum der Begriff Sicherheit in der Supply Chain vorwiegend mit Schutz vor Diebstahl, illegalen Einwanderern oder dem Export verbotener Güter in Verbindung gebracht, so hat die seit diesem Zeitpunkt latente Bedrohung durch terroristische An- schläge dieses Spektrum deutlich erweitert. Insbesondere in den USA beherrscht eine große Angst vor Massenvernichtungswaffen die Diskussionen, was in Kapitel 2.4 die- ser Arbeit noch einmal aufgegriffen wird.

Daneben gibt es aber auch mahnende Stimmen, die zu Vor- und Umsichtigkeit beim

SCM selbst raten 12 . Verantwortliches Supply Chain Management – so der dort be-

nutzte Begriff – liegt dann vor, wenn die Unternehmen „mit den Menschen arbeiten, und nicht gegen sie“ 13 . Es existiert sogar im Europaparlament die Überlegung, eine Monitoring-Agentur für Verhaltenskodizes europäischer transnationaler Unternehmen ins Leben zu rufen 14 . Es gilt die Frage zu beantworten, ob es eine Aufgabe eines glo- bal agierenden Unternehmens sein kann, „sich um die sozialen Zustände in den Liefe- ranten- und Weiterverarbeitungsbetrieben genauso zu kümmern wie um die sozialen Zustände im eigenen Unternehmen“ 15 . Diese durchaus interessante Problematik fällt allerdings in den Bereich der Wirtschaftsethik und sei deswegen an dieser Stelle nicht weiter vertieft.

11 Vgl. Lee / Whang (2003).

12 Vgl. Lunau (2004).

13 Lunau (2004), S. 18.

14 Vgl. Enquete-Kommission (2002).

15 Lunau (2004), S. 19.

Kapitel 2 • Supply Chain Management

7

2.2 Was ist SCM?

Gerade weil das Supply Chain Management (wie im vorherigen Kapitel dargestellt) als Modewort und Modeerscheinung momentan in aller Munde ist, finden sich beinahe ebenso viele Definitionen dieses Begriffs wie Artikel darüber. Je nachdem, aus welcher Sicht der jeweilige Autor die Problematik angeht, variieren die Definitionen leicht, las- sen sich aber grundsätzlich auf einen mehr oder weniger kleinsten gemeinsamen Nen- ner bringen. Eine grundsätzliche Unterscheidung in „richtig“ oder „falsch“ ist nicht sinn- voll und auch nicht möglich, weil die Herangehensweise z.T. völlig unterschiedlich ist und die Artikel so nur bedingt vergleichbar sind.

Diese Auslegung des Begriffs SCM ist sehr kompakt und praxisorientiert formuliert. Abbildung 4 zeigt eine eher akademische Definition, die deutlich umfassender ist, da- durch aber auch unübersichtlicher wirkt. In der Aussage sind beide Darstellungen ver- gleichbar, es fällt allerdings auf, dass der Autor neben der Planung und Steuerung auch die Kontrolle mit einbezieht. Im Folgenden soll sich dieser Definition angeschlos- sen werden.

16 Entnommen aus Drawert (2003), S. 1.

Kapitel 2 • Supply Chain Management

8

Abbildung 4: Supply Chain Management-Definition 17

Entscheidend ist der Netzwerkgedanke. Zulieferer, Hersteller, Kunden und Recycling- firmen bilden nicht nur eine von vorn nach hinten zu durchlaufende Prozesskette, son- dern es existieren vielmehr vielfältige Verknüpfungen zwischen den einzelnen Beteilig- ten. Die folgende Abbildung 5 demonstriert, wie engmaschig und daher auch pflegebe- dürftig dieses Netz ist. Den Ausgangspunkt der Gestaltung einer Supply Chain sollten dabei stets die Kundenbedürfnisse bilden, denn diese gilt es letztlich zu befriedigen. Ganz entgegen dem gerade Geschilderten werden allerdings immer noch viele Supply Chains als sequentielle Ketten dargestellt und auch verstanden – ein Umdenken ist unbedingt erforderlich, um durch die Beseitigung der Asynchronität zwischen linearer Kette und vernetztem Geschäftsumfeld die Effizienz des SCM noch weiter erhöhen zu können.

