Krisenmanagement und Krisenkommunikation im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis I

  Abkürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis V

1.  Einleitung  1

2.  Unternehmenskrise und Krisenmanagement  3

2.1.  Unternehmenskrise  4

2.1.1.  Begriffsbestimmung  4

2.1.2.  Ursachen  6

2.1.3.  Auswirkungen  7

2.1.4.  Verlauf von Unternehmenskrisen  8

2.2.  Krisenmanagement  11

2.2.1.  Begriffsbestimmung und Aufgaben  12

2.2.2.  Aktives und reaktives Krisenmanagement  12

2.2.2.1.  Aktives Krisenmanagement  13

2.2.2.2.  Reaktives Krisenmanagement  14

2.3.  Fazit  14

3.  Unternehmenskommunikation und Krisenkommunikation  15

3.1.  Unternehmenskommunikation  15

3.1.1.  Definition und Bedeutung  15

3.1.2.  Kommunikationsprozess  16

3.1.3.  Ziele  16

3.1.4.  Aufgaben und Funktionen  17

3.1.5.  Zielgruppen  18

3.1.6.  Instrumente  19

3.2.  Krisenkommunikation  20

3.2.1.  Definition und Bedeutung  20

3.2.2.  Ziele  20

3.2.3.  Aufgaben und Maßnahmen  21

3.2.4.  Instrumente  22

4.  Verknüpfung Krisenmanagement und Krisenkommunikation  26

4.1.  Phasen des Krisenmanagements: Aufgaben und Kommunikations-  

  politische Instrumente  27

  II  

Inhaltsverzeichnis

4.1.1.  Krisenantizipation  27

4.1.2.  Krisenprävention  30

4.1.3.  Repulsives Krisenmanagement  34

4.1.3.1.  Research  35

4.1.3.2.  Action  36

4.1.3.3.  Communication  37

4.1.3.4.  Evaluation  42

4.1.3.5.  Zusammenfassung Repulsives  

  Krisenmanagement  43

4.2.  Ebenen des Krisenverlaufs  43

4.2.1.  Inhaltlich-prozessuale Ebene  44

4.2.2.  Interne und externe Informationseben  44

4.2.3.  Organisationsebene  44

4.2.4.  Intern und extern gerichtete Kommunikationsebene  46

4.2.5.  Psychologische Ebene  47

4.2.6.  Zusammenfassung Ebenen  47

4.3.  Fazit  48

5.  Fallbeispiele  50

5.1.  Daimler-Benz AG Krise bei der Einführung der A-Klasse  50

5.1.1.  Situation Ablauf  50

5.1.2.  Ursachen  54

5.1.3.  Reaktionen  58

5.1.4.  Fazit  60

5.2.  Intel GmbH Krise um den Pentium-Chip  66

5.2.1.  Situation Ablauf  66

5.2.2.  Ursachen  69

5.2.3.  Reaktionen  71

5.2.4.  Fazit  72

6.  Checklisten  77

6.1.  Checkliste: Dont s  77

6.1.1.  Krisenantizipation  77

6.1.2.  Krisenprävention  79

6.1.3.  Krisenbewältigung  81

6.1.4.  Lernen aus der Krise  84

  III  

Inhaltsverzeichnis

6.2.  Checkliste: Do s  85

6.2.1.  Krisenantizipation und Krisenprävention  86

6.2.2.  Krisenbewältigung  86

7.  Schlussfolgerung  90

  Anhänge  92

  Literaturverzeichnis  100

  IV  

Abkürzungsverzeichnis

bspw. = beispielsweise bzgl. = bezüglich bzw. = beziehungsweise d.h. = das heißt ebd. = ebenda etc. = et cetera et. al. = et ali, und andere f. = folgende (Seite) ff. = fortfolgende (Seite) Jg. = Jahrgang Nr. = Nummer PR = Public Relations S. = Seite u.a. = unter anderem v. = von vgl. = vergleiche z.B. = zum Beispiel

IV

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Krisen und Krisenmanagement S  3

