Personalauswahl externalisieren? Chancen, Risiken, DIN 33430

  Personalauswahl externalisieren? Chancen, Risiken, DIN 33430  I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis............................................................................................................  I  I

  Abbildungsverzeichnis  III

1  Optimierungsbedarf bei der Personalauswahl  1

2  Externalisierung und Personalauswahl  2

2.1  Externalisierung: Kontinuum der Möglichkeiten  3

2.2  Personalauswahl im Kontext Personalbeschaffung  4

2.3  Phasen und Instrumente der Personalauswahl  6

2.4  Anbieter von Dienstleistungen der Personalauswahl  7

2.4.1  Arbeitsämter  7

2.4.2  Private Arbeitsvermittler  9

2.4.3  Executive Search Berater  10

2.4.4  Personalberater  12

2.4.5  Personal-Leasing  14

3  Entscheidungsdeterminanten bei der Externalisierung der Personalauswahl  16

3.1  Unternehmensexterne Kontextfaktoren  16

3.1.1  Intensivierung des Wettbewerbs  17

3.1.2  Globalisierung der Märkte  17

3.1.3  Technischer Fortschritt bei den Kommunikationsmedien  18

3.1.4  Knappheiten auf den Arbeitsmärkten trotz Arbeitslosigkeit  19

3.1.5  Demographie und Wertewandel  20

3.2  Unternehmensinterne Kontextfaktoren  21

3.2.1  Unternehmensgröße und -branche  21

3.2.2  Unternehmens- und Beschäftigungsstrukturen  22

3.3  Personalauswahl als Kernkompetenz  23

3.4  Determinantenmodell für die Externalisierungsentscheidung  26

  Personalauswahl externalisieren? Chancen, Risiken, DIN 33430  II

4  Chancen und Risiken der Externalisierung  28

4.1  Chancen der Externalisierung  28

4.1.1  Chancen aus kostenorientierter Sichtweise  28

4.1.2  Leistungsorientierte Chancen  31

4.1.3  Sonstige Chancen  32

4.1.4  Praktische Relevanz der Chancen  34

4.2  Risiken der Externalisierung  35

4.2.1  Risiken aufgrund der Abhängigkeit vom externen Dienstleister  35

4.2.2  Organisationsbezogene Risiken  38

4.2.3  Wirtschaftliche Risiken  39

4.2.4  Informationsrisiken  40

4.2.5  Praktische Relevanz der Risiken  42

4.3  Chancen-Risiko Profile ausgewählter Dienstleister  43

4.3.1  Vermittlungen durch die Arbeitsämter  43

4.3.2  Inanspruchnahme von privaten Arbeitsvermittlern  45

4.3.3  Direktansprache durch Executive Search Berater  47

4.3.4  Unterstützung durch Personalberater  50

4.3.5  Personal-Leasing: Testperiode für potenzielle Mitarbeiter  53

5  Konsequenzen für das Personalmanagement  55

5.1  Personalabteilung als Kommunikator und Koordinator  56

5.2  Wahl des passenden Dienstleisters - DIN 33430 als Lösungsansatz  57

6  Do what you can do best, externalise the rest  61

  Literaturverzeichnis  64

  Personalauswahl externalisieren? Chancen, Risiken, DIN 33430  III

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 :  

  Entscheidungsmatrix für die Externalisierung von Personalauswahl  25

  Abbildung 2 :  

  Determinantenmodell für die Externalisierungsentscheidung der Personalauswahl  27

  Abbildung 3 :  

  Praktische Relevanz der Externalisierungschancen (in )  34

  Abbildung 4 :  

  Praktische Relevanz der Externalisierungsrisiken (in )  42

  Abbildung 5 :  

  Chancen und Risiken bei der Kooperation mit Arbeitsämtern  45

  Abbildung 6 :  

  Chancen und Risiken bei Inanspruchnahme von privaten Arbeitsvermittlern  47

  Abbildung 7 :  

  Chancen und Risiken bei der Direktsuche durch Executive Search Berater  50

  Abbildung 8 :  

  Chancen und Risiken bei der Unterstützung durch Personalberater  53

  Abbildung 9 :  

  Chancen und Risiken beim Personal-Leasing als Mittel der Personalauswahl  55

Optimierungsbedarf bei der Personalauswahl 1

1 Optimierungsbedarf bei der Personalauswahl

Deutsche Unternehmen investieren im Durchschnitt fast 200.000 Euro jährlich in die Beschaffung von Nachwuchskräften. Jedes zehnte Unternehmen lässt sich die Suche und Auswahl sogar mehr als 500.000 Euro kosten. ¹ Für die Beschaffung eines einzelnen Hochschulabsolventen ergibt sich ein Aufwand von durchschnittlich 12.500 Euro. ² Die-

ser hohe Aufwand garantiert keine hohe Qualität bei der Personalauswahl. Studien zeigen, dass deutsche Unternehmen durch unzweckmäßige Methoden der Personalauswahl jährlich über 30 Mrd. Euro verlieren. 3

