INHALTSVERZEICHNISS

1.  EINLEITUNG - 4 -  

2.  STRATEGISCHE ALLIANZEN - 4 -  

2.1.  DER BEGRIFF DER STRATEGISCHEN ALLIANZ - 4 -  

2.2.  DIE MOTIVATION ZUR BILDUNG VON STRATEGISCHEN ALLIANZEN - 4 -  

2.2.1.  BESCHAFFUNGSMOTIVE - 5 -  

2.2.2.  FORSCHUNGS- UND ENTWICKLUNGSMOTIVE - 5 -  

2.2.3.  PRODUKTIONSMOTIVE - 5 -  

2.2.4.  MARKETING- UND VERTRIEBSMOTIVE - 6 -  

2.3.  ARTEN VON ALLIANZEN - 6 -  

2.4.  FOLGEN FÜR DEN WETTBEWERB - 7 -  

3.  ORGANISATION UND MANAGEMENT VON STRATEGISCHEN ALLIANZE-N  8

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3.1.  DIE BETEILIGUNGSFRAGE - 8 -  

3.2.  DIE WAHL DER ORGANISATIONSSTRUKTUR - 9 -  

3.3.  DIE EXTERNE MANAGEMENTEINHEIT - 9 -  

3.4.  DIE INNERORGANISATORISCHE MANAGEMENTLÖSUNG - 10 -  

3.5.  PROBLEME BEI STRATEGISCHEN ALLIANZEN - 11 -  

4.  ALLIANZENBILDUNG IN DER LUFTVERKEHRSBRANCHE - 12 -  

4.1.  BRANCHENSTRUKTURANALYSE DER LUFTVERKEHRSBRANCHE - 12 -  

4.1.1.  DIE VERÄNDERUNG DER BRANCHENSTRUKTUR DURCH DIE DEREGULIERUNG - 12 -  

4.1.2.  BRANCHENSTRUKTURANALYSE NACH PORTER - 13 -  

4.2.  DIE MOTIVATION ZUR BILDUNG VON STRATEGIS CHEN ALLIANZEN IM LUFTVERKEHR -  

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4.2.1.  KOSTENVORTEILE - 17 -  

4.2.2.  MARKETING- UND SERVICEVORTEILE - 17 -  

4.3.  ALLIANZTYPEN IN DER LUFTVERKEHRSBRANCHE - 18 -  

4.4.  PROBLEME BEI STRATEGISCHEN ALLIANZEN IN DER LUFTVERKEHRSBRANCHE - 20 -  

5.  ORGANISATIONSSTRUKTUREN DER GRÖßTEN ALLIANZEN IN DER  

LUFTVERKEHRSBRANCHE  - 21 -  

5.1.  STAR ALLIANCE - 21 -  

5.2.  - 21 -  

ONEWORLD   

5.3.  SKYTEAM - 22 -  

6.  SCHLUSSBETRACHTUNG - 22 -  

6.1.  ZUKÜNFTIGE ENTWICKLUNG DER STRAT EGISCHEN ALLIANZEN - 22 -  

6.2.  SCHLUSSWORT - 23 -  

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1. Einleitung

Strategische Allianzen haben in den letzten Jahren zunehmend für den Erfolg von Unternehmen an Bedeutung gewonnen. Allianzen bieten die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile in vielfältigen Dimensionen zu generieren. Im Folgenden werden zunächst die allgemeinen Formen, Möglichkeiten und Risiken von strategischen Allianzen erläutert. Im 3. Kapitel werden diese allgemeingültigen Aussagen auf den speziellen Bereich der Luftverkehrsbranche übertragen und anhand der drei größten Airlineallianzen anschaulich dargestellt. Abschließend wird diese Arbeit ein Ausblick auf die kommende Entwicklung der Luftfahrtbranche hinsichtlich der Allianzformationen geben.