  Abbildung 2: Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Krise Konflikt  

  Störung und Katastrophe S  5

  Abbildung 3: Exogene und endogene Ursachen S  7

  Abbildung 4: Phasen des generellen Krisenprozesses S  10

  Abbildung 5: Aktives und reaktives Krisenmanagement S  11

  Abbildung 6: Zusammenhang zwischen Krisenkommunikation Zielgruppen  

  und Krisenprozess S  14

  Abbildung 7: Kommunikationsprozess S  15

  Abbildung 8: Potentielle Zielgruppen S  18

  Abbildung 9: Allgemeine Werbemittel S  23

  Abbildung 10: Verknüpfung Krisenmanagement und Krisenkommunikation S  25

  Abbildung 11: Maßnahmen und Instrumente der Krisenprävention S  28

  Abbildung 12: Kommunikations-Zeitplan S  31

  Abbildung 13: Kommunikationsphasen bei der Bewältigung von akuten Krisen S  36

  Abbildung 14: Eignung der Kommunikationsinstrumente der PR Werbung und  

  Multimedia-Kommunikation S  39

  Abbildung 15: Eignung der Instrumente in den einzelnen Phasen der  

  Krisenkommunikation S  40

  Abbildung 16: Verzahnung von Krisenmanagement und Krisenkommunikation S  47

  Abbildung 17: Einsatz und Erfolg der kommunikationspolitischen  Instrumente

  bei der Krise der A-Klasse S  62

  Abbildung 18: Einsatz und Erfolg der kommunikationspolitischen  Instrumente

  bei der Pentium-Krise S  72

  V  

1. Einleitung

Immer wieder erscheinen Krisenmeldungen in den Medien und jedes Mal schreckt die Öffentlichkeit auf und Panik macht sich breit. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um Meldungen über die BSE-Krise, über die Bedrohung von Arbeitsplätzen oder um den Rückruf von über 2,5 Millionen Autos aufgrund eines Motordefektes handelt. Das Vertrauen der Öffentlichkeit in das Unternehmen hat Schaden erlitten und sein Image ist oft nachhaltig beschädigt. Die einzige Möglichkeit noch größere Schäden vom Unternehmen abzulenken, besteht darin, sich der besonderen und entscheidenden Bedeutung der Unternehmenskommunikation für die Krisen-bewältigung bewusst zu werden. Denn nur durch ein ausgewogenes und zielgerichtetes Kommunikationskonzept kann das öffentliche Vertrauen in das Unternehmen zurückgewonnen bzw. gar nicht erst verloren gehen.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Teile:

Das erste Kapitel beschäftigt sich mit der grundlegenden Bedeutung der Begriffe Krise und Krisenmanagement. Was sind mögliche Ursachen für Krisen? Welche Auswirkungen können sie auf das Unternehmen und seine Umwelt haben? Wie ist der typische Verlauf einer Krise? Welche Aufgaben und Maßnahmen zur Krisenvermeidung und -bewältigung sollten durchgeführt werden?

Das zweite Kapitel erörtert die Bedeutung, Ziele und Aufgaben der Begriffe Unternehmenskommunikation und Krisenkommunikation. Welche Instrumente stehen der externen und internen Unternehmenskommunikation zur Verfügung? Am interessantesten ist in dieser Hinsicht aber sicherlich die Frage der Verknüpfung von Krisenmanagement und Krisenkommunikation, die im dritten Kapitel behandelt wird. Welche kommunikationspolitischen Möglichkeiten stehen Unternehmen zur Bewältigung einer Krise zur Verfügung? Welche Anforderungen werden dabei an das Unternehmen gestellt? Ist eine schlechte Krisenkommunikation ein Anzeichen für schlechtes Krisenmanagement innerhalb des Unternehmens?

An den Beispielen der Einführung der A-Klasse und des fehlerhaften Intel-Pentium- Chips wird anschließend dargestellt, wie Krisenmanagement in der Praxis funktioniert, welche Ursachen für die Krisen verantwortlich waren, mit welchen kommunikations- politischen Maßnahmen die Krise letztlich gemeistert wurde und welche Auswirkungen die Krise für das Unternehmen und seine Umwelt hatte.