Die Personalauswahl wird empirischen Unersuchungen zufolge von deutschen Unternehmen heute und für die kommenden Jahre als wichtigstes Thema des Personal-Managements angesehen. ⁴ Die zunehmende Globalisierung, der steigende Wettbe-

werbsdruck, der technische Fortschritt bei den Kommunikationsmedien und ein trotz hoher Arbeitslosigkeit großer Mangel an Fach- und Führungskräften erhöht den Druck auf eine effiziente und qualitativ hochwertige Gestaltung der Personalauswahl. Gefragt ist daher eine Optimierung der Personalauswahl unter den gegebenen Marktbedingungen. 5

Die Kooperation mit externen Dienstleistern bei der Personalauswahl eröffnet gerade kleinen und mittelständischen Unternehmen vielfältige Möglichkeiten, die Leistungsqualität zu optimieren, ihre eigenen Ressourcen auf die wesentlichen Geschäftsfelder zu konzentrieren und Kosten zu sparen. Dabei ist die Externalisierung der Personalauswahl aufgrund ihres strategischen und sensiblen Charakters heftig umstritten. 6

Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, die Entscheidung von Unternehmen über die Externalisierung der Personalauswahl zu reflektieren und zu begründen, indem sie eine ganzheitliche Sichtweise vorgibt. Dabei geht es nicht nur um Unternehmen, die aktuell Optimierungsbedarf bei ihrer Personalauswahl sehen, sondern auch um solche, bei denen grundsätzliche Möglichkeiten der Kostenreduktion, Leistungssteigerung oder die Konzentration auf die Kernkompetenzen im Mittelpunkt des Interesses stehen. Die Arbeit

¹ Vgl. Westerwelle (2000), S.3, die in einer empirischen Erhebung die 1444 größten Unternehmen Deutschlands zu ihren Rekrutierungskosten befragt haben.

² Vgl. Furkel (1999), S. 6.

³ Vgl. Studnitz (1998), S. 29.

⁴ Vgl. Wunderer/ Dick (2000), S. 112, die Unternehmen zu ihren Prognosen bis zum Jahr 2010 befragt haben.

⁵ Vgl. Kern/ Gorges (2002), S. 17.

⁶ Vgl. Ulrich (1998), S. 59f.

Externalisierung und Personalauswahl 2

informiert über Chancen und Risiken der Externalisierung und zeigt charakteristische Problematiken und spezielle Potentiale bei der Kooperation mit den jeweiligen externen Dienstleistern auf. Der angestrebte Praxisbezug der Betrachtungen wird dadurch unterstützt, dass bei der Recherche praxisnahe Literatur im Vordergrund stand.

Kapitel 2 beginnt mit den Ausgestaltungsmöglichkeiten von Externalisierungen hinsichtlich Zeitdauer, Leistungsumfang und den Anbietern von Dienstleistungen der Personalauswahl. Zur Sicherstellung eines einheitlichen Begriffsverständnisses wird die Personalauswahl definiert sowie ihre Phasen und Instrumente erklärt. Das Kapitel schließt mit der Vorstellung der Dienstleister, die bei der Externalisierung der Personalauswahl zur Verfügung stehen. Um ein Gesamtbild der Entscheidungssituation aus Unternehmenssicht darstellen zu können, erläutert Kapitel 3 die wesentlichen, aktuellen externen und internen Einflussfaktoren auf die Externalisierungsentscheidung und führt sie in einem Modell zusammen. Kapitel 4 stellt die generellen Chancen und Risiken bei Externalisierungen der Personalauswahl und deren praktische Relevanz dar. Die speziellen Chancen und Risiken aus der Zusammenarbeit mit den jeweiligen Dienstleistern werden unter Beachtung des praktischen Bezugs aufgezeigt.

Die unternehmerische Entscheidung zugunsten der Externalisierung der Personalauswahl hat Konsequenzen für die Arbeit der Personalabteilung. Kapitel 5 befasst sich mit den veränderten Anforderungen und zeigt die Möglichkeiten auf, wie der zum Unternehmen passende Dienstleister gefunden werden kann. In diesem Zusammenhang wird auf die DIN 33430 („Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen“ ⁷ ) Bezug genommen und untersucht, inwieweit die DIN 33430 die Qualität der fremdbezogenen Leistungen garantieren kann.

2 Externalisierung und Personalauswahl

Da sich bislang kein einheitlich verwandtes Begriffsverständnis der Externalisierung und des oft synonym gebrauchten „Outsourcing“ durchsetzen konnte, wird hier zunächst eine Begriffsabgrenzung vorgenommen. Es folgt die Einordnung der Personalauswahl in den Kontext der Personalbeschaffung und die Beschreibung der Phasen und Instrumente der Personalauswahl. Anschließend werden die externen Anbieter von

⁷ DIN (2003), S. 1.

Externalisierung und Personalauswahl 3

Dienstleistungen bei der Personalauswahl vorgestellt und ihre Aufgabenfelder beschrieben.

