Balanced Scorecard - ein modernes Werkzeug zur Umsetzung von Managementstrategien

  Inhaltsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  

  III  

  Abkürzungsverzeichnis  

  IV  

  Einleitung  

  1  

  I Einführung in die Thematik  

  1  

  II Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  

  3  

  III Forschungsmethodik  

  4  

  Die Strategieumsetzung als wesentliches Subsystem des strategi  

  schen Managements  

  5  

  5  

  II Subsysteme des strategischen Managements  

  10  

1  Strategische Planung  

  11  

2  Strategieumsetzung  

  12  

3  Strategische Kontrolle  

  14  

  III Probleme bei der Strategieumsetzung  

  15  

  IV Die Lösung: Balanced Scorecard ein modernes Werkzeug  

  zur Umsetzung von Managementstrategien  

  17  

  Die Balanced Scorecard  

  20  

  I Das Konzept in Kürze  

  20  

  II Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem  

  25  

1  Messen und bewerten mit Kennzahlen  

  25  

2  Kennzahlen und Leistungstreiber für die einzelnen Per  

  spektiven der Balanced Scorecard  

  27  

2.1  Die finanzwirtschaftliche Perspektive  

  28  

2.1.1  Verknüpfung finanzwirtschaftlicher Ziele mit  

  der Unternehmensstrategie  

  29  

2.1.2  Strategische Themen für die finanzwirtschaftliche  

  Perspektive  

  31  

2.1.3  Ertragswachstum und mix  

  32  

2.1.4  Kostensenkung Produktivitätsverbesserung  

3

  Abbildungsverzeichnis  

6  Veränderungen der Unternehmenswelt Abbildung 1:  

10  Abbildung 2: Kommunikation als Zentrum der Betriebsführung  

17  Abbildung 3: Systematisierung der Umsetzungsprobleme  

22  Abbildung 4: Standardmodell der Balanced Scorecard  

  Abbildung 5: Balanced Scorecards übersetzen die Strategie eines  

24  Unternehmens in konkrete Aktivitäten  

  Abbildung 6: Messung Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher  

31  Themen  

34  Abbildung 7: Cash-to Cash-Zyklus  

37  Abbildung 8: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive  

39  Abbildung 9: Das Wertangebot an den Kunden  

41  Abbildung 10: Prozess-Wertkette der internen Prozessperspektive  

  Abbildung 11: Kennzahlen für die Forschung und die Produkt  

42  entwicklung  

  Abbildung 12: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern und  

46  Entwicklungsperspektive  

52  Abbildung 13: Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard  

55  Abbildung 14: Methodischer Bruch zwischen Strategie und Budget  

  Abbildung 15: Balanced Scorecard Ein strategisches Management  

57  system  

  Abbildung 16: Die 5 Phasen des Horváth Partner-Modells zur  

58  Implementierung von Balanced Scorecard  

63  Abbildung 17: Allgemeine Kennzahlen der Balanced Scorecard  

5

  Abkürzungsverzeichnis  

  a.a.O. am angegebenen Ort  

  Aufl. Auflage  

  BSC Balanced Scorecard  

  BET Breakeven-Time  

  bzw. beziehungsweise  

  d.h. das heißt  

  ebd. ebenda  

  EDI elektronischer Datenaustausch  

  EQA European Quality Award  

  EVA economic value-added  

  f. folgende (Seite)  

  ff. fortfolgende (Seiten)  

  F & E Forschung und Entwicklung  

  Hrsg. Herausgeber  

  IT Informationstechnologie  

  Jg. Jahrgang  

  JIT just-in-time-Lieferungen  

  krp Kostenrechnungspraxis (Zeitschrift)  

  Nr. Nummer  

  ROI Return on Investment  

  S. Seite  

  SGE Strategische Geschäftseinheit  

  sog. so genannt  

  Sp. Spalte  

  u.a. und andere (auch: unter anderem)  

  usw. und so weiter  

  vgl. vergleiche  

  Vol. Volume  

  z.B. zum Beispiel  

6

A. Einleitung

I. Einführung in die Thematik

Der vorliegenden Arbeit liegt die Thematik „Balanced Scorecard – ein modernes Werkzeug zur Umsetzung von Managementstrategien“ zugrunde. Die Anregung zu der Problemstellung: Balanced Scorecard (BSC) und Umsetzung von Mana- gementstrategien entwickelte sich zum einen aus dem seit einiger Zeit bestehen- den Eigeninteresse, und zum anderen differenzierte es sich im Rahmen des Ba- sisstudiums „Strategisches Management“ weiter heraus.