1

Das abschließende Kapitel widmet sich der Auswertung und Analyse des Vergleichs dieser beiden Fälle. Generell gilt zwar, dass jede Krise anders und somit einzigartig ist und deshalb auch keine Patentlösung für ein Krisenmanagement aufgestellt werden kann. Gibt es aber dennoch allgemeingültige Faustregeln, die man bei der Krisenbewältigung beachten sollte? Welche „Fettnäpfchen“ sollte man im Krisenmanagement und der Krisenkommunikation möglichst vermeiden und welche Maßnahmen sind unbedingt durchzuführen?

Bei der Erstellung dieser Arbeit habe ich die Regeln der neuen deutschen Recht- schreibung angewendet.

An dieser Stelle möchte ich mich besonders herzlich bei meinen Eltern, Abdul-Rahman Ajjane, Martina Pantelic, Barbara Schmidt und Sandra Suresh für das Korrekturlesen bedanken.

Für die ausführliche und fachliche Betreuung danke ich Herrn Dr. Hartmut Maaßen sehr.

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2. Unternehmenskrise und Krisenmanagement

Das Ziel dieses Kapitels ist die umfassende Darstellung des Zusammenhangs zwischen Unternehmenskrisen und Krisenmanagement, denn nur die ausreichende Kenntnis der möglichen Ursachen, Auswirkungen und Krisenverläufen ermöglicht eine angemessene Reaktion und damit letztlich eine erfolgreiche Krisenbewältigung. Dreyer (2001, S.27) stellt den Zusammenhang zwischen Unternehmenskrisen und Krisenmanagement mit folgender Abbildung sehr anschaulich dar:

Quelle: Dreyer, 2001, S.27

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Krisen und Krisenmanagement

Basierend auf der Grundlage dieser Abbildung werden im Folgenden die Begriffe „Unternehmenskrise“ und „Krisenmanagement“ näher erläutert.

3

2.1. Unternehmenskrise

2.1.1. Begriffsbestimmung

Im Allgemeinen versteht man unter dem Begriff „Krise“ „eine entscheidende Wendung einer Krankheit, Urteil, Höhepunkt einer problematischen Entwicklung, die mit herkömmlichen Mitteln nicht zu bewältigen ist und die als aufgezwungene Herausforderung den Weg offen lässt für einen negativen wie positiven Ausgang“ (Microsoft Encarta Enzyklopädie 2004, „Krise“).

Neben dem Begriff „Krise“ existieren im alltäglichen Sprachgebrauch weitere Begriffe wie „Konflikt“, „Störung“ oder „Katastrophe“. Diese haben allerdings nur auf den ersten Blick eine ähnliche Bedeutung. Nachfolgend werden die Unterschiede zum Krisenbegriff hervorgehoben und damit zugleich die Entscheidung für die Verwendung des Begriffs „Krise“ begründet.

Konflikt

Der „Konflikt“ ist die Vorstufe zur Krise. Er wird definiert als ein Zusammenstoß zweier oder mehrerer Parteien mit unterschiedlichen und widersprüchlichen Positionen und Interessen. Gelingt es nicht, diesen Konflikt beizulegen, können diese Gegensätzlichkeiten in offenen und besonders schwerwiegenden Auseinandersetzungen, d.h. in einer Krise, münden.

Störung

„Störungen“ sind sachbezogene Folgen endogener und exogener Ereignissen, die ständig auf das Unternehmen einwirken. Allgemeine Störungen eines Unternehmens sind beispielsweise Kündigungen, Markt, Wettbewerb, Regierungsbeschlüsse und die Währungspolitik. Da bei Störungen jedoch kein Zeitdruck herrscht, sind Krisen die besondere Ausprägung einer Störung. Weiterhin gehen von Störungen keine unmittelbaren gesundheitlichen oder existenzgefährdenden Wirkungen bzw. Schäden für Mensch und Unternehmen aus.

Katastrophe

Das Wort „Katastrophe“ ist griechischen Ursprungs und bedeutet so viel wie Umwendung. Eine Katastrophe ist eine der möglichen Endstufen einer Krise, deren Bewältigung auf friedliche Weise nicht gelungen ist. Eine ungelöste Krise entfaltet sich

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nach eigenen Gesetzmäßigkeiten in rasch veränderlichen und unstetigen Vorgängen zu einer Katastrophe. Beispielsweise wird das Unternehmen zerstört und eine unveränderte Wiederherstellung ist dabei ausgeschlossen. Bei einer Krise ist das Unternehmen hingegen nur nachhaltig gestört oder gefährdet.