2.1 Externalisierung: Kontinuum der Möglichkeiten

In Anlehnung an Wirth wird in dieser Arbeit unter dem Begriff Externalisierung die Übertragung von Funktionen an eine andere, rechtlich selbständige Organisation ver-standen. ⁸ In der Literatur werden in diesem Zusammenhang Begriffe wie z. B. Ausgliederung, outsourcing, contracting out, vertikale Desintegration, unbundling etc. verwendet. 9

Grundlage der Entscheidung über eine Externalisierung ist die Bestimmung der optimalen Leistungstiefe. Hierzu wird die Aufgabe, im vorliegenden Fall die Personalauswahl, in die einzelnen Komponenten der Prozesse untergliedert. Anhand dieser Gliederung kann entschieden werden, welche Komponenten im Unternehmen zu beherrschen und zu verantworten sind und welche extern zu erfüllen sind. Es geht also bei der Externalisierung um Eigenerstellung oder Fremdbezug, es handelt sich um eine klassische Make-or-buy-Entscheidung. Als Entscheidungshilfe zur Bestimmung der optimalen Leistungstiefe wird oft das Konzept der Kernkompetenzen ¹⁰ herangezogen.

Bei der Externalisierung der Personalauswahl hat das Unternehmen die Möglichkeit, nur einzelne Komponenten des Prozesses fremd zu beziehen. So kann z. B. ein Assessment-Center durch einen Externen geplant und vorbereitet werden, doch die Durchführung übernimmt das Unternehmen selbst. Hervorzuheben ist, dass bei jedem Personalauswahlprozess neu entschieden werden kann, welche Komponenten durch externe Dienstleister bezogen werden sollen. Die Möglichkeiten des Fremdbezugs stellen sich dem Unternehmen bei der Externalisierung somit als Kontinuum zwischen den beiden Extrema, komplette Eigenerstellung und ganzheitlicher Fremdbezug der Personalauswahl, dar. 11

In der Literatur hat bei der Neubestimmung der Leistungstiefe der Begriff Outsourcing eine überragende Stellung eingenommen, daher soll im folgenden erläutert werden, worin die Differenzierung zur Externalisierung besteht. Der aus der amerikanischen Managementpraxis stammende Kunstwort Outsourcing setzt zusammen sich aus der

⁸ Vgl. Wirth (1999), S. 1.

⁹ Vgl. hierzu ausführlich: Sydow (1992).

¹⁰ Auf das Konzept der Kernkompetenzen wird im Abschnitt 3.3 ausführlich eingegangen.

¹¹ Vgl. Picot (1992), S. 103f.

Externalisierung und Personalauswahl 4

Verkürzung des Ausdrucks „Outside Resource Using“. ¹² Unter Outsourcing wird die Ausgliederung ¹³ oder Auslagerung von Aufgaben oder Teilleistungen verstanden, die mit der Übertragung von Handlungsverantwortung an einen Externen verbunden ist. ¹⁴ Bis etwa Ende der 80er Jahre wurde mit Outsourcing lediglich die externe Vergabe von Datenverarbeitungssystemen gleichgesetzt. Seitdem hat der Begriff eine Ausweitung dahingehend erfahren, dass grundsätzlich alle ökonomischen Leistungen fremdbezogen werden können. 15

In der überwiegenden wissenschaftlichen Meinung handelt es sich beim Outsourcing um eine langfristige Auslagerung von Leistungen. Dabei wird bereits in der Planungsphase der Auslagerung festgelegt, welche Leistungen fremdbezogen werden sollen. ¹⁶ Die Verwendung des Begriffs Outsourcing in bezug auf die Personalauswahl impliziert eine dauerhafte Auslagerung eines ex ante festgelegten Aufgabenbereichs. Hier liegt der wesentliche Unterschied zur Externalisierung: Die Entscheidung, ob überhaupt Leistungen der Personalauswahl fremd zu beziehen oder selbst zu erstellen sind, wird auch bei der Externalisierung langfristig ausgerichtet getroffen. Die fallweise Ausgestaltung des Fremdbezugs kann jedoch für jeden einzelnen Auswahlprozess im Rahmen des gesamten Kontinuums der Möglichkeiten angebotener Dienstleistungen neu entschieden werden. Der Begriff Outsourcing wird dieser Flexibilität nicht gerecht. „Externalisierung“ spiegelt die Bandbreite der Möglichkeiten der Fremdvergabe angemessener wider und subsumiert dabei das Outsourcing. 17

2.2 Personalauswahl im Kontext Personalbeschaffung

Weder in der Praxis noch in der Theorie existiert ein einheitlicher Sprachgebrauch für die Aufgabe, eine personelle Unterdeckung zu beseitigen. Ausdrücke wie Personalbeschaffung, Personalgewinnung, Personalrekrutierung, Personalanwerbung, Personalbedarfsdeckung, Personalbereitstellung werden teilweise synonym verwendet, obwohl sie

¹² Vgl. Zahn/ Barth/ Hertweck (1999), S. 5.

¹³ Bei der Ausgliederung bleibt das ausgliedernde Unternehmen Eigentümer der neu entstandenen Gesellschaft. Die Abhängigkeit von der Leitungsinstanz der Muttergesellschaft, z.B. in einem Konzern, bleibt bestehen. Diese Variante wird hier der Vollständigkeit halber aufgeführt, jedoch wird sie in den folgenden Ausführungen nicht vertieft, da es sich um eine spezielle Form der Externalisierung handelt. Es stehen steuerliche und rechtliche Vorteile im Vordergrund, die nicht Thema dieser Arbeit sind. Vgl. hierzu Horchler (1996), S.2.