17 Entnommen aus Hahn (2000), S. 12.

Kapitel 2 • Supply Chain Management

9

Abbildung 5: Modell für den Aufbau und Betrieb des SCM im Unternehmensnetzwerk 18

Die Autoren erstellen eine Neun-Feld-Matrix, indem sie drei Phasen und – im Gegen- satz zu den meisten anderen Veröffentlichungen – drei Ebenen unterscheiden. Zu- nächst befindet sich das Unternehmen in der Absichtsphase, die vorwiegend in der Auswahl und im Einbezug der in Frage kommenden Partner für das Projekt Supply Chain (Management) besteht. Im nächsten Schritt wird die Partnerschaft explizit über Verträge definiert, d.h. man erarbeitet gemeinsame Ziele und Arbeitsschritte und infor- miert sich gegenseitig über auftauchende Probleme. In der Ausführungsphase schließ- lich, wenn alles mehr oder weniger läuft, finden in größeren Intervallen regelmäßige Treffen statt, auf denen Verbesserungen oder Modifikationen besprochen werden; zu- dem werden Aufträge gemeinsam geplant und durchgeführt. Dabei kann es durchaus vorkommen, dass sich ein Unternehmen auf den Ebenen in unterschiedlichen Phasen befindet, d.h. bspw. strategisch ist es bereits in der Ausführungs-, operativ aber erst in der Definitionsphase.

18 Grafisch modifiziert nach Schönsleben / Hieber (2000), S. 18.

Kapitel 2 • Supply Chain Management

10

Supply Chain Management wird als logische und notwendige Erweiterung des klas- sischen Enterprise Resource Planning (ERP) gesehen 19 . Das Konzept des ERP weist in Hinsicht auf SCM drei entscheidende Nachteile bzw. Beschränkungen auf: Erstens wurden solche Systeme hauptsächlich entwickelt, um Daten zu sammeln und auszuwerten. Den meisten dieser Programme fehlen bis heute die Möglichkeiten, diese Daten schnell anspruchsvoll zu analysieren und zu visualisieren, so dass sie für Echt- zeit-Entscheidungen nicht einsetzbar sind. Zweitens fehlt es an der notwendigen Flexi- bilität, denn die meisten ERP-Anwendungen sind nicht in der Lage, Geschäftsprozesse wirklich akkurat abzubilden, sondern zwingen den Anwender regelmäßig zu Kompro- missen. Drittens schließlich arbeiten ERP-Systeme lediglich eindimensional, d.h. die enthaltenen Methoden des (hier als bekannt vorausgesetzten) MRP bzw. MRP-II sind sequentiell ausgelegt und können daher nicht mehrere Bedingungen gleichzeitig ver- arbeiten. So beginnt eine Planung i.d.R. mit einer Bedarfsprognose, wonach die benötigten Produktionskapazitäten und Materialien berechnet werden. Sobald sich eine der Bedingungen ändert, muss der gesamte Prozess neu gestartet werden, und da sich heutzutage alles recht schnell ändert, kommt man sequentiell nie zu einem optimalen Ergebnis für eine nutzbare Zeitspanne. Das Supply Chain Management bietet – fokussiert auf Analyse und Planung – Werkzeuge, die diese Nachteile nicht haben, und diese Analyseform ist in den meisten Fällen sogar kostengünstiger als eine Untersuchung mit auf Transaktionen ausgerichteten ERP-Systemen.

Die in der Literatur genannten Ziele des SCM sind vielfältig, doch ein Allheilmittel dürf- te auch dieses Konzept nicht repräsentieren. Als hauptsächliches Ziel wird in Anleh- nung an Porter das Erlangen von Wettbewerbsvorteilen identifiziert, das von den in Abbildung 6 dargestellten zehn Werttreibern abhängt, die hier aber nicht näher erläu- tert werden sollen 20 . Ein Unternehmen also, das Supply Chain Management einsetzt, sollte dadurch gegenüber anderen Mitbewerbern, die dies nicht tun, Vorteile im Kon- kurrenzkampf haben, und so ist es nicht verwunderlich, dass in jedem Unternehmen davon unentwegt die Rede ist.

19 Vgl. zu diesem Absatz McVey / Candiff, online.

20 Vgl. Delfmann / Albers (2000), S. 10 ff.

Kapitel 2 • Supply Chain Management

11

Abbildung 6: Werttreiber in der Supply Chain nach Porter 21

Innovative Produkte, die Bedürfnisse der Kunden erfüllen, von denen diese bislang gar nichts wussten, oder solche, die zusätzliche Anforderungen der Kunden erkennen und ohne vorherige Aufforderung erfüllen, erzeugen einen „irgend jemand dort versteht mich“ – Effekt, der direkt zu hoher Markenloyalität und damit zu einem nicht zu unter- schätzenden Wettbewerbsvorteil führt 22 .