Im alltäglichen Sprachgebrauch werden Katastrophen oft mit Naturkatastrophen, wie Erdbeben oder Vulkanausbrüchen, assoziiert.

Anzumerken ist, dass die Abfolge Konflikt, Krise, Katastrophe keineswegs zwingend ist. Einerseits können sie völlig unabhängig voneinander entstehen, andererseits können sie auch in einem zeitlichen und sich gegenseitig bedingenden Zusammenhang stehen.

Quelle: Krystek, 1981, S.9

Abbildung 2: Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Krise, Konflikt, Störung und Katastrophe

Ausgehend von der sehr allgemeinen Definition des Begriffs „Krise“ und der anschließenden Abgrenzung zu den Begriffen „Störung“, „Konflikt“ und „Katastrophe“ lässt sich eine „Unternehmenskrise“ folgendermaßen beschreiben:

„Unternehmenskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer

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und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den

Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder

sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter

Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend

ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der

Unternehmung als selbstständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender Einheit

mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen“ (Krystek, 1987, S.6f.).

Typische Charakteristika einer Unternehmenskrise sind demnach:

• Lähmungszustand des Unternehmens und aller Beteiligter

• Überforderung und Orientierungsdefizit auf allen Ebenen

• Komplexe Problemsituation mit hohem Handlungs-, Entscheidungs- und Zeitdruck

• Abnahme der Handlungsmöglichkeit im Zeitverlauf

• Keine Existenz von Erfahrungswerten und Lösungen

• Versagen der üblichen Mechanismen

• Ungewissheit und Unsicherheit im Unternehmen

• Keine oder unvollkommene Informationen, aber zugleich ein hoher Bedarf an Informationen

• Eine sich ständig verändernde Lage

• Stress

• Hohe emotionale Betroffenheit

• Knappe Mittel und Ressourcen

• Infragestellung von Zielerreichung und möglichen Folgen

• Bedrohung des Unternehmens in seinen Grundmauern

• Gefährdung der Identität und wichtiger Ziele

• Kein mustergebundener nachvollziehbarer Krisenverlauf

Grundsätzlich unterscheiden sich Unternehmenskrisen noch im engeren Sinne und im

weiteren Sinne.

Unternehmenskrisen im engeren Sinne bezeichnen die Situation eines Unternehmens, in der es zu bedrohlichen erfolgs- und liquiditätsmäßigen Engpässen kommt. Ist hingegen eine latente Bedrohung von Erfolgspotenzialen bzw. Erfolgspositionen gegeben, liegt eine Unternehmenskrise im weiteren Sinne vor (vgl. Feldbauer- Durstmüller, 2003, S.129).

2.1.2. Ursachen

In diesem Abschnitt wird die Frage geklärt, welche Ursachen eine Unternehmenskrise

auslösen können. Da sich alle Krisen voneinander unterscheiden und somit einzigartig

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sind, gibt es nicht nur eine bestimmte Anzahl möglicher Krisenursachen. Oft lösen

sogar mehrere Faktoren zusammen eine Krise aus.

Auch können Krisen sowohl von innen als auch von außen heraus entstehen. Im

Unterschied zu exogenen Ursachen, kann ein Unternehmen sich bei Kenntnis über

endogene Ursachen auf diese vorbereiten und sie beeinflussen. Die folgende Tabelle

stellt die wichtigsten exogenen und endogenen Ursachen dar:

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 3: Exogene und endogene Ursachen

2.1.3. Auswirkungen

Welche Auswirkungen können Krisen für das Unternehmen haben? Oft haben Krisen

negative und destruktive Auswirkungen auf das Unternehmen. So sind bspw. Die

Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens verunsichert, ihre Motivation lässt nach, sie

haben Angst ihren Arbeitsplatz zu verlieren, soziale Bindungen zu Kollegen und dem

Unternehmen gehen verloren, vorher gehegte Werte und Traditionen verfallen und

freiwillige soziale Leistungen werden gekürzt.