Die Balanced Scorecard ist seit langer Zeit in aller Munde. Nicht nur als neuarti- ges Kennzahlensystem, sondern auch als Managementsystem zur Umsetzung von Strategien macht die Balanced Scorecard Furore. Heutzutage konkurrieren Unternehmen in komplexem Umfeld, so dass ein genaues Verständnis ihrer Ziele und der zur Zielerreichung notwendigen Aktionen dringend notwendig ist. Die Unternehmen zeigen sich durchaus bemüht, diese Herausforderungen zu meis- tern. Sie führen umfangreiche strategische Planungsprozesse durch, in deren Verlauf sie sich diverser Instrumente bedienen. Letzten Endes scheitern sie aber häufig an der konsequenten Umsetzung der Strategie im laufenden Tagesge- schäft. In der Praxis hat sich hierzu das Instrument der Balanced Scorecard be- währt. 1

Mit der von zwei Amerikanern, Robert S. Kaplan und David P. Norton, Anfang der neunziger Jahre entwickelten Balanced Scorecard entstand ein umfassender An- satz zur Strategieumsetzung im täglichen Geschäft. Idee des Konzeptes ist es, die Ziele des historischen Rechnungswesens mit solchen Faktoren zu verbinden, die zukünftige Leistungen des Unternehmens ermöglichen. Mit dieser Methode wird das Management mit dem Instrumentarium versorgt, das für den Wettbe- werbserfolg notwendig ist. 2

1 Vgl. Weber, J. /Schäffer, U. (2000a): Balanced Scorecard & Controlling: Implementierung – Nut- zen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 1; Kaplan, R. S. /Norton, D. P. (Hrsg.) (1997): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich um- setzen, Stuttgart, S. 2.

2 Vgl. Weber, M. (2002): Kennzahlen: Unternehmen mit Erfolg führen, 3. Aufl., Freiburg im Breis- gau, S. 47; Kaplan, R. S. /Norton, D. P. (1997), a.a.O., S. 2.

7

Noch ein neues Managementkonzept, so könnte man die Balanced Scorecard auf den ersten Blick einstufen. Sind doch auf die Hochschulen und Betriebe in den letzten Jahrzehnten eine ganze Menge an Managementkonzepten, wie beispiels- weise Lean Management, Total Quality Management bzw. Business Reenginee- ring, um nur die bekanntesten zu nennen, niedergegangen. Und alle Konzepte wurden als wahre Wunderwerke angekündigt, was ihre Fähigkeit angeht, die Un- ternehmen durch den verschärften Wettbewerb zu führen. Der Erfolg dieser Kon- zepte in der betrieblichen Praxis bleibt umstritten. Ein Schwachpunkt ist häufig, dass sie ausschließlich auf die Optimierung einer Erfolgsgröße ausgerichtet sind, beispielsweise die Betriebsprozesse, und damit zwangsläufig andere wichtige Einflussfaktoren vernachlässigen. 3

Droht nun der Balanced Scorecard ein ähnliches Schicksal? Dennoch verspricht das Konzept der Balanced Scorecard, wie noch näher ausgeführt wird, einen für die Managementpraxis tauglichen Problemlösungsansatz, der versucht, viele der Schwachstellen herkömmlicher und moderner Managementkonzepte zu umgehen und die allgemein gültigen Erkenntnisse für eine erfolgreiche Unternehmensfüh- rung zu integrieren. Mit Hilfe eines Balanced Scorecard-Systems:

Ø wird die Aufmerksamkeit des Managements auf strategische Fragestellungen gelenkt, Ø erfolgt eine durchgängige Umsetzung der Unternehmens- bzw. Geschäftsbe- reichsstrategien in den operativen Organisationseinheiten durch frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter und Ø wird der Erfolg der gewählten Strategien rasch und schlüssig gemessen, in- dem als Maßgrößen neben den herkömmlichen finanzwirtschaftlichen Kenn- zahlen die dahinter stehenden Leistungstreiber transparent gemacht werden. 4