In diesem Zusammenhang lässt sich eine Entwicklung feststellen, wie sie in Abbildung

7 dargestellt ist. DWP steht dabei für „Digital Workplace“, also einen digitalen Arbeits-

platz, der nicht zwingend physisch im Unternehmen gelegen sein muss. Die Ge- schäftswelt verlagert sich zusehends von Einzelunternehmen mit Massenproduktion hin zu mächtigen Unternehmenszusammenschlüssen, die in der Lage sind, höhere Margen, kürzere Entwicklungszeiten und höhere Qualität bei geringeren Kosten zu realisieren. Die Migration geschieht natürlich nur recht langsam und Schritt für Schritt – von der Automation über die Integration zur Kollaboration. Der wichtigste Wettbe- werbsfaktor für Unternehmen wird, je weiter sie im dargestellten Schema nach rechts oben gelangen, in zunehmendem Maße die Fähigkeit, Informationen zu teilen, Proble- me zu lösen und auf sich schnell verändernde Situationen zu reagieren. Dazu ist die

21 Eigene Erstellung nach Delfmann / Albers (2000), S. 11.

22 Vgl. zum Folgenden Gossieaux (2001), online.

Kapitel 2 • Supply Chain Management

12

Möglichkeit zur schnellen Selbstorganisation einzelner Mitglieder erforderlich, d.h. ein- zelne Teilnehmer der Kette können sich in kurzer Zeit treffen, Probleme erörtern und lösen, so dass der gesamte Prozess flexibler und vorhersagbarer wird.

Abbildung 7: Trend in der Geschäftswelt 23

Neben dem soeben erläuterten Hauptziel können die anderen Ziele wie in Abbildung 8 dargestellt identifiziert werden. Um diese zu erreichen, ist eine sehr gute informations- technische Vernetzung der beteiligten Unternehmen erforderlich, welche die Lieferzei- ten reduzieren und die Lieferbereitschaft erhöhen bzw. durch effektive Lieferantenin- tegration die Logistikkosten reduzieren soll 24 .

23 Eigene Übersetzung aus Gossieaux (2001), online.

24 Vgl. Pfohl (o.J.), S. 11.

Kapitel 2 • Supply Chain Management

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Abbildung 8: Ziele des Supply Chain Managements 25

In Ergänzung zur “klassischen” Supply Chain existieren daneben auch geschlossene Ketten, englisch bezeichnet als Closed Loop Supply Chain. Diese Systematik hört nicht beim Kunden bzw. bei der Kundenbetreuung nach dem Kauf (After Sales) auf, sondern beinhaltet über Wiederverwertung, Wiederverwendung und Recycling einen rückwärts gerichteten Teil, der nicht mehr benötigte Produkte dem Kreislauf ganz oder teilweise wieder zuführt. Speziell der Gedanke an die ökologische Umwelt hat dazu geführt, dass in die Planung und Gestaltung von geschlossenen Supply Chains ein hohes Maß an Forschungsarbeit investiert wurde.

Die folgende Abbildung 9 zeigt den idealisierten Zusammenhang zwischen (geschlos- sener) Supply Chain und Umwelt. Der Kreislauf beginnt mit der Nutzung primärer Roh- stoffe zur Versorgung der Industrie, die daraus Produkte herstellt und verkauft. Die Konsumenten verwenden die Produkte und geben sie an Sammelstellen zurück, wenn sie nicht mehr benötigt werden. Dort werden die Produkte untersucht und je nach Eig- nung wiederaufbereitet oder entsorgt, wobei im ersten Fall unterschieden werden muss zwischen Redistribution (Second Hand), Wiederverwertung (nach Zerkleinerung als

25 Entnommen aus IPO (2002), online.

Kapitel 2 • Supply Chain Management

14

neuer Rohstoff) und Wiederverwendung (z.B. in Einzelteilen oder als Baugruppe). Kommt es hingegen zur Endlagerung auf einer Mülldeponie, erzeugen die Produkte Emissionen, die durch verschiedene Vorgänge in die Luft, das Erdreich und das Was- ser gelangen und so möglicherweise wiederum Auswirkungen auf die primären Roh- stoffe haben.

