Möglichkeiten und Probleme der Außendienststeuerung

-II-

1.  Inhaltsverzeichnis  

  Abkürzungsverzeichnis  IV

1.  Problemstellung  1

2.  Die Schnittstelle zum Markt  2

2.1  Gestaltung der Verkaufsorganisation  2

2.2  Der persönliche Verkauf  2

2.2.1  Begriffliche Erklärung  2

2.2.2  Aufgaben und Einsatzgebiete des Außendienstes  3

2.2.3  Organisation von Außendiensten  5

2.2.3.1  Begriffliche Abgrenzung der verschiedenen Außendienstformen  5

2.2.3.2  Determinanten der Außendienstorganisation  5

2.2.3.3  Funktionale Organisation  6

2.2.3.4  Strukturelle Organisation  8

3.  Außendienststeuerung  9

3.1  Begriffliche Erklärung  9

3.2  Steuerungsinstrumente  9

3.2.1  Direkte Steuerung durch Anweisung  9

3.2.2  Indirekte Steuerung durch Anreize  10

3.2.2.1  Begriffliche Erklärung  10

3.2.2.2  Materielle Anreize  11

3.2.2.2.1  Entlohnungssysteme  11

3.2.2.2.2  Anforderungen an variable Entlohnungssysteme  12

3.2.2.2.3  Variable Entlohnungsalternativen  13

3.2.2.3  Immaterielle Anreize  14

4.  Kontrolle des Außendienstes  15

4.1  Allgemeine Problematik  15

-III-

4.2  Wirtschaftlichkeitskontrolle  16

4.3  Kontrolle anhand des Berichtswesens  16

5.  Probleme der Außendienststeuerung  17

5.1  Problem der Führung  17

5.2  Das Spannungsfeld des Informationsaustausches  18

5.3  Problem der Widerstände gegen eine CAS-Vertriebssteuerung  20

5.4  Problem nicht kontrollierbarer Einflüsse  20

  Literatur- und Quellenverzeichnis  V

  Ehrenwörtliche Erklärung  VII

2. Abkürzungsverzeichnis

AD……………………………………………………………………………..…Außendienst ADM…………………………………………………………………Außendienstmitarbeiter ADO………………………………………………….……………Außendienstorganisation CAS…………………………………………………………………Computer Aided Selling ID…………………………………………………………….…………………….Innendienst IDM…………………………………………………………………...Innendienstmitarbeiter KAM……………………………………………...………………Key Account Management

1. Problemstellung

Außendienst - der persönliche Verkauf 1

Das Verkaufen gehört zu den ältesten Berufen der Welt. Es vermarktet im Grunde jeder seine eigenen Fähigkeiten - oder was er zudem noch anzubieten hat - an andere, um ein Auskommen zu erlangen. Dies brachte Howard Louis Stevenson mit seiner Feststellung „everyone lives by selling something“ treffend zum Ausdruck. Trotzdem haften den Personen, die im Verkauf arbeiten, klischeehafte Vorstellungen an. Um den Status des Verkäufers anzuheben, bemüht man sich daher ständig um neue Berufsbezeichnungen - z.B. Außendienstmitarbeiter (ADM). 2

Allerdings ist die Tätigkeit der ADM in den vergangenen Jahren wesentlichen Veränderungen unterworfen worden. So sind längst nicht mehr individueller Einsatz oder Leistungsfähigkeit allein ausschlaggebend für den Erfolg im Verkauf. Der Außendienst (AD) entwickelte sich zu einem Marketinginstrument. Sein Erfolg hängt vom Ergebnis des gesamten Marketing-Mixes ab. ³ Damit kommt ihm im Rahmen des strategischen Marketing eine zentrale Bedeutung zu ⁴ und er beansprucht in vielen Unternehmen über die Hälfte des Marketingbudgets. 5

Die vorliegende Studienarbeit beschäftigt sich mit der Organisation und der Steuerung von Außendiensten. Sie soll einen Überblick hierüber geben und in diesem Zusammenhang auftretende Probleme aufzeigen. Zunächst wird die Stellung des AD und dessen Organisation dargestellt, bevor nachfolgend in den Kapiteln 3 und 4 auf die Steuerung und Kontrolle der ADM eingegangen wird. Das Kapitel 5 befasst sich mit den dabei auftretenden Problemen.

