Umsetzung der Balanced Scorecard in Führungssysteme in Dienstleistungsunternehmen mit Differenzierungsstrategie

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Hiermit versichere ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit

selbständig und ohne Benutzung anderer als der in den Fußnoten und im Lite-

raturverzeic hnis angegebenen Quellen angefertigt habe.

Neumünster, den 10. September 2003

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Inhaltsverzeichnis

  Seite  

  Eidesstattliche Erklärung  II

Inhaltsverzeic  hnis  III

  Gliederung  IV

  Abkürzungsverzeichnis  VIII

  Abbildungsverzeichnis  X

  Tabellenverzeichnis  XI

1.Einle  itung  1

2.  Strategisches Handeln als Grundlage unternehmerischen Wirkens  7

3.  Die Balanced Scorecard  24

4.  Die Dienstle istung  53

5.  Umsetzung der Balanced Scorecard: Schaffung der nötigen  

Voraussetzungen  in den Führungssystemen  64

6.  Kritische Würdigung  98

IV

Gliederung

  Seite  

1.  Einle itung  1

1.1.  Überblick  1

1.2.  Problemste llung  3

1.3.  Vorgehensweise  6

2.  Strategisches Handeln als Grundlage unternehmerischen  

  Wi rkens  7

2.1.  Grundsatz  7

2.2.  Strategisches Management  9

2.2.1.  Einführung  9

2.2.2.  Strategieformulierung  11

2.2.3.  Strategieimplementation  15

2.2.4.  Strategische Kontrolle  19

3.  Die Balanced Scorecard  24

3.1.  Entstehung  24

3.2.  Bedeutung  25

3.3.  Einordnung des Balanced-Scorecard Konzeptes  26

3.3.1.  Traditionelle Kennzahlen und Kennzahle nsysteme  26

3.3.2.  Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem  28

3.3.2.1.  Die finanzwirtschaftliche Perspektive  31

3.3.2.2.  Die Kundenperspektive  32

V

  Seite  

3.3.2.3.  Die interne Prozessperspektive  34

3  . 3 2 4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive  37

3.3.3.  Die Balanced Scorecard als Managementsystem  40

3.3.3.1.  Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie  43

3.3.3.2.  Kommunikation und Verbindung von strategischen Zielen  

  und Maßnahmen  45

3.3.3.3.  Zielvorgaben und Planung  46

3.3.3.4.  Strategisches Feedback und Lernen  47

3.4.  Vorgehensweise bei der Erstellung der Balanced Scorecard  48

3.4.1.  Ursache-Wirkungsbeziehungen  49

3.4.2.  Leistungstreiber und Ergebniskennzahle n  50

3.4.3.  Verknüpfung mit den Finanzen  51

4.  Die Dienstleistung  53

4.1.  Einführung  53

4.2.  Einordnung von Dienstleistungen  56

4.3.  Charakterisierung der Dienstleistung  58

4.3.1.  Definitionsversuche  58

4.3.2.  Idealtypus  59

4.4.  Zusatz: Differenzierungsstrategie  62

VI

  Seite  

5.  Umsetzung der Balanced Scorecard: Schaffung der  

  nötigen Voraussetzungen in den Führungssystemen  64

5.1.  Zielvorgabe  64

5.2.  Organisation  66

5.2.1.  Begriff und Bedeutung  66

5.2.2.  Veränderungen und deren Wirkung auf die Organisation  69

5.2.2.1.  Umwelt und Wandel  69

5.2.2.2.  Balanced Scorecard und Wandel  73

5.3.  Personalmanagement  80

5.3.1.  Begriff und Bedeutung  80

5.3.2.  Balanced Scorecard und Personalmanagement  83

5.4.  Mitarbeiterführung  86

5.4.1.  Begriff und Bedeutung  86

5.4.2.  Der Mensch als lenkbares Wesen. Balanc ed Scorecard  

  und Mitarbeiterführung  87

5.4.2.1.  Bedürfnisse und Motivation: Das Verhalten des Individuums  87

5.4.2.2.  Das Verhalten in der Gruppe  89

5.4.2.3.  Das Verhalten des Vorgesetzten  90

5.5.  Rahmensysteme  93

5.5.1.  Unternehmenskultur  93

5.5.2.  Budgetierung  95

VII

  Seite  

6.  Kritische Würdigung  98