Auch auf der exogenen Seite des Unternehmens sind mögliche negative Auswirkungen

erkennbar. Dem Unternehmen laufen z.B. aufgrund schwindenden Vertrauens die

Kunden weg, Absatz und Umsatz sinken, das langfristig sorgfältig gepflegte Image wird

irreparabel beschädigt und Kapital geht verloren. Im schlimmsten Fall sind

Menschenleben gefährdet oder die Umwelt wird zerstört bzw. beschädigt. All diese

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Auswirkungen können zum Teil fatale Folgen für Marktpartner, den Staat und die Gesamtwirtschaft haben.

Obwohl die negativen Auswirkungen sehr düster erscheinen, dürfen die möglichen positiven Auswirkungen nicht vergessen werden. Eine Krise kann immer auch als Chance, als Neuanfang gesehen werden. So bietet sie dem Unternehmen die Möglichkeit, alle bisherigen Aktivitäten zu überdenken, Schwachstellen mittels Analysen aufzudecken, neue Konzepte und Strategien zu entwickeln, die Prozesse sowohl zu optimieren als auch qualitativ zu verbessern und dadurch den Wandel zu beschleunigen. Eine gute Krisenbewältigung kann das Image eines Unternehmens sogar verbessern.

2.1.4. Verlauf von Unternehmenskrisen

Der Verlauf von Unternehmenskrisen kann auf verschiedene Weise dargestellt werden. Neben der Darstellung als Prozess ist auch die Darstellung in einzelnen Phasen möglich. Da die Darstellung von Unternehmenskrisen als zeitlich begrenzten Prozess mit ambivalentem Ausgang den Verlauf jedoch nur unzureichend beschreibt, wird im Folgenden nur eine kleine Anzahl von Ansätzen kurz beschrieben, um anschließend ausführlicher auf die Darstellung in Phasen einzugehen.

Argenti beschreibt beispielsweise die Verlaufsformen von Unternehmenskrisen als Zusammenhang zwischen unterschiedlichen Unternehmenstypen und der jeweiligen Unternehmensentwicklung im zeitlichen Ablauf. Der Unternehmenstyp ergibt sich dabei „aus einer Vielzahl quantitativer Größen, die durch mathematische Verknüpfung zu einem aggregierten Indikator verbunden werden“ (Argenti, 1976, S.153; zitiert von Krystek, 1987, S.14).

Pohl (1977) entwickelte hingegen den Ansatz, der den Verlauf des Krisenprozesses durch die drei Punkte Anfang, Wendepunkt und Ende darstellt.

Ein weiterer Ansatz zur prozessualen Beschreibung von Unternehmenskrisen beschreibt den Krisenprozess als Zusammenhang zwischen dem Zeitraum des Krisenprozesses und der Intensität der destruktiven Wirkungen (z.B. abnehmende Handlungsmöglichkeiten).

Wie schon zuvor erwähnt, ist die Beschreibung des Krisenverlaufs als unstrukturierter Prozess unzureichend. Erst die Unterteilung des Krisenprozesses in unterschiedliche

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Phasen verdeutlicht das Prozess-Phänomen der Unternehmenskrise und schafft Ansatzpunkte zur Krisenvermeidung und Krisenbewältigung (vgl. Krystek, 1987, S.16). Aufgrund der Thematik dieser Diplomarbeit werden im Folgenden nur betriebswirtschaftliche Ansätze dargestellt. Die individuellen und politischen Ansätze werden außen vorgelassen. Die Modelle der betriebswissenschaftlichen Ansätze können dabei aus einer großen Vielzahl von einzelnen Phasen bestehen, so gibt es z.B. Zwei-, Drei-Vier- und Sechs-Phasen-Modelle.

Ein Beispiel für ein Zwei-Phasen-Modell gibt Röthig (1976). Er unterscheidet zwischen latenter und akuter Krisenphase. Die Einteilung in die jeweilige Phase wird „durch das Verhältnis von Problembewältigungsanforderungen und Problembewältigungs- potentialen“ (Krystek, 1987, S.21) bestimmt. In diesem Sinne liegt eine akute Krise vor, sobald die Problembewältigungsanforderungen die Problembewältigungspotentiale übersteigen.

Ein weiteres Beispiel ist das Vier-Phasen-Modell nach Müller (1986). Müller unterscheidet zunächst vier Krisenarten: Strategische Krise, Erfolgskrise, Liquiditäts- krise und Konkurs bzw. Vergleich. Mittels der zeitlichen Verknüpfung von Krisenarten und Ansatzpunkten für das Krisenmanagement stellt Müller ebenfalls ein Phasenmodell auf.