Abbildung 9: Geschlossene Supply Chain mit angehängter Umweltkette 26

Zur Systematisierung des SCM entscheidend beigetragen hat das in den USA ansäs- sige Supply Chain Council (SCC), das mit seinem SCOR-Modell eine Grundlage ge- schaffen hat, auf der die meisten Ansätze zur Steuerung einer SC basieren. Eine grafi- sche Darstellung des Modells bietet Abbildung 10. Zu erkennen ist, dass fünf Blöcke unterschieden werden: Das eigene Unternehmen steht im Mittelpunkt der Betrachtun- gen, die Lieferanten und Sublieferanten bilden zwei weitere Segmente und die Kunden ebenfalls zwei, so dass auch Wiederverkäufer berücksichtigt werden. Jeder Abschnitt beinhaltet die Funktionen Beschaffung, Produktion und Verkauf, welche sich sowohl untereinander als auch mit den Funktionen angrenzender Blöcke überschneiden – der Output der einen Funktion wird zum Input der anderen.

26 Eigene Übersetzung aus Krikke et al. (2001), S. 3.

Kapitel 2 • Supply Chain Management

15

Abbildung 10: Das SCOR-Modell 27

Die Prozesse sind im SCOR-Modell wie folgt definiert 28 : Plan (Planung)

Prozesse, welche den Bedarf und die Nachfrage so harmonisieren und syn- chronisieren, dass die vereinbarten Ziele am besten erreicht werden. Source (Beschaffung)

Prozesse, welche den Einkauf und die Beschaffung von zur Deckung des aktu- ellen und geplanten Bedarfs erforderlichen Waren und Dienstleistungen steu- ern.

Make (Produktion)

Prozesse, welche erforderlich sind, um die Rohstoffe und Halberzeugnisse in zur Deckung des aktuellen und geplanten Bedarfs erforderliche Fertigwaren umzuwandeln.

Deliver (Lieferung)

Prozesse, welche ausgeführt werden müssen, um die fertigen Produkte oder Dienstleistungen zum Kunden zu bringen.

27 Entnommen aus SCC (2003), S. 9.

28 Vgl. BA Moosbach, online.

Kapitel 2 • Supply Chain Management

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Die Steuerung einer Supply Chain, sei sie nun offen oder geschlossen modelliert, ist eine hochkomplexe und schwierige Aufgabe und erfordert den Einsatz spezieller Soft- waresysteme. Die folgende Abbildung 11 zeigt den modularen Aufbau eines solchen EDV-Systems, das gemäß dem Konzept des Advanced Planning and Scheduling (APS) entwickelt wurde, das die ERP-Funktionen – wie bereits weiter oben geschildert wurde – um die benötigten Planungswerkzeuge ergänzt 29 .

Abbildung 11: Advanced Planning and Scheduling (APS) 30

Die erste wichtige Funktion ist das Demand Planning, die Nachfrageplanung also. Mit Hilfe dieses Moduls können Absatzprognosen erstellt und eine ideale Menge an Si- cherheitsbeständen kalkuliert werden, so dass die wichtige Kennzahl „Lieferbereit- schaft“ möglichst optimiert wird. Allerdings bezieht sich das Demand Planning stets auf die Lagerfertigung und berücksichtigt keine Kundenaufträge.

Innerhalb des Master Planning wird versucht, den Warenfluss über die gesamte Supply Chain hinweg zu synchronisieren, d.h. statt einer sequentiellen wird eine globale Opti- mierung durchgeführt. Mit Hilfe dieser Methode wird dem Unternehmen die Möglichkeit gegeben, auf sich verändernde Rahmenbedingungen auf dem kostengünstigsten und profitabelsten Weg zu reagieren, wobei das Planungsergebnis die lokalen Planungs-

29 Vgl. zum Folgenden Breyer (2002), S. 6 f.

30 Entnommen aus Breyer (2002), S. 6.

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prozesse bei den Teilnehmern beeinflusst. Aufgrund des Umfangs einer typischen Supply Chain wird das Master Planning allerdings regelmäßig auf kritische Lieferanten und Produktionsbereiche beschränkt.

Das Demand Fulfillment schließlich bezieht sich auf den Produktions- und Distributi- onsprozess nach dem Entkopplungspunkt, der denjenigen Zeitpunkt bezeichnet, an dem die anonyme Planung in die Disposition für konkrete Kundenaufträge umgewan- delt wird. Sollten zu diesem Zeitpunkt noch Bestände ohne Zuordnung zu einem Auf- trag vorhanden sein, bezeichnet man diese als Available to Promise (ATP). Im Be- reich des Demand Fulfillment wird bei einem Auftragseingang nach der Prüfung von Materialverfügbarkeit und freier Kapazität eine Auftragsbestätigung verschickt; die zu diesem Zeitpunkt zur Verfügung stehende Produktionskapazität nennt man Capable to Promise (CTP). Innerhalb der Supply Chain besteht der Vorteil, dass die Prüfung der Bestände und Kapazitäten über die gesamte Kette hinweg erfolgt und so Liefertermin- zusagen verlässlicher werden lässt. Ein wesentliches Problem besteht dabei in der allgemein vorherrschenden Skepsis gegenüber der Weitergabe von Daten an andere Unternehmen, selbst wenn diese derselben Supply Chain angehören, so dass die APS-Systeme nur in Spezialfällen wie in der Automobilindustrie, wo ein mächtiges Un- ternehmen beherrschenden Einfluss hat, eine tatsächliche Steuerung vornehmen kön- nen.