6.1.  Vermeintliche Schwächen der Balanced Scorecard  98

6.2.  Die Balanced Scorecard als Managementsystem  99

6.3.  Fazit  101

VIII

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzung Bedeutung

a. M. am Main Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft BGB Bürgerliches Gesetzbuch BSC Balanced Scorecard bspw. beispielsweise BWL Betriebswirtschaftslehre bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa d. h. das heißt DL Dienstleistungse. G. eingetragene Genossenschaft e. V. eingetragener Verein engl. englisch etc. et cetera (lat.: und die Übrigen = usw.) f. folgende ff. fort folgende fr. französisch ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

IX

i. d. R. in der Regel i. S. im Sinne KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien lat. lateinisch o. g. oben genannt s. siehe S. Seite s. o. siehe oben SGE strategische Geschäftseinheit sog. sogenannt Tab. Tabelle u. a. und andere usw. und so weiter vgl. vergleiche VVaG Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit z. B. zum Beispiel z. T. zum Teil

X

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung Titel Seite  

1  BSC, Führungssysteme und Führungsfunktionen  

in  ihrer Wirkung  5

2  Harvard-Konzept der Strategieentwicklung  10

3  Strategieentwicklung, Strategieebenen und Wettbe  

  werbsstrategien  13

4  Feedback-Kontrolle  21

5  Strategische Kontrolle  22

6  Das Kernstück der Balanced Scorecard  30

7  Die Kennzahlen der Kundenperspektive  34

8  Das Wertkettenmodell der internen Prozessperspektive  35

9  Die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive  40

10  Die BSC als strategischer Handlungsrahmen  43

11  Ursache-Wirkungskette in der BSC  50

12  Entwicklung der wirtschaftlichen Sektoren  57

13  Die Dienstleistungstypologie  61

14  Systematische Gliederung eines Unternehmens  66

15  Die Beeinflussungswirkung der BSC  100

XI

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle Titel  Se ite  

1  Analysebezogene Instrumente  15

2  Umsetzungsbezogene Instrumente  18

3  Grundstruktur der BSC  52

4  Wertschöpfungsverteilung  57

1

Umsetzung der Balanced Scorecard in Führungssysteme in

Dienstleistungsunternehmen mit Differenzierung sstrategie

1. Einleitung

1.1. Überblick

Der moderne Mensch lebt in einer von komplexen und dynamischen Veränderungen bestimmten Welt. Schnelligkeit prägt den Alltag. ¹ Hinzu kommt eine

schwer überschaubare Anzahl von Reizen, Informationen und sozialen sowie ökonomischen Verflechtungen, die es täglich zu verarbeiten gilt. Einerseits soll keine “Überflutung“ stattfinden, andererseits ist es aber wünschenswert, b estimmte Eindrücke für die eigenen Vorteile nutzen zu können. Dazu hat jeder für sich zu erfahren, wie die Umwelt aufzunehmen, zu filtern und das Ergebnis schließlich einzusetzen ist.

Die eben aufgezeigte Ausgangssituation kann nicht nur für den Mikrokosmos des einzelnen Individuums beobachtet werden, diese lässt sich auch auf die Welt der Unternehmen übertragen. Allerdings mit zwei wesentlichen Unte rschieden: Erstens ist die Unternehmensumwelt um ein Vielfaches komplexer und komplizierter. ² Es herrschen i. d. R. Verflechtungen mit einer sehr großen

Zahl von Individuen und anderen Unternehmen, die sich möglicherweise in ganz anderen Teilen der Welt befinden. 3

¹ Eine ähnliche Beschreibung der gesellschaftlichen Situation findet sich bei: Zacharias, C., Dynamische Unternehmensarchitektur, Lohmar 1998, S. 29.