2. Strategische Allianzen

2.1. Der Begriff der strategischen Allianz

Der Begriff „Strategische Allianz“ ist in der Literatur nicht eindeutig definiert, da eine Vielzahl von Erscheinungsformen zwischen der Zusammenarbeit von Unternehmen existiert, die in ihrer jeweiligen Zielsetzung und Strategiewahl differenziert. Eine Allianz ist allgemein die Verbindung der Stärken von zwei oder mehr Unternehmen, um strategische Wettbewerbsvorteile in bestehenden oder neuen Geschäftsfeldern aufzubauen und/oder die Wettbewerbsposition zu stärken ¹ . Der Begriff „Allianz“ kann dabei als Synonym zu dem Begriff „Kooperation“ betrachtet werden. Eine Kooperation ist vertraglich vereinbart und bezieht sich nur auf Teilbereiche der Unternehmensaktivitäten. So werden im Gegensatz zu Fusionen nicht die gesamten Aktivitäten der Unternehmen zusammengelegt, sondern die wirtschaftliche Selbständigkeit der einzelnen Unternehmung bleibt erhalten. ² Strategische Allianzen sind temporäre Gebilde, sie können langfristiger Natur sein, sind aber nicht auf Dauer, sondern auf Zielerreichung ausgelegt ³ . Weiterhin kooperieren beide Partner im selben Geschäftsfeld ⁴ , es handelt sich also somit bei den kooperierenden Unterne hmen um direkte oder zumindest indirekte Wettbewerber innerhalb einer Branche. 5

2.2. Die Motivation zur Bildung von strategischen Allianzen

Unternehmen bilden strategische Allianzen, da sie erwarten, ihre eigenen Ziele durch eine solche Verbindung besser erreichen zu können als ohne die Hilfe der Allianzpartner. Die Ziele der jeweiligen Allianzpartner können dabei höchst unterschiedlich sei, sowie im

¹ Vgl. Lutz (1993), S. 20

² Vgl. Morasch (1994), S. 3

³ Vg. Lutz (1993), S.43

⁴ Vgl. Hammes (1994), S.17

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Zeitablauf variieren. Ziele können beispielsweise der Zutritt zu einem neuen Markt, Zugang zu Technologie, Risikoreduzierung, Kostenreduzierung, Realisierung von economies of scope (Synergieeffekte) und Reduzierung des Wettbewerbs sein. ⁶ Diese Vorteile lassen sich je nach Ausprägung in jeglichem Segment der Wertschöpfungskette realisieren.

2.2.1. Beschaffungsmotive

Durch die gemeinsame Beschaffung der Allianzpartner können in erster Linie günstigere Bezugspreise und eine Verbesserung der allgemeinen Lieferkonditionen durch eine größere Verhandlungsmacht aufgrund der Abnahme bzw. regelmäßigere Abnahme größerer Mengen realisiert werden ⁷ . Dieser Vorteil ist allerdings nur realisierbar, falls die gleichen Rohstoffe bzw. Produkte benötigt werden.

2.2.2. Forschungs- und Entwicklungsmotive

Durch die Zusammenarbeit im Fertigungs- und Entwicklungsbereich ist es den kooperierenden Unternehmen möglich, Risiken zu reduzieren, da Kenntnisse untereinander ausgetauscht werden können, Kosten geteilt und Zeitvorteile realisiert werden können. ⁸ Vor allem der Zeitvorteil stellt einen signifikanten Wettbewerbsvorteil dar, insbesondere bei der Entwicklung von High-Tech-Erzeugnissen, sowie in der Pharmaindustrie. Weiterhin können durch die kooperierende Forschungs- und Entwicklungsarbeit gemeinsame Standards der Allianzpartner entwickelt werden, die wiederum Wettbewerbsvorteile generieren, vor allem im Bereich der Elektronik-Industrie.

2.2.3. Produktionsmotive

Durch die Konzentration von Produktionsaufträgen der einzelnen Allianzpartner auf einen Standort können Produktions- und Lagerkapazitäten ⁹ besser ausgenutzt werden und somit durch höhere Losgrößen eine stärkere Kostendegression als bei der Einzelproduktion zu generieren. Die Fixkosten können somit auf eine größere Anzahl von Produkten umgelegt werden, was einen geringeren Stückpreis zur Folge hat. Dieses ermöglicht höhere Gewinne für die Allianzpartner bzw. geringere Absatzpreise und somit einen Preiswettbewerbsvorteil.