¹⁴ Vgl. Bruch (1996), S. 230-234.

¹⁵ Vgl. Matiaske/ Kabst (2002), S. 249f.

¹⁶ Vgl. Bühner/ Tuschke (1997), S. 20-22.

¹⁷ Zur weiteren Differenzierung des Begriffs Outsourcing und den unterschiedlichen Formen: vgl. Horch- ler (1996), S.16-21; Lamers (1998), S. 10-17.

  Externalisierung und Personalauswahl  5

inhaltlich nicht unbedingt übereinstimmen. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird über-

  wiegend der Terminus Personalbeschaffung gebraucht werden.  18

  Unter Personalbeschaffung versteht Bisani, „die zur Leistungserstellung erforderliche  

  personelle Kapazität in quantitativer und qualitativer Hinsicht (nach Leistungsfähigkeit  

  und Leistungsbereitschaft) zur rechten Zeit und am rechten Ort bereitzustellen“  19

  Grundsätzlich kann zwischen externer und interner Personalbeschaffung unterschieden  

  werden. Werden neue Mitarbeiter eingestellt, handelt es sich um externe Personalbe  

  schaffung. Bei der internen Beschaffung wechseln schon im Unternehmen tätige Mitar  

  beiter ihren Arbeitsplatz. Wird in den nachfolgenden Betrachtungen von Personalbe  

  schaffung gesprochen, handelt es sich, wenn nicht explizit erwähnt, um externe Be  

  schaffung.  20

  Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Personalbeschaffung ist die Ermittlung des  

  quantitativen und qualitativen Personalbedarfs. Auf Basis von Arbeits- und Tätigkeits  

  analysen wird ein Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle erstellt. Dieses bildet  

  die Grundlage für die Personalbeschaffung und ist ein entscheidendes Kriterium für den  

  Erfolg der Personalauswahl.  21

  Der Komplex der Personalbeschaffung wird von Gaugler in folgende Teilbereiche un  

  tergliedert:  

1.  Anforderungsermittlung,  

2.  Personalsuche,  

3.  Personalauswahl,  

4.  Einstellung,  

5.  Einführung,  

6.  Erfolgskontrolle der Personalbeschaffungsmaßnahmen.  22

  Dieser strengen Unterteilung entspricht die enge Definition der Personalauswahl von  

  Oechsler: „Gegenstand der Personalauswahl ist grundlegend ein Abgleich der Bewer  

18  Vgl. Schneider (1995 ),  23

19  Bisani (1992 ), Sp.  1620

20  An dieser Stelle sei erwähnt, dass aus der internen Beschaffung in den meisten Fällen auch eine externe  

  Beschaffung resultiert, da der Arbeitsplatz des versetzten Mitarbeiters neu besetzt werden muss. Vgl  

  Wagner (1991 ),  237

21  Vgl. Weinert/ Sarges (1992 ), S. 641 646 Wagner (1991 ), S. 234f  

22  Vgl. Dowling/ Welch/ Schuler (1999 ), S. 173 Gaugler (1974 ), S. 117 Wunderer/ Arx (1998 ),  198

Externalisierung und Personalauswahl 6

bereignung mit den Anforderungen einer (vakanten) Stelle mit Hilfe von speziellen Auswahlinstrumenten“ ²³ . Die effiziente Personalsuche ist dabei Grundlage für eine er-

folgreiche Personalauswahl. Der richtige Mix geeigneter Instrumente der Personalsuche, z. B. die Direktansprache oder die Jobbörsen im Internet, muss demnach gewährleisten, dass eine ausreichende Anzahl qualifizierter Bewerber zur Auswahl steht.

Durch die enge Verknüpfung von Personalsuche und -auswahl ist eine derart enge Definition der Personalauswahl im Kontext von Externalisierungsentscheidungen nicht sinnvoll. Zudem ist eine erfolglose Personalsuche oft das Ereignis für eine Entscheidung zur Externalisierung. Finzer/Mungenast definieren: „Beschaffungswege können zu den Auswahlinstrumenten gezählt werden, da sie die Quantität und Qualität der Bewerberpopulation entscheidend beeinflussen“ ²⁴ . Analog zur Definition von Fin-

zer/Mungenast soll bei den Ausführungen dieser Arbeit die Personalsuche somit unter der Personalauswahl subsumiert werden.