Im Zentrum steht also das strategische Management, das helfen soll, das Unter- nehmen in der Zeit zunehmender Komplexität und Dynamik sicher und zielorien- tiert zu geleiten. „Die Balanced Scorecard übersetzt die Unternehmensmission und -strategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung, welches den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem bil-

3 Vgl. Müller, A. (2000): Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, Stuttgart,

S. 13 f.; Weber, J. /Schäffer, U. (2000a), a.a.O., S. 1.

4 Vgl. Müller, A. (2000), a.a.O., S. 14.

8

det.“ 5 Betont werden soll auch, dass die Nutzung eines Balanced Scorecard- Systems nicht ausschließlich auf Industriebetriebe und Dienstleistungsunterneh- men beschränkt ist. Es ist ebenso für andere gesellschaftliche Bereiche, wie öf- fentliche Einrichtungen oder Non-Profit-Organisationen, geeignet. 6

II. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht in der Darstellung der Strategieumsetzung in Unternehmen mit Hilfe des Managementkonzepts Balanced Scorecard. Es wird dabei untersucht, Ø ob die Balanced Scorecard tatsächlich ein geeignetes Managementwerkzeug ist, mit dem Strategien sicher umgesetzt werden können, Ø ob das Balanced Scorecard-Konzept mehr ist als nur ein weiteres Kennzah- lensystem und Ø ob man vom Ansatz der Balanced Scorecard wesentliche Vorteile bei ihrer Anwendung im Unternehmen erwarten kann.

Wie aus der Gliederung hervorgeht, umfasst die Arbeit sechs Kapitel. Nach der Einleitung in Kapitel A, folgt in Kapitel B die Erarbeitung des formalen Rahmens der vorliegenden Arbeit. Zunächst werden Begriff und Subsysteme des strategi- schen Managements eingehend erörtert. Hierbei wird die Einordnung der Strate- gieumsetzung in den Gesamtzusammenhang aufgezeigt und auf die Probleme bei der Strategieumsetzung eingegangen. Als Lösung für diese Probleme erfolgt danach die Vorstellung des Balanced Scorecard-Konzepts.

Kapitel C enthält das eigentliche Kernstück der Arbeit. Zuerst wird auf das Balan- ced Scorecard-System, wie es von Kaplan/Norton entwickelt wurde, näher einge- gangen. Aufgezeigt wird insbesondere eine ganzheitliche Sicht- und Vorgehens- weise der Balanced Scorecard, die sich in den verschiedenen Perspektiven aus- drückt. Zudem werden Begriff und Arten von Kennzahlen und Kennzahlensyste- me sowie deren Möglichkeiten und Grenzen als Führungsinstrumente beschrie-

5 Kaplan, R. S. /Norton, D. P. (1997), a.a.O., S. 2.

6 Vgl. Klingebiel, N. (1999): Performance Measurement: Grundlagen – Ansätze – Fallstudien,

Wiesbaden, S. 53.

9

ben. Weitere Unterpunkte beinhalten dann die Anforderungen, die sich aus der Errichtung eines Managementsystems auf Basis der Balanced Scorecard erge- ben. Es wird hier die Vorgehensweise bei der Einführung eines solchen Manage- mentsystems behandelt.

Eine Darstellung der wichtigsten Untersuchungsergebnisse aus den Unterneh- mensberichten bildet Gegenstand von Kapitel D. Es wird dabei um die prakti- schen Erfahrungen der Experten bei der Balanced Scorecard-Implementierung gehen. In Kapitel E erfolgt dann eine Gesamtbeurteilung des Balanced Score- card-Systems. Hierbei überwiegt eine positive Einschätzung; dennoch gilt es durchaus Schwächen und berechtigte Kritikpunkte zu benennen und zu bewerten. Kapitel F untersucht zum Schluss, inwieweit die Ziele der vorliegenden Arbeit er- reicht werden. Das Kapitel endet mit einem Ausblick auf Ansatzpunkte für weiter- führende Forschungen im behandelten Problemfeld.

