Inhaltsverzeichnis

352   /(067(//81

  (  5,))6'(),1,7,21(1

JHQF  7KHRULH  

QUHL  V VWHPH  

NWLHQRSWLRQVSURJUDPP   

  (67 /781 921  7,(1237,21(1

NWLHQRSWLRQVPRGHOOH   

  /DXI HLWXQG6SHUUIULVW  

3HUIRUPDQFHPHVVXQJ   

3ODQK  UGHQ  

5  ,7,6 ( (75  781

  -XULVWLVFKH UHQ HQ  

  (PSLULVFKH(LJQXQJVEHZHUWXQJ  

  )  ,7

  /LWHUDWXUYHU  HLFKQLV

  ,/'81 69(5 (,  1,6

2

3UREOHPVWHOOXQJ

Seit den neunziger Jahren richten immer mehr Unternehmen ihre 8QWHUQHKPHQVVWUDWHJLHDP 6KDUHKROGHU 9DOXH aus. Im Rahmen dieser Strategie sollen sich die Mitarbeiter des Unter- nehmensstärker an den Zielen der residualanspruchsberechtigten Anteilseigner ausrichten und den Marktwert des Eigenkapitals unter Berücksichtigung der Gewinnausschüttungen langfristig maximieren. ¹ An der Wertsteigerung als Unternehmensstrategie werden sich die Mitarbeiter nur dann orientieren, wenn die Wertsteigerung des Unternehmens auch zur Bezugsgröße für ein Anreiz- und Entlohnungssystem wird. ² Bezugsgröße von wertorientierten

Anreizsystemen ist der Aktienkurs des Unternehmens. Zu den Aktienkursorientierten Anreizsystemen gehört unter anderem die Aktienoption. Seit einer Gesetzesänderung im Jahre 1998, welche die direkte Ausgabe von Aktienoptionen ermöglicht, haben Aktienoptionen als Anreizinstrument in Deutschland enorm an Bedeutung gewonnen. Die Anreizwirkung von Aktienoptionen wird in Deutschland kontrovers diskutiert, so lautete eine Schlagzeile zu diesem Thema „Doping für Manager“ ³ . Aktienoptionen als Dopingmittel würden also zu einer zusätzlichen Leistungssteigerung führen. Andere Schlagzeilen bezeichnen Aktienoptionen als „Wirkungslos und teuer“ ⁴ . Die unterschiedliche Bewertung von Aktienoptionen hängt mit der

Vielfalt der Gestaltungsmöglichkeiten von Aktienoptionsprogrammen zusammen.

Diese Arbeit untersucht, ob sich durch Aktienoptionspläne, die Mitarbeiter an der Unternehmenswertsteigerung orientieren und ob der Unternehmenswert durch Aktienoptionsprogramme tatsächlich steigt. Dazu wird speziell auf die Möglichkeiten der Gestaltung von Aktienoptionsprogrammen und deren Auswirkungen auf den Unternehmenswert und die Motivation der Mitarbeiter eingegangen. Abschließend werden die Grenzen solcher Gestaltungsmöglichkeiten aufgezeigt und Studien zu dem Zusammenhang von Verhaltensänderungen, Kapitalmarktreaktionen und Unternehmenswertsteigerung dargestellt.

%HJULIIVGHILQLWLRQHQ

$JHQF\7KHRULH

Mit Hilfe der Agency-Theorie wird dargestellt, wieso die Mitarbeiter nicht von alleine die Interessen der Shareholder verfolgen und warum es dazu eines Anreizsystems bedarf. Eine Agency-Beziehung ist ein Vertrag, bei dem eine Person (principal) eine andere Person (agent) beauftragt, eine bestimmte Leistung zu erbringen. Dazu muss der Principal Entscheidungs- ¹ Vgl.Pellens (1998), S. 1.

² Vgl. Achleitner (2000), S. 7 f.

³ Eichstädt (2000), S. 107.

⁴ Sprenger (2001), S. 80.

3

kompetenz auf den Agent übertragen. ⁵ In dieser Arbeit wird speziell die vertragliche, funktonelle Arbeitsteilung zwischen Kapitalgebern und Management betrachtet. Eine Agency-Beziehung wirkt sich unter bestimmten Bedingungen negativ aus. Durch die Ausführungstätigkeit kann der Agent einen Informationsvorsprung gegenüber dem Principal erreichen. Eine solche ,QIRUPDWLRQVDV\PHWULH ermöglicht es dem Agent sein eigenes wirtschaftliches Interesse zu Lasten der Ziele des Principals zu verfolgen. ⁶ Der Agent könnte z.B. in Form von teueren Firmenwagen oder Firmenjets profitieren, dabei fließt Ihm der Nutzen aus solchem Konsum alleine zu, während die Kosten von den Eigentümern getragen werden. ⁷ Eine weitere

Annahme ist die XQWHUVFKLHGOLFKH 5LVLNRHLQVFKlW]XQJ YRQ $JHQW XQG 3ULQFLSDO. Der Principal hat die Möglichkeit, sein Risiko zu diversifizieren. Er sucht ein Unternehmen speziell unter seinen Risikopräferenzen aus und will diese Risikoposition halten. Der Agent hat diese Möglichkeit der Diversifikation nicht. Sein persönliches Einkommen hängt allein vom Erfolg des Unternehmens ab. Daher wird seine Risikobereitschaft geringer sein, er wird versuchen durch eine Diversifikation des Unternehmens das Unternehmensrisiko zu senken. 8

Der Principal hat zwei Möglichkeiten diese Problematik zu mildern. Er kann Kontrollaktivitäten intensivieren, oder die Vergütung des Agents, von dem Erreichen der Zielsetzungen des Principals abhängig machen. ⁹ Bei unzureichenden Kontrollmöglichkeiten oder hohen Kontrollkosten, gewinnt die Schaffung positiver Leistungsanreize an Bedeutung. Der Entscheidungsträger soll durch Belohnungen motiviert werden, Verhaltensnormen im eigenen Interesse zu verfolgen. 10

$QUHL]V\VWHPH

Aktienoptionen sind nur ein Mittel im Rahmen eines umfassenden strategischen Anreizsystems. Ein strategisches Anreizsystem besteht aus der 6XPPH DOOHU EHZXVVW JHVWDOWHWHQ $UEHLWVEHGLQJXQJHQ, welches die Wahrscheinlichkeit gewollter Verhaltensweisen durch positive Anreize verstärkt und die ungewollter Verhaltensweisen durch negative Anreize mindert. ¹¹ Es können unterschiedlichste Arten von Anreizen eingesetzt werden, von der finanziellen Aktienoption bis zum nicht finanziellen morgendlichen Händedruck vom Vorstandsmitglied. Bei der Auswahl der Leistungsanreize ist darauf zu achten, das diese Anreize von jedem Individuum unterschiedlich bewertet werden. Die Bewertung eines Anreizes hängt von den Präferenzen und der Situation eines Individuums ab. Leistungs-

⁵ Vgl.Achleitner (2000), S. 6.

⁶ Vgl. Siddiqui (1999), S. 172.

⁷ Vgl. Winter (1998), S. 1120.

⁸ Vgl. Klemund (1999), S. 16 f.

⁹ Vgl. Siddiqui (1999), S. 172.

¹⁰ Vgl. Laux (1992), S. 1.

¹¹ Vgl. Guthof (1995), S. 18.

4