2.3 Phasen und Instrumente der Personalauswahl

Die Phasen der Personalauswahl lassen sich in Personalsuche, Vorauswahl, Grobauswahl, Fein- oder Hauptauswahl und Nachauswahl gliedern. Bei der klassischen Bewerberauswahl wird in der Phase der Vorauswahl anhand der Bewerbungsunterlagen eine Negativauslese vorgenommen. In der Grobauswahl werden zur weiteren Selektion ergänzende Informationen eingeholt, beispielsweise durch die Zusendung eines unternehmensspezifischen Personalfragebogens, durch das Einholen von weiteren Referenzen oder es werden telefonische Kurzinterviews geführt. Die vierte Phase, die Fein-oder Hauptauswahl, ist gekennzeichnet durch die intensive Anwendung eignungsdiagnostischer Instrumente. Dazu gehören Interviews, Fähigkeits- und Persönlichkeitstests, Assessment-Centers und Einzel-Assessments, Arbeitsproben, medizinische Gutachten und bei der internen Beschaffung Personalbeurteilungen. Die Nachauswahl findet nach der Einstellung des Mitarbeiters statt und wird meist durch die Vereinbarung einer Probezeit wahrgenommen. 25

Abschließend ist anzumerken, dass diese sequentielle Vorgehensweise für beide Seiten vorteilhaft ist, aber auch Gefahren birgt: Neben dem Vorteil der Kostenreduktion für das Unternehmen ist es für Bewerber vorteilhaft, frühzeitig zu erfahren, ob sie für die

²³ Oechsler (1997), S. 17.

²⁴ Finzer/ Mungenast (1992), Sp. 1586.

²⁵ Vgl. Finzer/ Mungenast (1992), Sp. 1585-1594.

Externalisierung und Personalauswahl 7

angestrebte Position nicht in Frage kommen. Dadurch können Bewerber Zeit, Kosten und Emotionen sparen. Kritisch anzumerken ist, dass eine Feinauswahl nur effizient sein kann, wenn die Vor- und Grobauswahl ungeeignete Kandidaten herausfiltern konnte, ohne dabei potentielle Kandidaten ebenfalls auszusortieren. 26

2.4 Anbieter von Dienstleistungen der Personalauswahl

Für den Fremdbezug von Dienstleistungen der Personalauswahl stehen mehrere externe Dienstleister zur Verfügung. Diese werden in diesem Abschnitt vorgestellt, die jeweils angebotenen Dienstleistungen genannt und die Unterschiede zwischen den Dienstleistern aufgezeigt. Besonderes Augenmerk gilt den Kosten der Dienstleistungen und der Qualifikation der durch den jeweiligen Dienstleister hauptsächlich vermittelten Mitarbeiter.

Durch das fehlende Arbeitsverhältnis des Leasing-Nehmers mit dem Leasing-Personal und den kaum vorhandenen Einflussmöglichkeiten auf die Personalauswahl des Personalleasingunternehmens stellt das Personal-Leasing eine Grenzsituation der Externalisierung der Personalauswahl dar. Aufgrund der Aktualität und den interessanten Chancen, die mit der Personalauswahl über den Umweg des Personal-Leasings verbunden werden, soll auch diese Alternative analysiert werden.

2.4.1 Arbeitsämter

Die Bundesanstalt für Arbeit war bis 1994 im Besitz des staatlichen Vermittlungsmonopols, sie durfte als einzige Institution Arbeit vermitteln. ²⁷ Die wesentliche Begründung findet sich beim Schutz von sozial schwachen Arbeitnehmern vor einer Schlechterstellung durch private Unternehmen. ²⁸ Der Europäische Gerichtshof erklärte 1991 das deutsche Vermittlungsmonopol im Falle der Führungskräfte der Wirtschaft als mit dem EG-Recht nicht vereinbar. ²⁹ Durch den Deregulierungsdruck, der durch diese Entscheidung und die Verwirklichung des Europäischen Binnenmarktes verstärkt wurde, wurde am 01.August 1994 das staatliche Alleinrecht zur Vermittlung der Bundesanstalt für Arbeit aufgehoben. ³⁰ Die Liberalisierung des Arbeitsmarktes hat das Ziel durch den Wettbe-

²⁶ Vgl.Finzer/ Mungenast (1992), Sp. 1587.

²⁷ Ausgeschlossen waren die Künstlervermittlung und die nicht auf Gewinn gerichtete Arbeitsvermittlung, z. B. an Studenteneinrichtungen, vgl. IAB (2002b), S. 3; Dincher/ Gaugler (2000), S. 16f.

²⁸ Vgl. Lueger (1996), S. 353f.

²⁹ Urteil des Europäischen Gerichtshof EuGH vom 23.04.1991, AZ C-41/90, vgl. Egle (1994), S. 11.

³⁰ Vgl. Egle (1994), S. 11f.

Externalisierung und Personalauswahl 8

werb die Flexibilität , Dynamik, Qualität am Arbeitsmarkt zu erhöhen und soll zur Verringerung der Arbeitslosigkeit beitragen. 31

Die Bundesanstalt für Arbeit in Nürnberg und die ihr untergeordneten Arbeitsämter unterstützen die betriebliche Personalbeschaffung durch Beratung des Arbeitnehmers und des Arbeitgebers. Zudem helfen sie bei der Auswahl und Vermittlung geeigneter Bewerber. Sie veröffentlichen regelmäßig Stellenangebote, um so Arbeitnehmer und Arbeitgeber zusammenzuführen. ³² Die Arbeitsvermittlung durch die Arbeitsämter erfolgt unentgeltlich. 33