III. Forschungsmethodik

Zur Erreichung der Zielsetzung der Arbeit wird ein Vorgehen in drei Schritten an- gewandt. In Schritt 1 erfolgt die Begriffsabgrenzung sowie ein Überblick über den Inhalt der Arbeit. Schritt 2 widmet sich einer umfassenden Literaturanalyse. Hier kommt die Sekundärforschung zur Anwendung. Gemäß Koch versteht man unter Sekundärforschung die Analyse und Auswertung von Daten, die bereits erhoben sind. Beispiele für sekundäre Datenquellen sind: Fachliteratur, Zeitschriften, Ma- gazine, Firmenpublikationen usw. Die Vorteile der Sekundärforschung liegen in der Zeit- und Kostenersparnis, da bereits vorhandenes Datenmaterial zur Unter- suchung herangezogen werden kann. 7 In dieser Arbeit wird folgende Literatur a- nalysiert und verwendet:

Ø Literatur zur Balanced Scorecard Ø Literatur zum Strategischen Management Ø Literatur zur Strategieumsetzung Ø Literatur, die sich allgemein der Umsetzung von Veränderungen im Unterneh- men widmet.

7 Vgl. Koch, J. (2001): Marktforschung: Begriffe und Methoden, 3. Aufl., München, S. 58.

10 Der darauffolgende Schritt 3 beinhaltet die Analyse von Unternehmensberichten. Die zu behandelnden Fragen dabei sind:

Ø Aus welchen Gründen haben die Unternehmen von ihren bisherigen Steue- rungskonzepten zum Balanced Scorecard-Konzept gewechselt?

Ø Wo lagen die Probleme bei der Einführung des Balanced Scorecard- Konzepts?

Ø Ist die Balanced Scorecard in Unternehmen mehr als ein Kennzahlensystem? Ø Sind die Unternehmen mit der Balanced Scorecard zufrieden?

Mit der systematischen Erfassung relevanter Beiträge zur Balanced Scorecard und der Analyse von Unternehmensberichten werden die Grundlagen zur Errei- chung der Ziele der Arbeit geschaffen.

B. Die Strategieumsetzung als wesentliches Subsystem

des strategischen Managements

I. Überblick zum strategischen Management

Das strategische Management ist eine eher junge Disziplin der Betriebswirt- schaftslehre. Wissenschaft und Praxis haben verschiedenste Definitionen des strategischen Managements hervorgebracht. Systematisiert man Strategiedefiniti- onen der Literatur, dann wird ersichtlich, dass kein einheitliches Verständnis über den Begriff des strategischen Managements vorliegt. 8

Nach Kreikebaum wird strategisches Management „mit der Steuerung und Koor- dinierung der langfristigen Evolution eines Unternehmens unter Berücksichtigung der Interessen aller von den Unternehmensaktivitäten direkt oder indirekt Betrof- fenen identifiziert“. 9 Wöhe/Döring fügen ergänzend hinzu, dass „die unternehme- rischen Entscheidungen nicht nur von rational-ökonomischen Überlegungen, son-

8 Vgl. Lanner, Ch. (2001): Programme zur Strategieumsetzung, 1. Aufl., Wiesbaden, S. 16.

9 Kreikebaum, H. (1995): Strategische Führung, in: Kieser, A. (Hrsg.): Handwörterbuch der Füh-

rung, 2. Aufl., Stuttgart, Sp. 2006, zitiert in: Lanner, Ch. (2001), a.a.O., S. 16.

11 dern auch vom soziologischen und sozialen Umfeld bestimmt werden“. 10 Gemäß Welge/Al-Laham ist das strategische Management „ein Prozess, in dessen Mittel- punkt die Formulierung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen steht“. 11 Wie aus den Begriffsumschreibungen deutlich wird, handelt es sich beim strategischen Management um ein komplexes Phänomen.

Die Veränderungen der Unternehmensumwelt und die mit ihr verbundenen Anfor- derungen an die Unternehmen haben die Etablierung des Strategischen Mana- gements als Führungskonzeption begünstigt. Diese Veränderungen haben ver- schiedene Ursachen und erfassen eine Vielzahl von Feldern eines Unterneh- mens. Abbildung 1 vermittelt ein Bild von dieser Dynamik im Laufe der Entwick- lung von der vorindustriellen Zeit um 1900 bis zur heute aktuellen nachindustriel- len Ära. 12

Vorindustrielle Industrielle Zeit ab Nachindustrielle Zeit um

Abbildung 1: Veränderungen der Unternehmenswelt 13

In Zeiten, in denen sich das Unternehmensumfeld immer rascher verändert, müs- sen Wege gefunden werden, um den Erfolg von Geschäften nachhaltig zu si-

10 Wöhe, G. /Döring, U. (2000): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München, S. 150 f.

11 Welge, M. K. /Al-Laham, A. (2001): Strategische Management: Grundlagen – Prozess – Imple- mentierung, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 19.