2.2.1 Stichwort: ECR

Im Zusammenhang mit dem Supply Chain Management zu sehen ist das Efficient Consumer Response (ECR), das für eine Umstrukturierung des klassischen Bestell- prozesses steht 31 . Das Problem besteht darin, dass das gesamte Bestandsrisiko übli- cherweise vom Händler getragen wird, der bei zu hoher Lagerhaltung eine hohe Kapi- talbindung aufweist und bei zu niedrigen Beständen Gefahr läuft, Aufträge nicht befrie- digen zu können. Das ECR-Konzept überträgt das Risiko auf den Kunden: Der Händler erhält statt Bestellungen nun Daten wie Bestand, Verkauf, Wareneingang und Reser- vierungen und generiert auf dieser Basis optimale Lieferaufträge.

Voraussetzungen für ein funktionierendes ECR-System sind der elektronische Daten- austausch mittels EDI, das Vorhandensein von Warenwirtschaftssystemen mit Scan-

31 Vgl. zum Folgenden stratEDI (2002).

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nerkassen und die Einrichtung eines Category Managements, das Produktkategorien als Strategische Geschäftseinheiten behandelt. Als Effekt des Efficient Consumer Res- ponse stellt sich auf der einen Seite durch sinkende Produktions- und Lagerkosten sowie Lieferzeiten eine erhöhte Effizienz („do the things right“) und auf der anderen Seite durch bessere Reaktion auf Veränderungen im Kaufverhalten eine bessere Effek- tivität („do the right things“) ein.

2.2.2 Stichwort: CRM

Als weiterer Baustein innerhalb des Supply Chain Managements ist das Customer Relationship Management (CRM) zu sehen, welches zum Ziel hat, den Kunden in jeglicher Hinsicht zufrieden zu stellen. Dazu muss das Unternehmen stets über aktuel- le Entwicklungen und Bedürfnisse der Kunden informiert und in der Lage sein, auf Re- klamationen oder Fragen schnell und adäquat zu reagieren.

Mit der breiten Einführung von CRM-Softwarepaketen in den 90er Jahren wurden die bis dahin getrennten Funktionen von Call Centern, Verkauf, Kundensupport und Mar- keting in einer einzigen Softwarelösung vereint, was die Kommunikation zwischen die- sen Bereichen wesentlich verbesserte und auch Zeit sparte. Der Effekt war und ist bis heute allerdings einzig und allein, dass dem Telefonberater mehr Zeit für mehr Anrufe bleibt. Wünschenswert wäre hingegen, dass der Mitarbeiter mehr erfolgreiche Anrufe tätigen könnte, doch diesem Wunsch entsprechen erst in der Entwicklung befindliche Systeme, die durch vielfältige Verbesserungen zu höherer Produktivität beitragen 32 .

Die Entwicklung und Implementation einer CRM-Strategie ist eine schwierige Aufgabe, die nicht selten fehlschlägt – nach einer Studie der Bain & Company im Jahr 2001 wur- den in 20% der Fälle die Kundenbeziehungen eher beschädigt als gefördert 33 . Wichtig bei der Einführung von CRM ist, dass sich nicht nur das Top-Management, sondern jeder einzelne Mitarbeiter damit identifiziert: „A CRM strategy cannot succeed unless it is supported by a customer-centric organization, driven by timely, frequent communica- tions and change management efforts“ 34 . Von zentraler Bedeutung für den Erfolg eines

32 Vgl. Woodhead, online.

33 Vgl. zum Folgenden Knowlagent (o.J.).

34 Knowlagent, S. 2.

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CRM-Systems ist das sog. Customer Service Center (CSC), eine Einrichtung, an die sich die Kunden für Fragen, Reparaturen und ähnliche Dinge wenden können. An die- sem Ort haben die Kunden intensiven Kontakt zum Unternehmen und machen sich so ein Bild davon, d.h. sie schließen vom CSC auf das gesamte Unternehmen. Daher ist es sehr wichtig, diesen Eindruck möglichst positiv zu gestalten und die Mitarbeiter gut vorzubereiten. Ein Fehlschlag beim CRM liegt also i.d.R. nicht an der eingesetzten Technologie, sondern an der falschen bzw. fehlerhaften Benutzung derselben. Über- dies muss die unterschiedliche und teilweise auch konkurrierende Interessenlage der Stakeholder, wie sie Abbildung 12 zeigt, ebenfalls berücksichtigt werden.