² Vgl. in diesem Zusammenhang etwa Klaus, H., Unternehmenspolitik, 4. Auflage, Kiel 2003, S. 32, Abb. 15.

³ Zu nennen sind hier Schlagworte wie “zunehmende Globalisierung“, “grenzenlose, dynamische Märkte“, “wachsende Kundenmacht“ und “schnelle technologische Entwicklung“, auf die hier aber nicht präziser eingegangen werden soll. Vgl. dazu bspw. Hopfenbeck (2000), S. 342.

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Der zweite Unterschied ist in der Tatsache zu sehen, dass ein Unternehmen ⁴ selbst ein komplexes Gebilde darstellt, in welchem z. T. sehr komplizierte und vielschichtige Abläufe und Verflechtungen zwischen den dort arbeitenden Individuen zu beobachten sind. Somit sieht sich ein Unternehmen nicht nur den Herausforderungen der gesamten Umwelt ausgesetzt; es muss ebenfalls mit vielen unterschiedlichen Herausforderungen taktieren, die im Unternehmen selbst herrschen.

Dies sind die beiden gewichtigen Unterschiede zum einzelnen Individuum bei der Frage: „Wie komme ich am besten durch die Zeit?“ Es ist deshalb einsichtig, dass für ein Unternehmen andere und/oder komplexere Instrumentarien ⁵ zum Einsatz kommen müssen ⁶ , um zu überleben, um also wettbewerbsfähig zu sein/zu bleiben und am Markt bestehen zu können. Eine Aussage beschreibt die Auswirkungen des gegenwärtigen IT-Zeitalters ⁷ auf ein Unternehmen recht anschaulich: „Der Wettbewerb ist heute nur noch einen Mausklick entfernt.“ ⁸ Hiermit wird deutlich, dass ein Unternehmen nicht nur der Komplexität seiner externen und internen Umwelt bei der Ausgestaltung seiner Instrumentarien Rechnung tragen muss, sondern auch den Veränderungen in puncto Schnelligkeit (Dynamik).

⁴ Der Begriff “Juristische Person“, der für Unternehmen bestimmter Rechtsformen verwendet wird, z. B. Juristische Person des privaten Rechts, also AG, e. V., KGaA, GmbH, e. G., VVaG, Stiftungen, könnte etwas irritieren, da hier ja nicht eine einzelne Person gemeint ist, sondern das gesamte Unternehmen. Deutlich wird dadurch allerdings die Tatsache, dass das Unternehmen Rechtsfähigkeit (nach Eintragung ins Handelsregister) wie eine einzelne Person besitzt: §§ 21 ff. BGB.

⁵ Eine Vertiefung dieser Thematik wird der weitere Verlauf dieser Arbeit mit sich bringen.

⁶ Sinngemäß erwähnt dies z. B.: Morganski, B., Balanced Scorecard - Auf dem Weg zum Klassiker, 2. Auflage, München 2003, S. 1.

⁷ Das Kürzel “IT“ steht für Informations-Technologie oder engl. information technology.

⁸ Morganski (2003), S. 1.

3

1.2. Problemstellung

Die Konsequenzen, die sich aus der vorab skizzierten Situation für ein Unternehmen ergeben, lassen sich in dieser Weise charakterisieren:

• Ein Unternehmen muss agieren und nicht nur reagieren.

• Es muss im Stande sein, Eindrücke und Einflüsse der Umwelt in der nötigen Schnelligkeit aufzunehmen, zu verarbeiten und diese für seine Zwecke ⁹ zu nutzen.

• Es muss auf unternehmensinterner Ebene fähig sein, Voraussetzungen zu schaffen/aufrecht zu erhalten, die ein zielgerichtetes ¹⁰ Handeln möglich machen.