12 Vgl. Bea, F. X. /Haas, J. (2001): Strategisches Management, 3. Aufl., Stuttgart, S. 6. 13 Quelle: Ebd., S. 7.

12

chern. Demnach ist die wichtigste Aufgabe des Strategischen Managements, ein Unternehmen gezielt durch die Unsicherheiten unserer Zeit zu steuern. 14 Allge- mein gilt, dass jedes Unternehmen im heutigen Wettbewerb die folgenden zentra- len Fragen zu beantworten hat:

Ø Welche langfristigen Ziele sollen wir verfolgen? Ist es das Ziel die Marktführer- schaft anzustreben oder ist es eher das Ziel, sich auf eine kleine, aber profi- table Nische zu konzentrieren?

Ø In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? Soll das Unternehmen im angestammten Geschäft tätig bleiben oder sollen neue Geschäftsfelder hinzu- genommen werden?

Ø Mit welchen langfristigen Maßnahmen wollen wir den Wettbewerb in den Ge- schäftsfeldern bestreiten? Soll eher ein einfaches Produkt angeboten werden, oder will man innovative Problemlösungen anbieten und damit einen ganz neuen Standard durchsetzen?

Ø Was sind unsere Kernfähigkeiten, mit denen wir im Wettbewerb bestehen können? Liegt die Kernfähigkeit eher in der Entwicklung und Vermarktung in- novativer Produkte oder eher in der kostengünstigen Massenproduktion? Ø Was müssen wir tun, um unsere langfristigen Maßnahmen umzusetzen? Ist es z.B. sinnvoll, zunächst mit Wettbewerbern zu kooperieren oder sollte lieber ein Alleingang gewagt werden? Was genau bedeutet eigentlich die Umsetzung ei- ner neuen Strategie für ein Unternehmen? 15

Antworten zu diesen Fragen soll „die Strategie“ bieten. Strategien sind notwendig für die Existenz und den Erfolg eines Unternehmens. Aber wie sieht eine Strate- gie aus? Ähnlich wie beim Begriff des strategischen Managements herrscht auch in bezug auf die Strategie eine beachtliche Begriffsvielfalt. Welge/Al-Laham ver- stehen unter einer Strategie einen rationalen Maßnahmenplan zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens. 16 Porter beschreibt Strategie als „das Schaffen einer einzigartigen und werthaltigen Marktposition unter Einschluss einer Reihe differenzierender Geschäftstätigkeiten“. 17 Gemäß Mintzberg ist die Strate-

14 Vgl. Kohlöffel, K. M. (2000): Strategisches Management: Alle Chancen nutzen – Neue Geschäf- te erschließen, München, S. 1.

15 Vgl. Welge, M. K. /Al-Laham, A. (2001), a.a.O., S. 4.

16 Vgl. ebd., S. 14.

17 Porter, M. E. (1997): Nur Strategie sichert auf Dauer hohe Erträge: im Brennpunkt, in: Harvard Business Manager, Vol. 19, Nr. 3, S. 48, zitiert in: Horváth & Partner GmbH (Hrsg.) (2000): Balan- ced Scorecard umsetzen, Stuttgart, S. 20.

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gie „ein einheitlicher und umfassender Plan, um sicherzustellen, dass die grund- sätzlichen Ziele des Unternehmens erreicht werden“. 18 Zusammenfassend kann man mit den Worten von Gälweiler sagen: „Strategie bedeutet: Bevor man etwas beginnt, muss man einen Gesamtplan erarbeiten – mit dem Zweck, herauszufin- den, wie man von Anfang an handeln muss, um am Ende Erfolg zu haben.“ 19

Kern einer Strategie sollte die Bestimmung einer „einzigartigen und werthaltigen Marktposition“ sein. Eine Vision ist der konzentrierte Ausdruck über den ange- strebten Zustand des Unternehmens – über Zweck, obere Ziele und Selbstver- ständnis, die in Führungsgrundsätzen detailliert werden können. Bei der Vision handelt es sich um ein langfristiges, konkretes Ziel, das nicht nur die Vorstellung von dem gesamten Unternehmen einfangen soll, sondern darüber hinaus dazu beiträgt, die Grenzen so weit wie möglich nach außen zu schieben. 20 „Eine Vision ist ein lebendiges, sehr wünschenswertes, sehr herausforderndes – aber auch sinngebendes – Bild von der Zukunft eines Unternehmens, dessen Attraktivität allen Beteiligten Energie zu seiner Verwirklichung vermittelt.“ 21