Abbildung 12: Interessenkonflikt der Stakeholder im CRM 35

Ferner ist zu sagen, dass bei der üblichen Umsetzung eines CRM-Konzeptes insbe- sondere die weiter oben als überaus wichtig herausgestellten Punkte Mitarbeiterschu-

35 Entnommen aus Knowlagent, S. 3.

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lung und -information entweder mit zu wenig Zeitanteil bedacht, zu weit zum Einfüh- rungszeitpunkt hin verschoben oder gar vollständig vernachlässigt werden. Die folgen- de Abbildung 13 zeigt anhand eines Zeitstrahls die empfohlene Vorgehensweise. Be- sondere Bedeutung kommt dabei dem letzten Punkt zu, denn nur durch intensive Ana- lyse der praktischen Leistung des CSC können Stärken und Schwächen einzelner Mit- arbeiter identifiziert und in individuellen Schulungen aufgearbeitet bzw. verbessert wer- den 36 .

Abbildung 13: Vorgehensweise zur erfolgreichen CRM-Implementierung 37

2.3 Problemfelder innerhalb des SCM

Wie bereits deutlich wurde, ist das Supply Chain Management alles andere als einfach strukturiert. Dieses Kapitel beschäftigt sich etwas eingehender mit den angesproche- nen Teilbereichen des SCM und mit den dort anzutreffenden Problemen und Anforde- rungen.

Allgemein kann gesagt werden, dass wertsteigerndes SCM für jedes einzelne Mitglied der Kette bedeutet, dass es zum einen innerhalb der eigenen Kette sehr kooperativ und zum anderen gegenüber fremden Supply Chains sehr kompetitiv sein muss. Ist eines der Mitglieder jedoch Lieferant in mehreren Ketten, muss i.d.R. auf ein ange- passtes und faires Verhalten umgestellt werden. Ferner sind verursachungsgerechte Effizienzsteigerungen einzelner Mitglieder oder Abschnitte der Kette regelmäßig nur

36 Als weiterführende Literatur sei auf Greenberg (2001), Jonhoff et al. (2001) und Seibel (2000) verwiesen.

37 Entnommen aus Knowlagent, S. 4.

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ungenau bzw. im schlimmsten Fall gar nicht zu ermitteln, so dass die Verteilung des Ergebnisses der durch das SCM erreichten Optimierung ein großes Problem dar- stellt 38 .

Viele Unternehmen haben zudem Schwierigkeiten, alle Anwendungen, die sie im Rah- men des SCM erworben haben, auch tatsächlich erfolgreich zu implementieren 39 . Dies liegt vor allem in der Unternehmensstruktur selbst begründet – die Unternehmen müs- sen nicht nur die Technologie selbst verstehen, sondern ebenso, wie ihre bereits be- stehenden SC-Prozesse im Detail funktionieren. Erschwerend kommt hinzu, dass das Supply Chain Management übergreifend über mehrere bis alle Funktionsbereiche ar- beitet, die möglicherweise jeweils ein eigenes Management und damit auch (z.T. mit anderen Bereichen konkurrierende) eigene Zielsetzungen aufweisen. So werden bspw. Anwendungen zur kettenweiten Optimierung der Auftragsabwicklung und Bestände vielfach lediglich für lokale und isolierte Planungsprobleme eingesetzt, wo sie zwar auch Verbesserungen erzielen, aber gleichzeitig weit hinter den Erwartungen zurück- bleiben. Ein weiteres Problem besteht in der verbreitet anzutreffenden mangelnden konsequenten Anwendung der Ergebnisse der Supply Chain Planung. So wird in kaum einem Unternehmen jemand der Verkaufsabteilung die Produktion eines Großauftrags des besten Kunden verweigern, nur weil die SCM-Software angibt, dieser Auftrag sei unprofitabel. Dies geschieht offensichtlich aus ganz bestimmten Gründen und ist des- wegen nicht anzuprangern, sondern soll lediglich verdeutlichen, dass optimale Resulta- te nicht immer nur von der eingesetzten Software abhängen.