Die Arbeitsämter bieten im Rahmen der Personalauswahl ein breites Spektrum von Dienstleistungen an. Sie unterstützen und beraten bei der Erstellung von Anforderungsprofilen, der Anzeigengestaltung, der Vorauswahl der Bewerber inklusive Vorstellungsgespräche, Eignungstests und bei der Auswahlentscheidung. ³⁴ Für Angehörige

spezieller Berufsgruppen, die auf einen überregionalen Arbeitsmarkt angewiesen sind, für besonders qualifizierte Fach- und Führungskräfte und für Angehörige von Berufsgruppen mit Bezug zum Ausland stellen die Arbeitsämter überregionale Fachvermittlungen zur Verfügung. Trotz dieses breiten Angebotes überwiegt die Vermittlung von Arbeitnehmern mit eher geringem Qualifikationsgrad. 35

Zusätzlich zur Arbeitsvermittlung haben die Arbeitsämter einen sozialpolitischen Auftrag zu erfüllen. Sie müssen versuchen, auch weniger qualifizierten Bewerbern eine Chance am Arbeitsmarkt zu eröffnen. Unter bestimmten Voraussetzungen unterstützen Arbeitsämter diejenigen Arbeitgeber, die schwervermittelbaren Arbeitslosen einen Arbeitsplatz geben, beispielsweise durch die Gewährung von Zuschüssen. Durch den sozialpolitischen Auftrag besteht das Risiko, dass Arbeitsämter nicht immer den am besten geeigneten Bewerber für eine Vakanz vorzuschlagen, sondern im Extremfall den sozial schwächsten Kandidaten, der für eine Stelle in Frage kommt. In der Praxis ergibt sich dadurch oft eine Diskrepanz zu den Interessen der Unternehmen. ³⁶ Dies und die allge-

meine Skepsis bezüglich der Qualität staatlicher Dienstleistungen führt dazu, dass die durch Arbeitsämter vermittelten Bewerber in den meisten Unternehmen gegen gewisse

³¹ Vgl. o. V. (1994), S. 16.

³² Vgl. Dincher (1998), S. 25-27.

³³ Gemäß § 43 SGB III.

³⁴ Vgl. hierzu ausführlich Dincher (1998), S. 86-89 und S. 115.

³⁵ Vgl. Heneman/ Judge/ Heneman (2000), S. 291; Pillat (1994), S. 62-64.

³⁶ Vgl. Dessler (1999), S. 78; Scholz (2000), S. 459.

Externalisierung und Personalauswahl 9

Vorbehalte antreten müssen. Die Meinung, gute Bewerber kämen nicht vom Arbeitsamt, ist weithin verbreitet. 37

2.4.2 Private Arbeitsvermittler

Private Personalvermittler können seit der Aufhebung des staatlichen Vermittlungsmonopols ihre Dienste am Arbeitsmarkt anbieten. Sie unterstehen den Regularien des Dritten Sozialgesetzbuches (SGB III). Um tätig werden zu dürfen, benötigen sie die Erlaubnis der Bundesanstalt für Arbeit. Diese wird, wenn bestimmte erforderliche Eignungen und Voraussetzungen erfüllt sind, befristet erteilt und kann unbefristet verlängert werden. ³⁸ Das Erlaubnisverfahren dient dem Schutz der Beteiligten, den personalsuchenden

Unternehmen und den arbeitssuchenden Arbeitnehmer. Es soll gewährleisten, dass als Arbeitsvermittler ausschließlich zuverlässige und geeignete Personen tätig werden. 39

Die Kernaktivität der privaten Arbeitsvermittler besteht in der Zusammenführung von Bewerbern und Stellen. In der Regel und somit im Unterschied zu Personalberatern vermitteln sie in den unteren und mittleren Qualifikationssegmenten des Arbeitsmarktes und bieten ihre Leistungen überwiegend klein- und mittelständischen Unternehmen an. ⁴⁰ Im Gegensatz zum öffentlichen Arbeitsvermittler orientiert der private Arbeits-

vermittler die Auswahl des Arbeitnehmers streng am Bedarf des auftraggebenden Unternehmens. Sozialpolitische Aspekte werden nicht berücksichtigt. 41

Das Honorar eines Arbeitsvermittlers zahlt in Deutschland laut gesetzlicher Vorgabe 42

der Arbeitgeber oder wird bei Arbeitslosen in Form von Vermittlungsgutscheinen durch das Arbeitsamt ⁴³ finanziert. Die Höhe wird frei vereinbart, liegt in der Regel bei 10 % des Bruttojahresgehaltes des Kandidaten. 44

³⁷ Vgl. Schneider (1995), S. 38.

³⁸ Die Einzelheiten sind im § 291 - §295 SGB III nachzulesen.

³⁹ Vgl. Dincher/ Gaugler (2000), S. 11 f.

⁴⁰ Vgl. IAB (2002a), S. 3.

⁴¹ Vgl. Dincher/ Ertelt (1994), S. 583-585.

⁴² Gemäß § 296 SGB III.

⁴³ Die Höhe der Vergütung des Arbeitsamtes richtet sich nach der Dauer der Arbeitslosigkeit und liegt zwischen Euro 1.500 und Euro 2.500. Vgl. BA (2003a), S. 2.