Das Modell, welches im Folgenden ausführlicher dargestellt wird und welches Dreyer in seiner Abbildung verwendet, stellt Krystek als Weiterentwicklung mehrerer verschiedener Modellen auf. Die Unterteilung in die unterschiedlichen Phasen ergibt sich dabei aus dem Heranziehen des Aggregatzustandes und der Beeinflussbarkeit der Krisenprozessen (vgl. Krystek, 1987, S.29). Aus dieser gedanklichen Trennung des Krisenprozesses in voneinander abgrenzbare Phasen resultieren unterschiedliche Ansatzpunkte für Maßnahmen der Krisenvermeidung bzw. –bewältigung.

1. Phase: Potentielle Unternehmenskrise

Potentielle Krisen bilden hierbei den Ausgangspunkt für Krisenentwicklungen. Man versteht darunter eine mögliche, aber noch nicht reale Unternehmenskrise. In dieser Phase befindet sich das Unternehmen noch im Normalzustand. Es gibt noch keine wahrnehmbaren Krisensymptome.

2. Phase: Latente Unternehmenskrise

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In der Phase der latenten Unternehmenskrise sind die Krisensymptome teilweise noch verdeckt, es liegt aber bereits eine Gefährdung der Erfolgspotentiale vor. Werden diese Symptome nicht bewältigt, können akute Unternehmenskrisen die Folge sein.

3. Phase: Akut, beherrschbare Unternehmenskrise

Während dieser Phase ist sich das Unternehmen der Krisensituation bewusst. Gleichzeitig nehmen Auswirkungen, Zeitdruck und Entscheidungszwang zu. Mit fortschreitender Zeit reduzieren sich die Handlungsalternativen und die Krisenbewältigung bindet zunehmend die Potentiale und Ressourcen des Unternehmens.

4. Phase: Akut, nicht beherrschbare Unternehmenskrise

Von dieser letzten Phase des Krisenprozesses spricht man, wenn es dem Unternehmen nicht gelungen ist, die akute Unternehmenskrise zu bewältigen. Das Unternehmen liquidiert sich im Laufe der Zeit selbst, da die Anforderungen zur Krisenbewältigung das verfügbare Potential an Menschen und Ressourcen übersteigen.

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Quelle: Krystek, 1987, S.30

Abbildung 4: Phasen des generellen Krisenprozesses

2.2. Krisenmanagement

In diesem Kapitel wird neben der ausführlichen Erläuterung des unteren Teils von

Dreyers Abbildung (siehe Abbildung Nr.1, Seite 3 dieser Arbeit) auch der

Zusammenhang zwischen „Unternehmenskrise“ und „Krisenmanagement“ hergestellt.

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2.2.1. Begriffsbestimmung und Aufgaben

Die Herkunft des Begriffes „Krisenmanagement“ ist sehr umstritten. „Während einerseits behauptet wird, Krisenmanagement sei eine bereits von George Washington in Umlauf gesetzte modische Vokabel, wird andererseits (mehrheitlich) die Auffassung vertreten, dass Krisenmanagement als Begriff in der Amtszeit von J.F. Kennedy geprägt und erstmals im Zusammenhang mit der Kuba-Krise des Jahres 1962 gebraucht worden sei“ (vgl. v. Raven, 1968, S.33; zitiert nach Krystek, 1987, S.89).

In der Betriebswirtschaftslehre ist der Begriff ebenfalls nicht eindeutig definiert. Im Folgenden wird Krisenmanagement jedoch als besondere Form der Führung von höchster Priorität verstanden, deren Aufgabe es ist, jene Prozesse des Unternehmens zu vermeiden oder zu bewältigen, die ansonsten in der Lage wären den Fortbestand des Unternehmens substantiell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Entsprechend der Abbildung von Dreyer beschäftigt sich das Krisenmanagement sowohl mit der Krisenvermeidung als auch mit der Krisenbewältigung.