Um als schöpferische Kraft zielsetzend und zielorientierend wirken zu können, sollte dabei eine Vision Ø eine klare Verpflichtung des Managements auf ein ganz konkretes Fernziel zum Ausdruck bringen, Ø ein möglichst konkretes Bild der angestrebten Zukunft malen, damit schon heute begonnen werden kann, die Vision zu verwirklichen, Ø die eigene Einschätzung der erwarteten Entwicklungen im geschäftlichen und sozialen Umfeld widerspiegeln und vor allem auch Ø erreichbar sein. 22

Wer strategisch gestalten will, benötigt Ziele. Diese Ziele leiten sich aus der Visi- on und der Strategie ab – sie gelten damit als die entscheidenden, strategierele- vanten und erfolgskritischen Ziele des Unternehmens. Strategische Ziele gelten

18 Mintzberg, H. (1996): The Strategy Process: Concepts and Cases, New Jersey, U.S.A., zitiert in: Horváth & Partner (2000), a.a.O., S. 346.

19 Prof. Gälweiler, zitiert in: Lettau, H.-G. (2001): Strategische Planung: Ertragspotenziale erken- nen – Unternehmenswachstum sichern, 1. Aufl., Wiesbaden, S. 49.

20 Vgl. Bea, F. X. /Haas, J. (2001), a.a.O., S. 67 f.; Kohlöffel, K. M. (2000), a.a.O., S. 19. 21 Autor ist unbekannt, zitiert in: Lettau, H.-G. (2001), a.a.O., S. 63.

22 Vgl. Kohlöffel, K. M. (2000), a.a.O., S. 18 f.

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mittel- oder langfristig und sollen in wenigen Schlüssel- oder Spitzenkennzahlen zum Ausdruck kommen. Die Bildung und Vorgabe solcher Ziele ist vorderste Auf- gabe der Führung. Die obersten Führungskräfte nehmen im Rahmen des strate- gischen Managements einen zentralen Stellenwert ein, weil sie dieses nicht nur prägen, sondern gleichzeitig auch tragen. Für definierte strategische Ziele werden langfristige Zielwerte gesetzt und zur Erreichung dieser Ziele strategische Aktio- nen initiiert, die man dann in der Budgetierung berücksichtigt. Strategische Aktio- nen können einzelne Maßnahmen, Maßnahmenbündel, verschiedenste Arten von Projekten sowie Aufgaben umfassen. 23

Das zentrale Ziel des strategischen Managements ist – wie oben bereits erwähnt – die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Hierzu müssen neben der Optimierung des laufenden Erfolgs vor allem die Grundlagen für zukünftige Erfolge geschaffen werden. Eine zentrale Rolle spielen dabei die Erfolgspotentiale, mit denen sich ein Unternehmen gegenüber seinen Konkurren- ten erfolgreich durchsetzen will. Der Aufbau und die Sicherung der Erfolgspotenti- ale stellen folglich den Zweck und zugleich das wesentlichste Merkmal des stra- tegischen Managements dar. Letztlich läuft damit die eigentliche Management- aufgabe darauf hinaus, durch die Entwicklung und den Einsatz der betrieblichen Ressourcen die wettbewerbsrelevanten Erfolgsfaktoren derart positiv zu beein- flussen, dass die Existenzsicherung des Unternehmens gewährleistet werden kann. 24

Die Erstellung der strategischen Pläne hat zwar maßgeblich durch die Geschäfts- verantwortlichen zu erfolgen, doch an der Umsetzung sind viele Mitarbeiter/innen beteiligt. Die Geschäftsleitung muss erkennen, welche wichtige Rolle die interne Kommunikation der strategischen Ziele spielt (vgl. Abbildung 2 auf der folgenden Seite). Durch die Vermittlung der Strategie und ihre Verknüpfung mit individuellen Zielvorgaben soll ein einheitliches Verständnis bei allen Mitarbeiter/innen geschaf- fen werden. Das Ziel des Kommunikationsprozesses besteht darin, die gesamte Organisation auf die Strategie auszurichten. 25