¹ „Da sich viele Entscheidungstatbestände des Verkaufsmanagements auf die Problemstellungen des persönlichen Verkaufs im Außendienst zurückführen lassen, wird der Außendienstverkauf vielfach als Synonym für den persönlichen Verkauf betrachtet.“ (Meffert, H., (1998), Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Wiesbaden 1998. Zitiert in Brockelmann (1999), S. 34)

² vgl. z.B. Kotler / Bliemel (2001), S. 1015 f.; vgl. auch Humme (1987), S. 20

³ vgl. Unger (1985), S. 9

⁴ vgl. Niedetzky (1988), S. 1

⁵ vgl. Albers (1989), S. 536

2. Die Schnittstelle zum Markt

2.1 Gestaltung der Verkaufsorganisation

Für ein Unternehmen stellt sich die Frage eine passive oder aktive Verkaufsstrategie zu verfolgen. Während das passive Verkaufen lediglich verlangt den Kontakt zum Kunden aufrecht zu halten und Aufträge anzunehmen, gehört es zum aktiven Verkaufen den Kunden aufzusuchen und versuchen zu beeinflussen. ⁶ Gerade in den zunehmend gesättigten und international zusammengewachsenen Märkten wird Verkaufen immer schwieriger. Es ist notwendig die Produkte zunehmend innovativ und kraftvoll zu vermarkten ⁷ , wobei sich vorrangig an den Bedürfnissen der Kunden orientiert werden muss. Das Bestreben des Verkäufers liegt darin, den richtigen, mit dem Erwerb des Produktes verbundenen Nutzen aufzuzeigen. ⁸ Hierbei stehen die kundennah operierenden Innen- und besonders Außendienstmitarbeiter im Vordergrund, welche die im Rahmen der Marketingkonzeption ausgearbeiteten Strategien und Maßnahmen direkt an die Abnehmerzielgruppe herantragen. 9

2.2 Der persönliche Verkauf

2.2.1 Begriffliche Erklärung

Der persönliche Verkauf bezeichnet die Akquisition von Kunden und die Erlangung von Aufträgen durch unmittelbare, nicht mediale Einwirkung auf die Zielgruppe. Er zeigt sich in einer Vielzahl von Erscheinungsformen vom Einzelhandelsverkäufer bis hin zum ADM. Auch der Verkauf von z.B. schlüsselfertigen Industrieanlagen im Großkraftwerksbereich durch ein Team hochspezialisierter Experten gehört dazu. ¹⁰ Der Ort des Verkaufs ergibt eine Unterteilung in Innen- und Außenverkauf. Der AD ist dem Außenverkauf zuzuordnen, der durch den persönlichen Kontakt zu potentiellen

⁶ vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 1016

⁷ vgl. Winkelmann (1999), S. 11

⁸ vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (2002), S. 935

⁹ vgl. z.B. Winkelmann (1999), S. 11.; vgl. auch Niedetzky (1988), S. 4

¹⁰ vgl. z.B. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (2002), S.935.; vgl. auch Brockelmann (1999), S.34

Kunden gekennzeichnet ist. ¹¹ Man spricht hierbei auch vom „door to door-selling“. ¹² Die ADM stellen damit für den Kunden die unmittelbare Anlaufstelle bei der Artikulation von Wünschen und Beschwerden dar. Sie bilden das Bindeglied zwischen dem Unternehmen und den Abnehmern. ¹³ Die Tätigkeiten des Innendienstes (ID) hingegen umfassen organisatorische Aufgaben, wie z.B. Tourenplanung und Aufbereitung von Kundeninformationen. 14