Neue(re) Erkenntnisse, die nicht nur im ökonomischen Bereich ihren Ursprung haben, sondern auch aus dem soziologischen und psychologischen Bereich stammen, liefern eine Reihe von Ansätzen, um o. g. Probleme zu lösen. ¹¹ Der Titel der vorliegenden Arbeit “Umsetzung der Balanced Scorecard in Führungssysteme in Dienstleistungsunternehmen mit Differenzierungsstrategie “ kann nun wie folgt in den bis hierhin betrachteten Kontext eingeordnet werden: Der Begriff Balanced Scorecard (BSC) ist im Bereich der Instrumente anzusiedeln, die das Management die Unternehmensumwelt und die eigenen Ziele besser verstehen lassen und ihm so zum Wettbewerbserfolg verhelfen ¹² . Der Begriff Führungssysteme ¹³ bezieht sich auf den inneren Aufbau eines

⁹ Was unter “Unternehmenszweck“ zu verstehen ist, wird in den Kapiteln 2 sowie 3 erörtert.

¹⁰ Siehe Fußnote 9.

¹¹ Es wird noch zu zeigen sein, dass etwa die Führungsfunktionen Organisation und Personalführung großen Einfluss auf die Verwirklichung unternehmerischer Ziele haben. Vgl. Staehle, W. H., Management, 7. Auflage, München 1994, S. 640.

¹² Kaplan, R. S., Norton, D. P., Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart

1997, S. 2. Kapitel 3 dieser Arbeit befasst sich ausführlicher mit diesem Instrument.

¹³ Häufig verwendete synonyme Begriffe sind z. B. Managementsysteme, Business Systems oder Geschäftssysteme. Siehe Kirsch, W., Maaßen, H., Managementsysteme - Planung und Kontrolle, München 1989, S. 2

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Unternehmens. Er steht in engem Zusammenhang mit dem Begriff der Führungsfunktionen ¹⁴ . Letztere spiegeln in ihrer Gesamtheit und ihrem Zusam-

menspiel die Bereiche im Unternehmen wider, die für die Wahrnehmung von Führungsaufgaben besonders wichtig sind. ¹⁵ Unter Führungssystemen versteht

man schließlich die Gesamtheit der Regeln zu Prozessen und Strukturen, nach welchen Führungsaufgaben erfüllt werden sollen. ¹⁶ Die Führungssysteme u n-

terstützen die Führungsfunktionen und verändern diese, falls die Systeme entsprechend entwickelt sind. 17

Somit ist der Bogen zu den oben dargestellten Erkenntnissen, dass ein Unte rnehmen im Gegensatz zum einzelnen Individuum kein “Ein-Aktor“ ist, und es mit den Herausforderungen der Umwelt und mit denen des Unternehmens taktieren muss, gespannt: Mit der BSC wird dem Unternehmen ein (mögliches) “Rezept“ zur Seite gestellt, mit dessen Hilfe die Umwelt und die eigenen Ziele besser verstanden und in Einklang gebracht werden können; die Führungssysteme gestalten dabei als Ausführungskonzepteden internen Handlungsrahmen, da sie direkten Einfluss auf die Führungsfunktionen haben. Diese liefern ihrerseits wiederum einen Input dadurch, dass Kennzahlen aus verschiedenen Bereichen ermittelt und für die Ausgestaltung der BSC zur Verfügung gestellt werden. Von ihnen muss die Philosophie der BSC getragen werden und in den Führungssystemen muss jene umgesetzt werden. Abbildung 1 auf der folgenden Seite zeigt diese Zusammenhänge und die sich daraus ergebenden Wirkungsbeziehungen noch einmal vereinfacht.

¹⁴ Oft zu finden ist als ein synonymer Begriff Managementfunktionen. Es existieren 5 Führungsfunktionen: Planung, Kontrolle, Organisation, Personalmanagement und Mitarbeiterführung. Die funktionale Einteilung des Managements geht auf Fayol zurück. Dies dominiert sowohl die amerikanische, als auch die deutsche Managementliteratur. In letztgenannter werden die Funktionen unterschieden in sachbezogene (Planung, Organisation und Kontrolle) und personenbezogene (Personalmanagement, Mitarbeiterführung). Vgl. Staehle (1994),S. 78 f.

¹⁵ Klaus, H., Unternehmenspolitik, 4. Auflage, Kiel 2003, S. 13.