⁵ Vgl. Hammes (1994), S. 29

⁶ Vgl. Lutz (1993), S 22

⁷ Vgl. Lutz (1993), S 26-27

⁸ Vgl.Lutz (1993), S. 30-31

⁹ Vgl. Lutz (1993), S. 30 - 32

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2.2.4. Marketing- und Vertriebsmotive Durch gemeinsame Marketingaktivitäten eröffnen sich den Allianzpartnern

Zugangsmöglichkeiten zu neuen Märkten, den eigenen Markt gegenüber neueintretenden Konkurrenten zu schützen und durch ein gemeinsames Marketingkonzept eigene Produkte besser zu vermarkten. ¹⁰ Das Marketingmotiv ist vor allem bedeutend im Bereich der strategischen Allianzen innerhalb der Luftverkehrsbranche. Die Allianz ermöglicht den jeweiligen Partnern, durch Nutzung der Kapazitäten der anderen Airlines dem Kunden aus seiner Sicht ein Komplettprodukt anzubieten, unabhängig davon, ob die jeweilige Fluggesellschaft die gewünschte Reisestrecke des Kunden komplett selbst mit eigenen Flugrouten abdeckt. Somit eröffnet die Allianzbildung die Möglichkeit eines Quasi-Neueintritts in einen anderen Flugroutenmarkt, wie beispielsweise das Angebot von Zubringerflügen in Regionale Gebiete, durch die Nutzung von Kapazitäten eines kleinen lokalen Airlinepartners. Weiterhin hat der Kunde die Möglichkeit, diversen

Vielfliegerprogrammen beizutreten und die erflogenen Bonusmeilen innerhalb der Allianz zu nutzen. Es können auch die jeweiligen Distributionskanäle der einzelnen Partner genutzt werden, um ein gemeinsames oder eigenständiges Produkt bzw. eine Dienstleistung zu vermarkten, welches Zeit- und Kostenvorteile zur Folge hat ¹¹ . Auch der Aufbau gemeinsamer Servicezentren und gemeinsame Werbeaktivitäten ermöglichen die Einsparung von Kosten und organisatorischem Aufwand im Vergleich zu Einzelaktivitäten. Durch gemeinsame Marketing- und Vertriebsaktivitäten der Allianzpartner kann folglich eine Art „neue Marke“ aufgebaut werden, deren Leistung durch eine Vielzahl von verschiedenen Unternehmen erbracht wird, aber von den Kunden als ein singuläres Produkt bzw. eine Dienstleistung wahrgenommen wird.

2.3. Arten von Allianzen

Es gibt zahlreiche Varianten von strategischen Allianzen. Sie variieren je nach Branche und kooperierenden Unternehmen. Die Intensität und die Dauer der Zusammenarbeit können dabei stark differenzieren. Sind Allianzen eher langfristig ausgelegt, spricht man von sogenannten „General Allianzen“, bei kurzfristiger Kooperation mit Kompetenztransfer von „Transferallianzen“. Falls verschiedene Wertaktivitäten durchgeführt bzw. Wertaktivitäten gleichartig und gemeinsam genutzt werden, liegen „Pool-Allianzen“ vor. 12

¹⁰ Vgl. Burton/Hanlon (1995), S.213-214

¹¹ Vgl. Lutz (1993), S. 33

¹² Vgl. Lutz (1993), S. 61

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Die Wahl und die gemeinsame Ausrichtung der Allianzpartner lässt sich wiederum in drei Dimensionen einteilen, von denen auch Mischformen denkbar sind. Es kann unterschieden werden zwischen horizontalen, vertikalen und externen Allianzen. Horizontale Allianzen bestehen zwischen Unternehmen, die ein gleiches oder ähnliches Produkt bzw. Dienstleistung verkaufen und dabei bei der Erstellung die Le istungstiefe konstant bleibt, also sich Unternehmen mit gleicher Produktionstiefe zusammenschließen. Je nach geographischer Marktausweitung kann zwischen verschiedenen horizontalen Allianzen unterschieden werden. Es können Allianzen gebildet werden ohne j egliche Markt- oder Produktausweitung, Allianzen mit Marktausweitung, Allianzen mit Produktausweitungen, sowie Allianzen mit gleichzeitiger Markt - und Produktausweitung. ¹³ Vertikale Allianzen entstehen bei der Zusammenarbeit eines Unternehmens mit Zuliefe rern, Distibutören oder Abnehmern. Es verbinden sich Unternehmen verschiedenartiger, aufeinander folgender Produktions- und/oder Handelsstufen. Sie beinhalten langfristige Liefer-und Zulieferabkommen, Qualitätssicherung, Produktentwicklung und Logistikaufgaben. 14