2.2.2 Aufgaben und Einsatzgebiete des Außendienstes

Kernaufgabe der ADM ist es, für den Absatz der von einem Unternehmen hergestellten Produkte zu sorgen. ¹⁵ Dieser Vorgang gliedert sich in folgende Phasen: Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung. Zudem erbringen die Unternehmen zur Absatzunterstützung Serviceleistungen, welche sich in Pre- und After-Sales-Services aufsplitten lassen. Der Pre-Sales-Service umfasst alle Tätigkeiten, die zum Abschluss eines Vertrages führen sollen, während mit Hilfe des After-Sales-Service versucht wird, den Kontakt zum Kunden aufrecht zu halten. ¹⁶ Ein weiterer wesentlicher Bestandteil der Aktivitäten im AD, der zunehmend an Bedeutung gewinnt, ist neben dem Güterabsatz die Betreuung der vorhandenen und die Gewinnung von neuen Kunden, zur Sicherung sowie Ausweitung des Absatzpotentials. Das früher häufig praktizierte „hard selling“, bei dem es in erster Linie auf hohe Umsätze ankam, ohne dabei auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden näher einzugehen, zeigte sich als nicht geeignet, langfristige Abnehmerbindungen herzustellen. 17

¹¹ vgl. Brockelmann (1999), S. 34

¹² vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (2002), S. 918

¹³ vgl. Niedetzky (1988), S. 4

¹⁴ vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 1019

¹⁵ vgl. Niedetzky (1988), S. 18

¹⁶ vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (2002), S. 934

¹⁷ vgl. Niedetzky (1988), S. 18

Man kann die hieraus resultierenden Aufgaben der ADM wie folgt unterteilen:

• Direkte Verkaufsaufgaben

Dies sind Maßnahmen, die die Kundenakquisition und die unmittelbare Tätigung von Kaufabschlüssen zum Gegenstand haben.

• Indirekte Verkaufsaufgaben

Hierunter versteht man Maßnahmen, die der langfristigen Sicherung des Markterfolgs der Unternehmung bzw. der Steigerung der Effizienz der direkten Verkaufstätigkeit dienen, wie Salespromotion, Kontaktpflege und Kundendienst.

• Nicht-Verkaufsaufgaben

Dies sind Handlungen, durch die insbesondere die Voraussetzungen für eine bedarfsgerechte und systematische Marktbearbeitung des ADM geschaffen werden. Sie betreffen hauptsächlich die Kommunikation zwischen den ADM und ihren Vorgesetzten. Dazu zählen beispielsweise Informationsbeschaffung, Berichterstattung sowie die Besuchsvor- und -nachbearbeitung.

Wie in diesem Aufgabenmix die Schwerpunkte gesetzt werden, entscheidet in der Regel das Unternehmen. ¹⁸ Entsprechend den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ergeben sich hierbei Änderungen. In Zeiten intensiven Wettbewerbs ist es besonders wichtig, die Kundenorientierung des Unternehmens sichtbar nach außen zu tragen, dennoch müssen die Verkäufer aber auch ertragsorientiert arbeiten. ¹⁹ Gerade in jüngster Zeit, in der die Märkte gesättigt sind, steht die individuelle Betreuung der Kunden und die Erlangung von mehr Kundenzufriedenheit im Vordergrund des Aufgabenmix. ²⁰ Von den ADM wird zunehmend Beziehungsmanagement im Gegensatz zum Verkauf gefordert. ²¹ Neuerdings verfolgt man in einigen Branchen das so ge-

¹⁸ vgl.Humme (1987), S. 84

¹⁹ vgl. Kotler / Bliemel (2001), S.1018

²⁰ vgl. Winkelmann (1999), S. 13

²¹ vgl. z.B. Buttenmüller, M. (Hrsg.), Marketing-Letter 18/2000, Effiziente Außendienststeuerung, http://www.marketing-letter.de/archiv/26.shtml [14.10.2003]; vgl. auch die Studie „Vertrieb und Verkauf

2000“ des Verlags Norbert Müller zusammen mit der GUM Gesellschaft für Unternehmensberatung und Marketing mbH, Hamburg, in: Behle / vom Hofe (1998), S. 17 f.