¹⁶ Becker, F. G., Fallgatter, M. J., Unternehmensführung - Einführung in das strategische Management, Berlin 2002, S. 23.

¹⁷ Kirsch/Maaßen (1989), S. 2.

5

Es werden folgende Tatbestände erkennbar: Die Führungsfunktionen spielen eine direkt ausführende Rolle bei der Wirkung auf die Unternehmensziele. Es lässt sich aber auch erkennen, dass die Führungsfunktionen dabei nicht autonom agieren (können). Sie gestalten die BSC zwar auf eine direkte Art. Dies können sie aber nur, weil sie vorher quasi “geimpft“ wurden. Wie bereits erwähnt, geschieht dies durch die Führungssysteme. Diese werden durch Input seitens der BSC gespeist, welche wiederum ihre Ausgestaltung durch die Unternehmensziele und die Umwelt erfährt.

Abb. 1: BSC, Führungssysteme und Führungsfunktionen in ihrer Wirkung

Quelle: Eigene Darstellung

Alle beteiligten Bereiche sind mehr oder weniger direkt miteinander verbunden und spielen damit in dem eben aufgezeigten Wirkungsgeflecht eine Rolle. Der Fokus der Betrachtung in dieser Arbeit wird aber besonders auf zwei “Bete iligte“ gerichtet: Die BSC als “Schnittstelle“ zwischen den Unternehmenszielen und den Führungssystemen und auf die Führungssysteme als eine Art “Konzeptgestalter“. Es soll im Folgenden herausgearbeitet werden, wie die Füh- rungssysteme ausgestaltet werden müssen/ “arbeiten“ müssen, um auf die Füh-

6

rungsfunktionen so einzuwirken, dass diese ein erfolgreiches Umsetzen / Einsetzen der BSC im Unte rnehmen ermöglichen.

Desweiteren wird speziell zu untersuchen sein, wie die gerade genannte Fokussierung der Thematik auf die besonderen Anforderungen ¹⁸ von Dienstle istungsunternehmen anzuwenden ist. Dabei wird einer strategischen Ausrichtung von Unternehmen besonderes Augenmerk zuteil: Der Differenzierungsstrategie ¹⁹ . Diese beiden Spezifika ändern nichts an den Grundsätzlichkeiten, die bei der Bearbeitung des Kernthemas dieser Arbeit “Umsetzung der BSC in Führungssysteme“ Beachtung finden werden. Dennoch haben die genannten Spezifika Auswirkungen auf die Ausgestaltung der BSC und auf die An-forderungen an die Führungssysteme im entsprechenden Unternehmensalltag.

1.3. Vorgehensweise

Nachdem ein grober Überblick im Sinne einer Ausgangssituation erstellt wurde, die sich daraus ergebenden Anforderungen für ein Unternehmen - bezogen auf das Thema dieser Arbeit - genannt wurden und schließlich die Zielsetzung der Arbeit dargestellt wurde, soll nun aufgezeigt werden, was Inhalt der folgenden Kapitel ist.

In Kapitel 2 geht es um die Strategie. Nachdem die Grundsätze des strategischen Handelns dargestellt wurden, soll im Rahmen des strategischen Managements der Strategieformulierung , der Strategie implementation und der strategischen Kontrolle Aufmerksamkeit zu teil werden..

Kapitel 3 beschäftigt sich mit dem Konzept der Balanced Scorecard. Ihre Entstehung und Bedeutung sollen kurz angesprochen werden. Von Interesse sind bei den Betrachtungen ihre Ausgestaltung in die vier Perspektiven und dabei

¹⁸ In Kapitel 4 wird erörtert, welche das im Einzelnen sind.

¹⁹ Zum Begriff der Strategie, der Strategieformulierung, der Strategieumsetzung und der Stra- tegischen Kontrolle: Siehe Kapitel 2.

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ihre Funktion als Kennzahlensystem. Ihrer Funktion als Managementsystem wird desweiteren eine herausragende Gewichtung verliehen. Das Kapitel schließt mit einer kurzen Übersicht zur Vorgehensweise bei ihrer Erstellung.