2.3.1 Der Bullwhip-Effekt

Das wahrscheinlich bekannteste und deswegen hier exemplarisch vorgestellte Phäno- men in einer Supply Chain ist der systeminhärente Bullwhip-Effekt, politisch korrekt übersetzt als Peitscheneffekt 40 . Entdeckt wurde er bereits 1961 41 und ist seitdem re- gelmäßig Gegenstand von Analysen. Galt er bis vor wenigen Jahren noch als unaus- weichliches Übel innerhalb des SCM, existieren heute Mechanismen, die ihn abschwä-

38 Vgl. Hahn (2001), S. 13 f.

39 Vgl. zum Folgenden Bermudez (2002).

40 Eine praxisnahe Demonstration dazu bietet das bekannte Beer Distribution Game, z.B. zu finden unter http://www.beergame.lim.ethz.ch.

41 Vgl. Forrester (1961).

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chen oder im Idealfall sogar völlig eliminieren können. Der Bullwhip-Effekt beschreibt die Situation, dass sich die Lagerbestände Supply Chain aufwärts, also vom Kunden zum Zulieferer hin gesehen, aufschaukeln, d.h. immer größer werden, je weiter man sich vom Ende der Kette beim Kunden entfernt. Abbildung 14 zeigt diesen Zusammen- hang grafisch, wenngleich statt vom Kunden vom Hersteller ausgehend. Die Lieferan- ten sind bis in den dritten Rang (engl. „Tier“) dargestellt, es gibt aber auch Ansätze, die bis in die siebte Lieferantenstufe ausgedehnt sind.

Abbildung 14: Der Bullwhip-Effekt 42

Auslöser dafür sind schwankende und/oder unsichere Bedarfe, wofür wiederum haupt- sächlich ein mangelhafter Informationsfluss in der Supply Chain verantwortlich zeich- net, denn wenn ein Teilnehmer der Kette lediglich die jeweils aktuellen Auftragsinfor- mationen verwertet, wird er fehlgeleitet, wenn die Mengen stark schwanken 43 . Ebenso ist es erforderlich, dass jeder Zulieferer bis zum Kunden „sehen“ kann, um Änderungen der Bedarfe sicher und vor allem rechtzeitig abschätzen zu können 44 . Eine Systemati-

42 Entnommen aus Nienhaus (2002), S. 3.

43 Vgl. Lee et al. (1997), S. 546.

44 Ein anschauliches Zahlenbeispiel liefern Delfmann / Albers (2000), S. 27 f.

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sierung der Ursachen und der jeweils empfohlenen Gegenmaßnahmen stellt die fol- gende Tabelle 1 dar.

Der Bullwhip-Effekt ist deswegen so schädlich, weil die hohen Bestände extreme Kos- ten verursachen. Nicht nur der Lagerplatz kostet Geld, sondern auch die Produktion und bei Nichtabnahme schließlich die notwendige Entsorgung. Der unnötige Ressour- cenverbrauch ist ein weiterer Faktor. Die Höhe der zusätzlich entstehenden Kosten (und damit zugleich das Einsparpotential) wird zwischen 12,5% und 25% angegeben 45 .

45 Vgl. Lee et al. (1997), S. 547.

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Tabelle 1: Ursachen und Gegenmaßnahmen zum Bullwhip-Effekt 46

46 Eigene Übersetzung aus Takahashi / Myreshka (2004), S. 259.

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2.3.2 Supply Chain Process Management

Ziel des Supply Chain Process Managements (SCPM) ist es, Störungen beim Auf- tragsdurchlauf und Abstimmungsprobleme zeitnah zu erkennen und damit Liefertermi- ne einzuhalten, vor allem aber Reaktionszeit zu gewinnen 47 . Als eine Störung wird da- bei ein unerwartetes und daher auch bei der Planung nicht antizipiertes Ereignis be- zeichnet, das für die planmäßige Ausführung der Aufträge gefährlich sein kann. Um Planabweichungen rechtzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen einleiten zu kön- nen, ist eine kontinuierliche Überwachung und Kontrolle des Wertschöpfungsprozes- ses erforderlich. Das SCPM ist als Baustein des Supply Chain Managements ein zu diesem Zweck konstruiertes Hilfsmittel und ist unterteilt in Supply Chain Event Mana- gement (SCEM) und Supply Chain Performance Management (SCpM).