⁴⁴ Vgl. Furkel (1999), S.8f. Zum Vergleich: In den USA liegen die Honorare im Bereich von drei bis fünf Bruttogehältern und es ist Verhandlungssache, wer diese Kosten übernimmt. Gerade in Zeiten von Angebotsüberhängen am Arbeitsmarkt ist es in den USA nicht unüblich, dass der Kandidat die Vermitt- lungsprovision komplett selbst übernimmt. Vgl. Antony/ Perrewé/ Kacmar (2000), S. 250.

Externalisierung und Personalauswahl 10

2.4.3 Executive Search Berater

Fach- und Führungspositionen wurden bis in die 50er Jahre fast ausschließlich durch interne Kandidaten besetzt. Sofern kein geeigneter Kandidat in den eigenen Reihen vor-handen war, wurde meist aus dem persönlichen Beziehungsgeflecht heraus rekrutiert. Die wachsende Differenzierung, Spezialisierung und Globalisierung des Wirtschaftsgeschehens macht immer häufiger eine externe Rekrutierung von qualifiziertem Personal notwendig. ⁴⁵ Zudem hat sich die Überzeugung durchgesetzt, dass durch eine externe Personalbeschaffung auch vom Know-how anderer Unternehmen profitiert werden kann. 46

In den 60er Jahren etablierte sich in Deutschland eine Profession aus den USA: die Executive Search Berater. Ihr Tätigkeitsfeld besteht in der systematischen Suche und Direktansprache von qualifizierten Fach- und Führungskräften ⁴⁷ . Für die Direktansprache haben sich synonym die Begriffe „Executive Search“, „Systematic Search“, „Direktsuche“, „Systematische Suche“ und insbesondere „Headhunting“ eingebürgert. Thorborg definiert die Direktansprache als: „aktive Kontaktaufnahme mit potentiellen Mitarbeitern, deren Wechselwilligkeit bis zu diesem Zeitpunkt unbekannt ist“ ⁴⁸ . Charakteristisch ist, dass die angesprochenen Kandidaten sich in der Regel in ungekündigter Stellung befinden und nicht öffentlich nach einer neuen Tätigkeit suchen. 49

Vor der Aufhebung des staatlichen Vermittlungsmonopols der Bundesanstalt für Arbeit im Jahr 1994 arbeiteten die Executive Search Berater in einer rechtlichen Grauzone. Ihre Tätigkeit konnte bis 1970 als unerlaubte Arbeitsvermittlung angesehen werden und bot somit Angriffsfläche für rechtliche Verfolgung. Nach 1970 durften Executive Search Berater tätig werden, wenn ein Unternehmen einen Beratungsauftrag stellte und die Suche sich auf eine Führungskraft bezog. Illegal blieb weiterhin die Suche von Nicht-Führungskräften, das Führen von Bewerberkarteien und das Tätigwerden ohne Beratungsauftrag. Im Zuge der Aufhebung des Vermittlungsmonopols im Jahr 1994 und den nachfolgenden Gesetzesänderungen wurde festgelegt, dass die Unterstützung von Unternehmen bei der Selbstsuche nach Arbeitskräften keine Arbeitsvermittlung darstellt. Entscheidende Kriterien sind dabei, dass ein Unternehmen einen Auftrag zur Hil- ⁴⁵ Vgl.VDESB (2003b), S. 1f.

⁴⁶ Vgl. Lemppenau (1991), S. 81.

⁴⁷ Unter Führungskräften werden Angestellte verstanden, die in einer bedeutsamen Position für den Be-stand und die Entwicklung eines Unternehmens tätig sind. Vgl. Gaugler (1992), Sp. 1614.

⁴⁸ Thorborg (1993), S. 297.

⁴⁹ Vgl. Liebel/ Oechsler (1994), S. 59-63.

Externalisierung und Personalauswahl 11

fe bei der Selbstsuche erteilt hat und das Honorar weitgehend erfolgsunabhängig ist. Unter diesen Voraussetzungen benötigen Executive Search Berater keine Zulassung als Arbeitsvermittler und unterliegen nicht der Aufsicht durch die Bundesanstalt für Arbeit. ⁵⁰ Anzumerken ist, dass der Titel „Executive Search Berater“ nicht geschützt ist und er somit von jedermann verwendet werden kann. 51

Im Jahr 1999 wurde die Arbeit der Executive Search Berater durch ein Gerichtsurteil ⁵² erheblich eingeschränkt. Abwerbungsversuche per Telefon oder E-Mail am Arbeitsplatz wurden unter Verweis auf die Störung von betrieblichen Funktionsabläufen untersagt und damit Schadensersatzklagen ermöglicht. Die Berater sind inzwischen dazu übergegangen, sich auf Kurzanrufe zu beschränken, um private Gespräche zu vereinbaren. 53