Kapitel 4 rundet mit dem Titel “Die Dienstleistung“ die grundlegenden Betrachtungen ab. Hier wird eine Basis geschaffen, auf die sich die Ausführungen des 5. Kapitels immer wieder beziehen können. Es wird nach einem kurzen Überblick bzgl. der Dienstleistung im Allgemeinen ein Idealtypus der Diens tleistung gebildet. Dieser wird dann noch um Differenzierungsmerkmale e rgänzt.

In Kapitel 5 schließlich folgt eine Auseinandersetzung mit dem Kernthema dieser Arbeit, wobei folgender Komplex im Mittelpunkt steht: Die Interdependenzen zwischen dem Konzept der BSC und den Führungssystemen. Quasi als Rahmensysteme werden auch die Unternehmenskultur und die Budgetierung einzubeziehen sein. Hierbei soll immer wieder ein Bezug zu dem in Kapitel 4 erstellten Idealtypus hergestellt werden. Dieses Kapitel bildet somit den gewichtungsmäßigen Schwerpunkt der Arbeit.

In Kapitel 6 findet zum Abschluss eine kritische Würdigung des Konzeptes der BSC in Bezug auf ihre vermeintlichen Schwächen und ihre Funktion als Managementsystem statt. Ein Fazit rundet die Arbeit schließlich ab.

2. Strategisches Handeln als Grundlage unternehmerischen Wirkens

2.1. Grundsatz

Die folgende Situation stellt recht anschaulich dar, wie wichtig strategisches Handeln grundsätzlich ist: Ein Abenteurer will verreisen. Aber außer dieser Tatsache visualisiert er nichts. Er hat weder vor Augen, wohin die Reise gehen soll, noch hat er eine Vorstellung davon, wie lange die Reise dauern wird.

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Auch mit welchem Fortbewegungsmittel er von A nach B kommen oder wie er seine Verpflegung und Verteidigung gegen Gefahren gestalten wird, hat der Abenteurer nicht bedacht. Das wahrscheinliche Resultat: Ein planloses Umherziehen unter widrigen Umständen mit nicht kalkulierbarem Ausgang. Was dem Abenteurer fehlt, ist eine Strategie ²⁰ . Im Idealfall eine, die schon vor Beginn

der Reise feststeht.

Was für den Abenteurer ratsam ist, lässt sich auch problemlos auf ein Unternehmen übertragen: Ein Unternehmen braucht eine Strategie, um in einer kom- ²¹ plexen Welt mit hartem Wettbewerb bestehen und Erfolg haben zu können. Diese Notwendigkeitsbekundung impliziert ersteinmal den essentiellen Charakter einer überhaupt vorhandenen Strategie. ²² Das Grundverständnis der stra-

tegischen Führung richtet sich auf die Festlegung, Sicherung und Steuerung der langfristigen Unternehmensentwicklung. ²³ Hierbei kann dem strategischen Denken dem Inhalt nach Langfristigkeit ²⁴ , Extrovertiertheit, Ganzheitlichkeit und Kreativität attestiert werden. ²⁵ Doch es ist schwer, wenn nicht unmöglich,

eine einwandfreie und erschöpfende Definition für Strategie im wirtschaftlichen Sinne zu finden. In der Praxis greifen immer wieder Strategie und Aktionspläne ineinander über und beeinflussen sich gegenseitig. ²⁶ Somit kommuni-

ziert die folgende Betrachtung den Begriff recht einfach: „Die Strategie ist die

²⁰ Das Wort Strategie stammt aus dem Griechischen (strategos = Heerführer) und bedeutet: Feldherrenkunst oder auch Lehre von der Heeresführung im Kriege. Die zivile Bedeutung, die auch im allgemeinen Sprachgebrauch zu finden ist, meint: Kluges Verhalten, planmäßiges Vorgehen, geschicktes Handeln. Finke, K., Modernes Lexikon in Farbe, Gütersloh 1979.

²¹ Stellvertretend für andere äußert dies Müller, A., Strategisches Management mit der BSC, Stuttgart 2000, S. 15.