2.2.2. Aktives und reaktives Krisenmanagement

Wie jedes Management kann auch das Krisenmanagement als Prozess, als Institution oder als System betrachtet werden. Krisenmanagement als Prozess umfasst dabei die Phasen Identifikation, Planung, Realisation und Kontrolle. Unter der institutionellen Umsetzung versteht man die Träger des Krisenmanagements. Als System bezieht es sich schließlich auf die verschiedenen Aktionsfelder der Krisenvermeidung und – bewältigung (vgl. Krystek, 1987, S.91; zitiert nach Cezanne, 1998, S.22).

Vor dem Hintergrund des bereits vorgestellten Vier-Phasen-Modells von Krystek liegt dieser Arbeit die Betrachtung des Krisenmanagements als System zugrunde. In der Fachliteratur geht man dabei von einer Unterteilung in aktives und reaktives Krisen- management aus. Während sich das aktive Krisenmanagement auf die Früherkennung und Vermeidung von Krisen konzentriert, beschäftigt sich das reaktive Krisen- management mit der Bewältigung bereits eingetretener und akuter Unternehmenskrisen. Wie die Abbildung von Dreyer anschaulich darstellt, lassen sich das aktive und das reaktive Krisenmanagement weiter differenzieren in:

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Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 5: Aktives und reaktives Krisenmanagement

2.2.2.1. Aktives Krisenmanagement

Ansatzpunkt hiervon ist die potentielle Krise. Darunter versteht man eine mögliche, aber noch nicht reale Unternehmenskrise. In dieser Phase befindet sich das Unternehmen noch im Normalzustand und es gibt noch keine wahrnehmbaren Krisensymptome. Die zentrale Aufgabe des antizipativen Krisenmanagements ist die gedankliche Vorbereitung auf mögliche Krisen. Natürlich ist es nicht möglich, sich auf jede denkbare Katastrophe einzustellen, aber mithilfe von Verfahren wie z.B. Brainstorming oder Szenariotechnik, kann sich das Unternehmen über das gesamte Spektrum möglicher Probleme und Gefahrenzonen Gedanken machen, die Mitarbeiter sensibilisieren und unter Zuhilfenahme bestimmter Methoden Gegenstrategien entwickeln.

Präventives Krisenmanagement

Das präventive Krisenmanagement bezieht sich auf die zweite Phase des Krisen- prozesses, der latenten Unternehmenskrise. Die Krisensymptome sind teilweise noch verdeckt, es liegt aber bereits eine Gefährdung der Erfolgspotentiale vor. Die zentrale Aufgabe in dieser Phase besteht im bewussten Einsatz von Frühwarnsystemen, die diese schwachen Signale wahrnehmen und krisenvermeidende Maßnahmen ermöglichen. Ebenso müssen präventive Strategien und Maßnahmen zur Vermeidung latenter Unternehmenskrisen geplant, realisiert und kontrolliert werden. Beispielsweise können hier konkrete Krisenpläne aufgestellt werden.

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2.2.2.2. Reaktives Krisenmanagement

Die Krise ist nun bereits eingetreten und das Unternehmen ist sich dessen auch bewusst. Im Unterschied zur letzten Phase des Krisenprozesses ist die Krise aber noch beherrschbar. Die zentrale Aufgabe ist die erfolgreiche Zurückschlagung und die daraus folgende Bewältigung der Unternehmenskrise durch Planung, Realisation und Kontrolle von Repulsivmaßnahmen im Sinne von Sanierungsstrategien und –maßnahmen (vgl. Krystek, 1987, S.107). Eine Maßnahme ist beispielsweise die schnelle, umfassende und wahrheitsgemäße Unterrichtung der eigenen Mitarbeiter, der Medien und der Öffentlichkeit.

Liquidatives Krisenmanagement

Auch hier ist die Krise schon eingetreten, allerdings ist sie nicht mehr beherrschbar und führt letztlich zur Liquidation des Unternehmens. Von zentraler Bedeutung ist in diesem Sinne eine zielorientierte Planung, Realisation und Kontrolle von Liquidativstrategien und –maßnahmen. Nur so ist es möglich den Schaden zu begrenzen und alle Beteiligten vor größeren Verlusten zu schützen.