Bei der Auswahl einer Fach- oder Führungskraft übernehmen Executive Search Berater neben der eigentlichen Direktansprache auch beratende Verantwortung. Sie unterstützen Unternehmen bei der Analyse ihres Personalbedarfs und erstellen darauf aufbauend ein Anforderungsprofil der benötigten Fach- oder Führungskraft. Es folgt die systematische Suche nach dem idealen Kandidaten. Executive Search Berater verfügen hierfür über umfassende Dokumentationen von in Unternehmen beschäftigten Personen und über gut ausgebaute Netzwerke von wichtigen Informationsträgern. Mit Hilfe dieser Informationsquellen sowie eingehenden Analysen von Fachliteratur und Namenslisten, unterstützt durch die Profilsuche im Internet und Erkundigungen bei Experten, werden potentielle Kandidaten lokalisiert. Diese werden vom Executive Search Berater meist telefonisch kontaktiert und in Erstinterviews auf ihre fachliche und persönliche Eignung für die zu besetzende Position geprüft. Die geeignetsten Kandidaten, in der Regel zwei oder drei, werden dem Unternehmen präsentiert. Der Executive Search Berater steht in der Entscheidungsphase und auch nach dem Vertragsabschluss für beide Seiten unterstützend zur Verfügung. 54

Die Executive Search wird in zunehmendem Maße auch zur Bereitstellung von Kandidaten für Aufsichtrats- und Beiratsfunktionen genutzt, auch „Board Search“ genannt. ⁵⁵ Die hohe Qualifikation der gesuchten Kandidaten bildet den grundsätzlichen Unter-

⁵⁰ Vgl.Murmann (1999), S.37-43; Staufenbiel (1999), S. 99.

⁵¹ Vgl. Hummel (2001), S. 210. Auf die Folgen wird im Abschnitt 4.3.3 näher eingegangen.

⁵² Urteil des OLG Stuttgart vom 17.12.1999; AZ 2 U133/99, vgl. Hasemann (2002), S. 42.

⁵³ Vgl. Gieseking (2000), S. 13.

⁵⁴ Vgl. Hasemann(2002), S. 37; VDESB (2003c), S. 1.

⁵⁵ Vgl. Tanneberger (1995), S. 64.

Externalisierung und Personalauswahl 12

schied zur (privaten) Arbeitsvermittlung. Beratende Tätigkeiten bei der Vorbereitung der Suche bieten sowohl Executive Search Berater als auch Arbeitsvermittler. 56

Ein eklatanter Unterschied zu den privaten Arbeitsvermittlungen zeichnet sich in der Honorargestaltung ab. Das Honorar für die erfolgreiche Executive Search ist vergleichsweise hoch und beträgt meist zwischen einem Drittel und der Hälfte des Bruttojahreseinkommens des vermittelten Kandidaten. Die absolute Höhe ist nach oben offen, es gibt aber häufig ein Mindesthonorar zwischen Euro 9.500 und Euro 15.000. ⁵⁷ Das Honorar wird in Deutschland immer vom Unternehmen gezahlt. 58

2.4.4 Personalberater

Die Dienstleistungen von Personalberatern (auch Human Resource Managementberater genannt) bei der Personalauswahl sind denen der Executive Search Berater sehr ähnlich. Im Vergleich zu den stark spezialisierten Executive Search Beratern bieten Personalberatungsunternehmen ein breiteres Spektrum im Rahmen der Personalauswahl an.

Gemessen am Umsatz nimmt bei Personalberatungen die Suche und Vorauswahl mit fast 80 % die dominierende Stellung der nachgefragten Dienstleistung ein. 9 % werden durch weitere Aufgaben der Personalauswahl erwirtschaftet. ⁵⁹ Dazu gehört die Durch-

führung von vertiefenden Beurteilungsleistungen in Form von Einzel-Assessments und die Gestaltung und Organisation von Assessment-Centers. Zu den sonstigen Dienstleistungen zählen (geordnet nach Umsatzanteil) u. a. die individuelle Karriereberatung, Persönlichkeitsanalyse, Outplacement, Mitarbeiterschulung und -training, Erstellung von Personalentwicklungskonzepten, Beratung zum Vergütungssystem, das Interim Management und die Nachfolgeplanung. ⁶⁰ Aufgaben aus dem Bereich der Personalver-

waltung, z. B. die Übernahme der Lohn- und Gehaltsabrechnungen oder die Verwaltung von Personalakten, Erstellen von Statistiken und Reports etc. werden von Personalberatungen ebenfalls regelmäßig übernommen. 61

⁵⁶ Vgl. Dincher/ Gaugler (2000), S. 49-54.

⁵⁷ Vgl. BDU (2003a), S. 15f.

⁵⁸ Zum Vergleich: In den USA werden die Honorare, die in einigen Fällen sogar ein Jahresgehalt übersteigen, zumindest teilweise vom Kandidaten finanziert. Vgl. Mathis/ Jackson (2000), S. 268.

⁵⁹ Bei den vorgelegten Zahlen der BDU-Studie wurden Executive Search Berater nicht gesondert betrachtet, sondern flossen in das Ergebnis ein. Dies erklärt den hohen Anteil der Suche und Auswahl von Führungskräften, insbesondere da für die prozentuale Verteilung der Umsatz zugrunde gelegt wurde.

⁶⁰ Vgl. BDU (2003a), S. 7.

⁶¹ Vgl. Jochmann (1995), S. 9f.