3.2 Die Notwendigkeit von Kommunikationsmanagement 11

3.3 Fünf Kommunikationsarten für ein erfolgreiches Kommunikationsmanagement 12

3.4 Kommunikationspolitik als Absatz-Marketing -Funktion 13

II. Schlußbemerkung 14

III. Literaturverzeichnis

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I. Einleitung

Kultur contra Marketing und umgekehrt? In beiden Fällen gab und gibt es immer wieder konträre Meinungen. Läßt sich Kultur mit wirtschaftlichen Zielen wie Effektivität, Führung und Gewinn vereinbaren? Wenn von der Symbiose Kultur und Marketing die Rede ist, scheiden sich schnell die Geister und Vorurteile prallen aufeinander. Die Kulturschaffenden befürchten die Kommerzialisierung der Kultur auf den kleinsten gemeinsamen Nenner und die Betriebswirtschaftler denken an fehlende Rentabilität. Auch diese Hausarbeit wird das Dilemma zwischen Befürwortern und Kritikern des Kulturmarketings nicht aus der Welt schaffen können. Allerdings sollen Anstöße gegeben werden, über die Wahrnehmung der Besucher kultureller Einrichtungen nachzudenken. Welche Erwartungen stellt der Bürger an einen Theaterbesuch und lassen sich diese Erwartungen nicht auch erfüllen, ohne daß dabei kulturelle Qualität verlustig geht und der Kulturauftrag erfüllt werden kann? Diese Fragen sollen im Rahmen dieser Arbeit genauer beleuchtet werden, indem von dem Standpunkt ausgegangen wird, daß jegliche kulturelle Leistung stets eine Art Dienstleistung darstellt oder zumindest charakteristische Züge einer solchen trägt.

1. Kulturmarketing

1.1 Der Anspruch des Kulturmarketings

Wenn im folgenden von Kulturmarketing oder Kulturmanagement die Rede ist, so sollen die beiden Begriffe als das Management von Kulturbetrieben, im Sinne von Führung und Planung innerhalb einer Organisation, verstanden werden. Vor allem geht es im Kulturmarketing/ -management um planvolles, öffentliches, ökonomisch orientiertes Handeln. Die finanziellen Defizite der öffentlichen Hand trafen in den vergangenen Jahren etliche Theater, Museen und andere kulturelle Einrichtungen. Das hier folglich ein ökonomischer

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Handlungsbedarf besteht, gilt inzwischen als anerkanntes Faktum. Wichtig bei der Betrachtung von Kulturmarketing ist, stets darauf zu achten, daß es sich hierbei in erster Linie um ein Konzept handelt, bei dem die Aufgaben- und Zielstrukturen nicht auf die Maßstäbe Geld und monetäre Zielgrößen, wie Gewinn zu reduzieren sind. Deshalb ist die Voraussetzung für ein erfolgreiches Kulturmarketing eine genau definierte Zielbestimmung. Denn: Kulturmarketing bedeutet nicht, das vielfältige kulturelle Angebot einer Einrichtung für die breite Masse zu vermarkten. beziehungsweise zu „kommerzialisieren“. Denn: „Kulturmanagement soll auch helfen, daß selbst schwierige kulturelle Angebote mit Hilfe geeigneter Formen der Öffentlichkeitsarbeit oder der Vermittlung das Publikum finden.“ 1

1.2 Die Primär- und Sekundärziele in Kultureinrichtungen

Im Gegensatz zu betriebswirtschaftlich geführten Unternehmen, deren Primärziel die Gewinnerzielung ist, gestalten sich die ökonomischen Ziele bei Kultureinrichtungen anders. ‚Hier tritt das Sekundärziel, das heißt die Produktion und Bereitstellung von Gütern und (Dienst-) Leistungen nicht in erster Linie zur Gewinnerzielung in den Vordergrund. Die Produkte (Beispiele: Ausstellungen/ Theateraufführungen), die von Kultureinrichtungen erstellt werden, sind so gesehen nicht als beliebig einzuordnen. Der Grund dafür liegt darin, daß die kulturellen Produkte nicht auf ein Mittel zum Zweck zu reduzieren sind.‘ ² Daraus ergibt sich die Frage, welches nun die wichtigsten Ziele im Hinblick auf Kultureinrichtungen sind. Wichtiger noch ist aber danach zu fragen, welcher Art diese Ziele sind.

In den meisten Kultureinrichtungen sind die Ziele der Institution meist nur sehr unscharf definiert. ‚ So heißt es oft, die Institution handle nach einem „kulturpolitischen Auftrag“, oder gehe der „Vermittlung kultureller Werte“ nach. Da diese Ziele jedoch eindeutig qualitativer Art sind, ist eine

¹ Lenders, B. (1995), S. 35.

² Vgl. Lenders, B. (1995), S. 73.

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Meßbarkeit schwierig.‘ ³ Denn um eine Meßbarkeit zu erreichen werden genau festgelegte und verifizierbare Indikatoren benötigt. Diese zu finden gestaltet sich in der Praxis allerdings häufig schwierig. Denn wie soll beispielsweise die Erfüllung eines kulturpolitischen Auftrags in der Praxis gemessen w erden? Dieser qualitative Anspruch läßt sich kaum, oder nur unzureichend alleine durch Quantität, wie etwa Besucherzahlen messen. Um hier eine Meßbarkeit zu ermöglichen/ erreichen, sind ein eindeutiges Handlungskonzept und genaue Definitionen unabdingbar. Daraus ergeben sich zwei wichtige Grundüberlegungen/ -voraussetzungen:

1. Erst wenn eine Leistungsabgabe an Dritte erfüllt ist, sind die Sicherung und die Weitergabe kultureller Werte erreichbar.

2. Die Gewährleistung(s-Aufgabe) kann aber nur dann erfüllt werden, wenn die Kultureinrichtungen ihre Arbeit nicht losgelöst von den Bedürfnissen ihrer Zielgruppen verrichten.

Der Grund: Die öffentlichen Mittel, welche die Kultureinrichtungen erhalten, verpflichten sie auch zu gesellschaftlicher Offenheit, das h eißt, sie sollten möglichst vielen Menschen den Zugang zu ihnen eröffnen. Natürlich ist gerade bei dem zweiten Punkt die Gefahr groß, daß das kulturelle Angebot dann unter markt- und betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten vermarktet wird und die kulturelle Qualität dem Geschmack der Masse geopfert wird.

³ Vgl. Lenders, B. (1995), S. 79

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