2.3. Fazit

Abschließend soll nochmals der besonders wichtige Zusammenhang zwischen „Unternehmenskrise“ und „Krisenmanagement“ betont werden. Zur erfolgreichen Krisenvermeidung und vor allem zur erfolgreichen Krisenbewältigung müssen beide Bereiche ineinander greifen. Das heißt, dass auf der Seite der „Unternehmenskrise“ Kenntnisse über mögliche Ursachen, Auswirkungen, Phasen und Verlauf von Krisen vorhanden sein müssen. Auf der Seite des „Krisenmanagements“ ist hingegen die richtige Einstufung in die Aktionsfelder wichtig. Anhand der entsprechenden Maßnahmenkataloge kann das Unternehmen dann gezielt reagieren und die Krise von Anfang an sowohl effizient als auch effektiv bewältigen.

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3. Unternehmenskommunikation und Krisenkommunikation

Ziel dieses Kapitels ist die ausführliche Darstellung der beiden Begriffe „Unternehmenskommunikation“ und „Krisenkommunikation“. Was wird unter ihnen verstanden? Welche Ziele, Aufgaben und Funktionen verfolgen sie? Welche Zielgruppen gibt es bzw. welche sind wichtig? Und welche Instrumente können eingesetzt werden?

Die folgende Abbildung gibt einen ersten kurzen Überblick über den Kommunikations- prozess während „ruhiger“ und „stürmischer“ Zeiten.

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 6: Zusammenhang zwischen Krisenkommunikation, Zielgruppen und Krisenprozess

3.1. Unternehmenskommunikation

3.1.1. Definition und Bedeutung

In unserer durch wachsende Konflikte gekennzeichneten Gesellschaft nehmen auch die Anforderungen an die nach innen gerichtete Kommunikation eines Unternehmens ständig zu. Es ist heutzutage nicht mehr ausreichend, dass ein Unternehmen nur seine Produkte und Dienstleistungen in der Öffentlichkeit kommuniziert. Unter den veränderten Rahmenbedingungen (gesellschaftlicher Wertewandel, erhöhte Bedeutung der Massenkommunikation, gestiegene Konkurrenz, wachsende Produktvielfalt) sind die Produkte der einzelnen Unternehmen zunehmend austauschbar und das

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Unternehmensimage wird immer bedeutender. Ebenso muss der wachsende Informationsbedarf der Öffentlichkeit und auch der der eigenen Mitarbeiter befriedigt werden. Dies ist aber nur durch die Einrichtung von Strukturen und Organen möglich, die die äußerst wichtige Kommunikationsfunktion für das Überleben und das „Sichbehaupten“ der Institutionen übernehmen, und Konzepte entwickeln, die diese kommunikative Grundfunktion leisten und langfristig sichern (vgl. Beger, 1989, S.33).

Die Unternehmenskommunikation bezeichnet demzufolge die Gesamtheit sämtlicher Kommunikationsinstrumente und –maßnahmen innerhalb eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten internen und externen Zielgruppen der Kommunikation darzustellen, und sämtliche Kommunikationsprozesse aufeinander abzustimmen (vgl. Bruhn, 2003, S.2).

3.1.2. Kommunikationsprozess

Die Bedeutung der Unternehmenskommunikation lässt sich anhand des Kommunikationsprozesses nach Lasswell detaillierter und verständlicher darstellen (vgl. Köcher/Birchmeier, 1992, S.66):

Quelle: In Anlehnung an Köcher/Birchmeier, 1992, S.66

Abbildung 7: Kommunikationsprozess

Ein Kommunikationsprozess wird gestartet, indem der Sender eine bestimmte Botschaft unter bestimmten Bedingungen sendet. Diese Botschaft wirkt auf den Empfänger ein und ruft bei ihm eine bestimmte Reaktion hervor. Diese Reaktion entspricht im Idealfall der Kommunikationsabsicht des Senders. Folglich versteht man darunter die Übertragung von Bedeutungsinhalten und Informationen mit dem Ziel, Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten zu steuern (vgl. Meffert, 2000, S.684).

3.1.3. Ziele

Allgemein betrachtet sind Kommunikationsziele zukünftige Zustände, deren Erreichung sich das jeweilige Unternehmen zum Ziel gesetzt hat, und die es versucht, mit abgestimmten kommunikationspolitischen Maßnahmen und Instrumenten zu erreichen.

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