23 Vgl. Horváth & Partner (2000), a.a.O., S. 258, 348; Weber, M. (2002), a.a.O., S. 39.

24 Vgl. Horváth & Partner (2000), a.a.O., S. 26; Lanner, Ch. (2001), a.a.O., S. 17.

25 Vgl. Kohlöffel, K. M. (2000), a.a.O., S. 121; Weber, J. /Schäffer, U. (2000a), a.a.O., S. 18

15

Abbildung 2: Kommunikation als Zentrum der Betriebsführung 26

In Anlehnung an Lanner 27 kann strategisches Management zusammenfassend verstanden werden als Ø Aufgabe des Topmanagements, deren Erfüllung darauf abzielt, Ø den langfristigen Erfolg des Gesamtunternehmens bzw. wesentlicher Teilbe- reiche nachhaltig sicherzustellen, Ø indem Erfolgspotentiale aufgebaut und gepflegt werden.

II. Subsysteme des strategischen Managements

Das Strategische Management kann als Prozess konzipiert werden, der drei un- terscheidbare Subsysteme umfasst:

Ø strategische Planung, Ø Strategieumsetzung und Ø strategische Kontrolle. 28

26 Quelle: Friedag, H. R. /Schmidt, W. (2002): Balanced Scorecard: Mehr als ein Kennzahlensys-

tem, 4. Aufl., Freiburg im Breisgau, S. 35.

27 Lanner, Ch. (2001), a.a.O., S. 17.

28 Vgl. Welge, M. K. /Al-Laham, A. (2001), a.a.O., S. 95 f.; Lanner, Ch. (2001), a.a.O., S. 18.

16

Die einzelnen Aufgaben stellen Phasen dar, die sich in weitere Einzelaufgaben zerlegen lassen. In der Praxis lassen sich diese drei Phasen nicht klar voneinan- der trennen und ihre logische Reihenfolge Planung – Umsetzung – Kontrolle ent- spricht nicht unbedingt ihrer zeitlichen Abfolge. Zwischen ihnen bestehen zeitliche und inhaltliche Wechselwirkungen. 29 Im Folgenden werden die drei Subsysteme des strategischen Managements näher beschrieben werden.

1 Strategische Planung

Die Strategische Planung stellt die oberste Planungsstufe dar, durch die die Ges- taltung des Unternehmens als Ganzes auf lange Sicht festgelegt wird. 30 Nach Bea/Haas ist die strategische Planung „ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwe lt mit den Potenzialen des Unter- nehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern“. 31 Der Planungsprozess lässt sich in verschiedene Teilprozesse ausmachen:

Ø Zielbildung, Ø Umweltanalyse, Ø Unternehmensanalyse, Ø Strategiewahl.

Umweltanalyse und Unternehmensanalyse werden zusammen auch als strategi- sche Analyse bezeichnet. 32

Strategien stellen demnach das Ergebnis des strategischen Planungsprozesses dar. Sie werden auch Instrumente der Planung genannt. Bei diesem zukunftsge- richteten Prozess wird durch die Festlegung von Zielen, Maßnahmen und Mitteln ein Entscheidungsrahmen geschaffen. Der Vollzug der Teilprozesse wird unter- stützt durch die Techniken der strategischen Planung. Zu nennen sind u.a. Kenn- zahlensysteme für die Zielbildung, die Marktanalyse für die Umweltanalyse, die

29 Vgl. Kühn, R. /Grünig, R. (1998): Grundlagen der strategischen Planung, Bern, S. 61 f.

30 Vgl. Jakubowicz, V. (2000): Wertorientierte Unternehmensführung: Ökonomische Grundlagen –

Planungsansatz – Bewertungsmethodik, 1. Aufl., Wiesbaden, S. 98.