²² Dieser Gedanke steht losgelöst von der Formulierung einer speziellen, auf ein bestimmtes Unternehmensziel ausgerichteten Strategie.

²³ Becker, F. G., Fallgatter, M. J., Unternehmensführung - Einführung in das strategische Management, Berlin 2002, S.31.

²⁴ Wie sich dies in der Praxis darstellt, wird im Verlauf dieses Kapitels noch zu klären sein.

²⁵ Vgl. Müller (2000), S. 16.

²⁶ Spreman, K., Informationstechnologie und strategische Führung, Wiesbaden 1989, S. 30.

9

Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen.“ 27

Was jedoch in der betrieblichen Praxis viel wichtiger ist, als das Wort Strategie genau zu definieren, ist, wie eingangs bereits festgestellt wurde, eine Strategie zu haben. Diese jedoch findet sich nicht durch zufälliges “Darüber-Stolpern“. Auch der (bloße) Einsatz des Verstandes, wie Moltke dies formulierte: „Strategie ist nichts weiter als die Anwendung des ge sunden Menschenverstandes“, muss zwar Grundlage des Handelns sein, kann für ein Unternehmen aber keine alleinige Lösung darstellen. Eine erfolgreich funktionierende Strategie ist vielmehr das Resultat eines aktiven Prozesses und als solches ein Produkt aus präzisen Analysen verschiedener Bereiche (Strategieformulierung), der Schaffung der zur Umsetzung der Strategie nötigen Voraussetzungen (Strategieimplementation) und einer ständigen Überprüfung der Richtigkeit des “eingeschlagenen Weges“ aufgrund der Dynamik der Umwelt (strategische Kontrolle). ²⁸ Im Folgenden werden diese drei Bestandteile im Rahmen des strategischen Managements dargestellt.

2.2. Strategisches Management

2.2.1. Einführung

Seit den 50er Jahren des vergangenen Jahrhunderts wird der Strategiebegriff auch von Professoren der Harvard Business School verwendet. Seitdem ist er Grundlage für die Aus- und Weiterbildung von Managern. Mit dem Begriff der Unternehmensstrategie (Corporate Strategy) erhielt der zuvor vornehmlich

²⁷ Diese Definition ist insofern interessant, da sie die drei Hauptbestandteile der strategischen Führung (siehe unten) als notwendig voraussetzt. Moltke, H., Militärische Werke, Berlin

1892 - 1912 in Spreman, K., Informationstechnologie und strategische Führung, Wiesbaden

1989, S. 30 .

²⁸ In übersichtlicher Form dargestellt sind diese Hauptbestandteile des strategischen Managements bei Klaus, H., Unternehmenspolitik, 4. Auflage, Kiel 2003, Kapitel 1.1.2. und Kapitel

3 bis 5.

10

militärisch gebrauchte Strategiebegriff, also Mittelwahl zur Erreichung vorgegebener Ziele, eine erweiterte Bedeutung: Es sollten fortan auch die Zielplanung und die Festlegung der Politik mit einbezogen werden. ²⁹ Somit sind in

der klassischen Form zwei Hauptbestandteile des strategischen Managements zu nennen: Strategieformulierung und Strategieimplementierung. Abbildung 2 zeigt das klassische Harvard-Konzept der Strategieentwicklung.

Abb. 2: Harvard-Konzept der Strategieentwicklung

Quelle: Staehle 1994, S. 577

Diese klassische Zweiteilung des strategischen Managements impliziert alle rdings nicht die von dynamischen Veränderungsprozessen geprägte Umwelt (s. S. 1). Man ging davon aus, dass ein einmal eingeschlagener Weg im Zuge der Strategieformulierung (= strategische Planung), auf unbestimmte Zeit Gültigkeit habe und somit eine Grundlage für alle weiteren Entscheidungen darstelle (plandeterminierter Managementprozess). ³⁰ Es wird im Verlauf dieses Kapitels

²⁹ Vgl. Staehle (1994), S. 575 ff.

³⁰ Ähnlich bei: Staehle, W. H., Management, 7. Auflage, München 1994, S. 512.