2.3.2.1 Supply Chain Event Management

Mit Hilfe des SCEM ist es möglich, die angesprochene Überwachung in Echtzeit durchzuführen, zeitnah die verantwortlichen Stellen zu benachrichtigen, automatisch geeignete Gegenmaßnahmen auf der Basis vordefinierter Regeln einzuleiten und diese ohne Zeitverlust an alle vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen zu kommuni- zieren. Um Planabweichungen überhaupt identifizieren zu können, ist die Definition eines sog. Meilensteinmodells erforderlich, in dem spezifische Teilschritte in der Zu- kunft, an denen ein wichtiges Ereignis stattfindet, festgelegt werden.

Das SCEM vergleicht nun simpel die geplanten mit den tatsächlich eingetretenen Er- eignissen bzw. mit möglicherweise unterbliebenen Rückmeldungen (bspw. vollständi- ger Wareneingang, Rechnungsstellung etc.). Ein Event kann entweder ein normales Ereignis (z.B. pünktliche Anlieferung), ein überfälliges Ereignis (z.B. Lieferverzögerun- gen), ein nicht zu erwartendes, ungeplantes Ereignis (z.B. Maschinenausfall) oder ein ungemeldetes Ereignis (z.B. nicht gebuchter Wareneingang) sein.

47 Vgl. zu diesem Kapitel Ötschmann / Rüggeberg (2003).

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Abbildung 15: Supply Chain Monitoring 48

Um dies zu ermöglichen, ist eine Echtzeit-Überwachung des Materialflusses und der damit verbundenen Geschäftsprozesse sowohl innerhalb des eigenen Unternehmens als auch Supply Chain übergreifend erforderlich, wie sie Abbildung 15 schematisch zeigt. Die Erfassung der Daten erfolgt durch mobile Erfassungsgeräte bzw. RFID (vgl. Kapitel 3.2.4) und Tracking-and-Tracing Systeme. Diese stehen dann sofort in einem zentralen SCEM-System zur Auswertung zur Verfügung, das bei einer Planabweichung einen Alarm auslöst und wahlweise selbst vordefinierte Gegenmaßnahmen auslöst oder eine Warnmeldung mit Handlungsempfehlungen an die zuständigen Stellen sen- det.

2.3.2.2 Supply Chain Performance Management

SCpM ist innerhalb des SCM ein Diagnose- und Frühwarninstrument, mit dessen Hilfe eine Visualisierung langfristiger Entwicklungen auf der Basis der gespeicherten und verdichteten Ereignisdaten ermöglicht wird. Durch die Ermittlung von geeigneten Kenn- zahlen wie Lieferzeit, Liefertreue oder Lieferqualität kann der mit den Partnern verein- barte Service Level prinzipiell kontinuierlich bewertet werden. Werden zudem Schwel- lenwerte definiert, kann das SCpM als Frühwarninstrument eingesetzt werden 49 .

2.3.3 Supply Chain Design

Eines der wichtigsten Gebiete im Bereich des Supply Chain Managements ist das Supply Chain Design. In diesem Stadium wird das konkrete Aussehen der Kette be- stimmt, d.h. es werden die Lieferantenstruktur und die Form der Zusammenarbeit mit

48 Entnommen aus PSI logistics (2003), S. 7.

49 Für eine weitergehende Betrachtung des SCpM sei auf Delfmann / Albers (2000), S. 69 ff. verwiesen.

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den anderen beteiligten Unternehmen festgelegt, Distributionskonzepte ausgearbeitet und vieles andere mehr. Doch dabei sind einige Fallstricke zu beachten 50 . So musste das Unternehmen IBM erleben, wie die Verbraucher zusehends auf die eigenen, zuvor nahezu unbekannten Systemlieferanten Intel und Microsoft aufmerksam wurden und schließlich Etiketten wie „Intel Inside“ oder „Windows 95“ eine größere Bedeutung für den Verkaufserfolg hatten als der eigene Firmenname, was zur Folge hatte, dass beide Zulieferer den OEM im Hinblick auf den Profit weit übertrafen. Eine wichtige Lektion ist also, auf jeden Fall das „Intel Inside“-Phänomen zu vermeiden, d.h. den eigenen Na- men in den Vordergrund zu stellen. Ferner muss erkannt werden, dass Supply Chain Design als strategische Aktivität begriffen werden muss, die über Erfolg und Misserfolg der beteiligten Unternehmen entscheiden kann. Schließlich wurde deutlich, dass das die Supply Chain kontrollierende Element durchaus im Laufe der Zeit wechseln kann – im geschilderten Fall vom OEM zu zwei Komponentenherstellern. Das geschilderte Phänomen lässt sich grafisch, wie in Abbildung 16 gezeigt, als Doppelhelix darstellen.

50 Vgl. zum Folgenden Fine (2000).

51 Eigene Übersetzung aus Fine (2000), S. 218.