Externe Allianzen werden gebildet, wenn mit potentiellen Neueinsteigern oder Produzenten von komplementären oder substituten Produkten zur eigenen Produktion kooperiert wird. Externe Allianzen können auch als „Diversifikationsallianzen“ bezeichnet werden ¹⁵ . Zu den Aktivitäten von externen Allianzen gehört beispielsweise die Zusammenarbeit mit anderen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen bei Chemie- und Pharmaunternehmen oder die Implementierung von Marketing Aktivitäten in der Tourismusbranche. So werden innerhalb der Airlineallianzpartner dem Kunden beispielsweise Bonusmeilen im Rahmen von Vielfliegerprogrammen bei der Anmietung eines Autos, dem gleichzeitigen Abschluß einer Reiseversicherung, dem Bezahlen mit Kreditkarten, dem buchen eines Hotels oder Ähnlichem entsprechende Meilen gutgeschrieben, die im gesamten Netzwerk der Allianz verwertet werden können.

2.4. Folgen für den Wettbewerb

Die Auswirkungen für den Wettbewerb durch die Bildung von Allianzen sind sehr differenziert zu betrachten. Auf der einen Seite steigt die Konzentration auf einem Markt durch die Kooperationen stark an, Preisabsprachen und abgestimmtes Verhalten werden möglich, und es können virtuelle Monopole entstehen. Auf der anderen Seite generieren die

¹³ Vgl. Lutz (1993), S. 51

¹⁴ Vgl. Lutz (1993), S. 52

¹⁵ Vgl. Burton/Hanlon (1995), S. 212

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Unternehmen Kostenvorteile durch die Allianz. Falls diese an die Kunden weitergegeben werden oder beispielsweise stärker Mittel in die Forschung gelenkt werden, können durch die Bildung von Allianzen auch wohlfahrtsverbessernde Effekte eintreten. Auch durch den Zusammenschluss zwei o der mehr kleiner Unternehmen in einer Allianz kann der Wettbewerb gesteigert werden, falls auf dem Markt bereits große Unternehmen mit hohem Marktanteil und hoher Marktmacht tätig sind. Die Allianzformation kann sich durch Kostenvorteile, Know-How-Austausch und gemeinsame Nutzung von Ressourcen gegebenenfalls den Marktmächtigen besser gegenüberstellen, indem sie ihre einzeln geringere Marktmacht und Marktanteile bündelt.

Falls am Markt allerdings nur wenige Anbieter tätig sind, kann die Allianzenbildung auch wettbewerbsmindernd sein. Besonders deutlich wird dies am Beispiel der Luftfahrtbranche. Falls auf einer Route nur 2 Airlines operieren, also ein Dyopol besteht, und diese sich wiederum in einer Allianz zusammenschließen und ihr Verhalten koordinieren, entsteht ein quasi Monopol oder eine Art Kartell. ¹⁶ Durch die so entstehende Marktmacht besteht die Gefahr des Marktmachtmissbrauchs in Form von überhöhten Preisen, Aufbau von Marktzutrittsschranken für neue Wettbewerber und ähnlichem.

Die Aktivitäten von Allianzen unterliegen der Aufsicht der Wettbewerbsbehörde, welche die pro- und antiwettbewerblichen Folgen gegeneinander aufwiegen muss. Diese variieren je nach Branche und Beschaffenheit des Marktes. Die Frage, ob strategische Allianzen wettbewerbsfördernd oder behindernd, sind lässt sich nicht allgemeingültig beantworten.

3. Organisation und Management von Strategischen Allianzen

3.1. Die Beteiligungsfrage

Eine Allianzverbindung kann auf einer rein vertraglichen Basis basieren, eine Kooperation ohne Vertrag oder eine Kapitalverflechtung der beteiligten Unternehmen beinhalten. Dabei sind vor allem wechselseitige Beteiligungen oder auch Minderheitsbeteiligungen denkbar ¹⁷ . Die gegenseitige Kapitalbeteiligung im Rahmen eines Joint Ventures der Unternehmen kann als eine wesentliche stabilitätsfördernde Bedingung angesehen werden. Es wird dadurch ein längerfristiges Interesse an der Partnerschaft signalisiert sowie die Motivation der Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen gesteigert, mit den Allianzpartnern eng zusammen zu arbeiten. ¹⁸ Vorteil einer Kapitalbeteiligung ist auch eine Finanzstärkung eines Unternehmens,

¹⁶ Vgl. Hanlon (1999), S. 253

¹⁷ Vgl. Hammes (1994), S. 208 ff.

¹⁸ Vgl. Schmidt (1993), S.121

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