11

noch auszuführen sein, dass eine Abkehr vom klassischen “Primat der Planung“ die Effizienz des Handelns erhöht. Hierzu muss dem strategischen Management eine dritte Komponente hinzugefügt werden, welche der Ambiguität ³¹ der Umwelt Rechnung trägt: Die strategische Kontrolle.

2.2.2. Strategieformulierung

Dieses grundlegende Element des strategischen Managements wird auch als strategische Planung bezeichnet. Jenes “Planungssystem vollbringt die Selektionsleistung, mit deren Hilfe die Ambiguität der externen und internen Umwelt soweit “künstlich“ reduziert wird, dass die Gewinnung einer eindeutigen Hand-lungsorientierung für das Unternehmen möglich ist.“ ³² Es geht hierbei also

darum, Strategien für unterschiedliche Unternehmungsebenen zu erarbeiten und damit den grundsätzlichen Orientierungsrahmen für zentrale Unternehmungsentscheidungen abzustecken. ³³ Man kann auch sagen, dass die “strategische Stoßrichtung“ formuliert wird. 34

Die Entwicklung von Strategien vollzieht sich, wie eben erwähnt, auf unterschiedlichen Unternehmungsebenen. Auf jeder Ebene müssen die Strategien andersartig gestaltet sein. So ist als oberstes strategisches Ziel die Überlebensfähigkeit des Unternehmens, also die Sicherung oder Steigerung des Unte rnehmenserfolges zu benennen. ³⁵ Dies geschieht durch die Entscheidung über

die Festlegung der Märkte und Geschäftsbereiche und deren Führung, in denen das Unternehmen tätig sein will (Unternehmensstrategie oder Corporate Strategy). Hierbei handelt es sich um Wertsteigerungsstrategien. Auf der nächsten

³¹ Ambiguität (lat. - fr.) = Mehrdeutigkeit. In Anlehnung an: Hasselberg, F., Strategische Kontrolle im Rahmen strategischer Unternehmensführung, Frankfurt a. M. 1989, S. 71.

³² Hasselberg, F., Strategische Kontrolle im Rahmen strategischer Unternehmensführung, Frankfurt a. M. 1989, S. 74.

³³ Becker/Fallgatter (2002), S. 109.

³⁴ Henzler, H. A., Handbuch Strategische Führung, Wiesbaden 1988, S. 676.

³⁵ Ebenda, S. 111.

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Strategieebene geht es darum, Marktnischen für die strategischen Geschäftseinheiten (SGE) ³⁶ zu finden (Geschäftsfeldstrategie oder Business Strategy). Mit diesen Wettbewerbsstrategien erwirbt das Unternehmen Alternativen, wie es (in den Geschäftsfeldern) seinen Wettbewerb zu gestalten hat. Auf der “untersten“ Ebene sind die Funktionsstrategien zu nennen (Functional Strategy). Diese feinsteuernden Strategien beziehen sich auf Funktionsbereiche, wie Marketing, Personal, Finanzen usw.

Jedes Unternehmen hat demnach für sich die Handlungsalternativen zu wählen, welche auf die jeweils individuellen Vorstellungen, Fähigkeiten und äußeren Gegebenheiten passen. Dazu müssen vorab Analysen in den Bereichen Unte rnehmensumwelt (externe Chancen und Risiken) und Unternehmensressourcen (interne Stärken und Schwächen) durchgeführt werden, um die oben erwähnte Selektionsleistung erbringen zu können. Hinzu kommt die Einbeziehung der Werte der Entscheidungsträger. ³⁷ In Abbildung 3 werden noch einmal die Einflussgrößen auf die Strategieentwicklung und die Strategieebenen und deren Bedeutung dargestellt.

³⁶ Strategische Geschäftseinheiten sind das Ergebnis einer Zusammenfassung homogener Produkt/Markt-Kombinationen, die sich in Konkurrenz zu anderen Anbietern an eine klar abgrenzbare Kundengruppe richten. Vgl. Staehle (1994), S. 727.

³⁷ Ähnlich bei Becker/Fallgatter (2002), S. 109.