31 Bea, F. X. /Haas, J. (2001), a.a.O., S. 49.

32 Vgl. ebd., S. 52.

17

Potenzialanalyse für die Unternehmensanalyse, die Portfolioanalyse für die Stra- tegiewahl. 33

Die Abwicklung des Planungsprozesses und der Einsatz der Planungstechniken bedürfen einer Systematik, einer Ordnung. Dies sind die Aufgaben des strategi- schen Planungssystems. Es besteht aus folgenden Bestandteilen: Ø Planungsträger, Ø Planungsprozess, Ø Planungstechniken, Ø Planungsbereiche, Ø Ablauforganisation der Planung, Ø Planungsrechnung. 34

Die strategische Planung ist mittelfristig bis langfristig orientiert und betrifft das gesamte Unternehmen. Sie dient also dem Aufbau und der Erhaltung von Er- tragspotenzialen und bildet den Orientierungsrahmen für die operative Planung. 35

2 Strategieumsetzung

Die strategische Planung allein bewirkt noch keine Veränderungen im Verhalten des Unternehmens. Durch die erarbeiteten Strategien werden lediglich Grundla- gen für die zukünftige unternehmerische Entwicklung festgelegt. Ohne eine Um- setzung der entwickelten Strategie ist diese für das Unternehmen wertlos, der strategische Planungsprozess hat in diesem Fall keinen Nutzen für das Unter- nehmen gebracht. Die Verwirklichung der strategischen Vorgaben obliegt der Strategieumsetzung. Für den Begriff der Strategieumsetzung wird häufig auch die Bezeichnung der Strategieimplementierung verwendet. 36

Ziele der Strategieimplementierung sind u.a.:

Ø die Vermittlung des Strategieinhaltes, der Strategieprämissen und der Strate- giewirkung an Betroffene,

33 Vgl. Lettau, H.-G. (2001), a.a.O., S. 19 ff.; Bea, F. X. /Haas, J. (2001), a.a.O., S. 56 ff. 34 Vgl. Bea, F. X. /Haas, J. (2001), a.a.O., S. 43.

35 Vgl. Lettau, H.-G. (2001), a.a.O., S. 28.

36 Vgl. Kohlöffel, K. M. (2000), a.a.O., S. 179; Tarlatt, A. (2001): Implementierung von Strategien im Unternehmen, 1. Aufl., Wiesbaden, S. 42; Bea, F. X. /Haas, J. (2001), a.a.O., S. 188.

18

Ø der Aufbau von Kenntnissen und Fähigkeiten zum Einsatz der Strategie sowie des Implementierungsinstrumentariums an Beteiligte, Ø die Beseitigung von Widerstand gegenüber der zu implementierenden Strate- gie und Ø die nachhaltige Anwendungssicherung der neuen Methoden. 37

Ausgehend von den Zielen der Implementierung können Aufgaben abgeleitet werden, die die Erreichung dieser Ziele unterstützen. Zu diesen Aufgaben zählen folgende Aktivitäten, die als Kernaufgaben der Strategieimplementierung be- zeichnet werden:

Ø die sachorientierte Umsetzung und Ø die verhaltensorientierte Durchsetzung strategischer Maßnahmenprogram- me. 38

Im Rahmen einer sachorientierten Umsetzung müssen Regeln und Mechanismen gefunden werden, um notwendige Maßnahmen zu realisieren. Diese sachbezo- gene Umsetzung muss von einer verhaltensorientierten Durchsetzung begleitet werden. Die Mitarbeiter/innen müssen auf die Veränderungen vorbereitet und in diese einbezogen werden. Ganz allgemein kann unter Strategieumsetzung die Einbettung der Strategie in das Unternehmen verstanden werden. 39

Zusammenfassend kann die Strategieumsetzung durch die folgenden Merkmale charakterisiert werden 40 :

Ø Die Strategieumsetzung ist die wichtigste und schwierigste Phase des strate- gischen Managements.

Ø Die Strategieumsetzung umfasst alle Aktivitäten, die zur Verwirklichung der Strategie erforderlich sind. Zunächst erfolgt die detaillierte Planung der Pro- gramme. Das Ergebnis dieses Prozesses sind eine Reihe von Programmplä- nen, welche die Basis für die Durchführung der Programme bilden. Parallel dazu wird die Erreichung der Umsetzungsziele kontrolliert. Die Resultate wer- den in strategischen Kontrollberichten festgehalten.

37 Vgl. Tarlatt, A. (2001), a.a.O., S. 43.

38 Vgl. Welge, M. K. /Al-Laham, A. (2001), a.a.O., S. 529.

39 Vgl. ebd., S. 527 ff.

40 Vgl. Bea, F. X. /Haas, J. (2001), a.a.O., S. 188; Lanner, Ch. (2001), a.a.O., S. 49; Welge, M. K. / Al-Laham, A. (2001), a.a.O., S. 621.