Stefan  Nickel  

Gliederung:

1.  Ausgangssituation  1

1.1  Öffentliche Verwaltung  1

1.2  Erwartungen der Bürgerinnen und Bürger  1

1.3  Motivation der Verwaltungsmitarbeiter  2

1.4  Reformen  2

2.  Rollenverständnis von Politik und Verwaltung  3

3.  Leitbild und Ziele  4

4.  Instrumente  5

4.1  Budgetierung  6

4.2  Produktbildung  6

4.3  Dezentrale Ressourcenverantwortung  6

4.4  Contract-Management  8

4.5  Controlling und Berichtswesen  9

4.6  Doppik  10

4.7  Kosten- und Leistungsrechnung  11

4.8  Personal- und Organisationsentwicklung  12

5.  Umsetzungsempfehlungen  12

5.1  Projektorganisation  12

5.2  Projektschritte  13

5.3  Budgetierung  14

5.4  Produktermittlung  15

5.5  Internes Rechnungswesen (Kosten- und Leistungsrechnung)  16

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5.6 Controlling und Berichtswesen 17

5.7 Geschäftsprozessoptimierung 18

6. Chancen und Risiken 18

7. Personalvertretung und Mitarbeiterbeteiligung 21

8. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) 21

9. Einzelmaßnahmen 22

10. Der weitere Weg 22

11. Schlussbetrachtung 23

Anhang (Glossar) 26

Stefan Nickel - Chancen und Risiken der Einführung NSM

1. Ausgangssituation

Die ökonomischen, ökologischen und sozialen Rahmenbedingungen für die öffentliche Verwaltung ändern sich in immer stärkeren Maße.

Die angespannte Finanzsituation mit der Notwendigkeit einer Haushaltskonsolidierung zwingt insbesondere die Städte und Gemeinden seit Jahren zu Überlegungen, wie Haushaltsmittel eingespart bzw. effektiver eingesetzt werden können.

1.1 Öffentliche Verwaltung

Die öffentliche Verwaltung ist grundsätzlich in zwei Bereiche differenzierbar. Auf der einen Seite steht die Eingriffs- oder Ordnungsverwaltung zur Erfüllung der hoheitlichen Aufgaben. In der Leistungsverwaltung werden andererseits neben der Durchführung von Leistungsgesetzen auch Güter und Dienstleistungen für Einzelne oder Bevölkerungsgruppen angeboten.

Die Ordnungsverwaltung ist das traditionelle Modell der öffentlichen Verwaltung und ist im hoheitlichen Denken und Handeln auch im Bereich der Leistungsverwaltung bis in die jüngste Zeit noch mitunter stark ausgeprägt.

Nahezu alle Verwaltungen haben in der Vergangenheit die Dienstleistungserstellung zu wenig vorausschauend geplant und eher auf Anforderungen reagiert. Informationen über kommunale Leistungen sind schwer nachzuvollziehen, oft unvollständig und erfüllen nicht den gewünschten Informationsbedarf. Statt dessen sind die finanziellen und personellen Kapazitäten konkret benannt. Die Verwaltung wird nicht generell aufgrund von Leistungszielen geführt, sondern über zur Verfügung gestellten Ressourcen (Mittelveranschlagung im Haushaltsplan). Dies führt zu einer input-orientierten Steuerung.

1.2 Erwartungen der Bürgerinnen und Bürger

Nicht zuletzt aufgrund eines gestiegenen Selbstbewusstseins einhergehend mit einem gesellschaftlichen Wertewandel, der dem Staat und seinen Einrichtungen zunehmend

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Stefan Nickel - Chancen und Risiken der Einführung NSM

kritischer gegenübersteht, erwarten die Bürgerinnen ¹ und Bürger heute insbesondere von ihrer Kommunalverwaltung, dass sie weniger mit hoheitlichen Instrumenten arbeitet, sondern die Dienstleistung in den Vordergrund stellt (Stichwort: Kundenorientierung). In der Kommune erleben die Bürger Politik und politische Entscheidungen unmittelbar. Von den hier Verantwortung tragenden Frauen und Männern erwarten die Menschen für die von ihnen aufgebrachten Mittel entsprechende qualitative und quantitative Leistungen. Die Kommunalverwaltung soll diese Dienstleistungen darüber hinaus möglichst kostengünstig anbieten.

1.3 Motivation der Verwaltungsmitarbeiter

Nicht zuletzt die Wünsche der Bediensteten nach mehr Eigenverantwortung und Gestaltungsmöglichkeiten machen es notwendig, die bisherigen Strukturen und Entscheidungsabläufe kritisch zu hinterfragen.

1.4 Reformen

Die Reformbedürftigkeit der öffentlichen Verwaltung ist heute, nicht nur allein im Hinblick aus dem Bemühen um eine effiziente Mittelbewirtschaftung, unbestritten. Die fehlende Transparenz des kommunalen Leistungsangebots führt in Zeiten knapper

werdender Haushaltsmittel insbesondere von Seiten der politischen Gremien ² dazu, Kürzungen auf der Ausgabenseite zu verlangen, ohne die Folgen für den Umfang und die Qualität der Aufgaben zu bezeichnen.

Hierin liegt die Gefahr, dass die Politik sich nur an der erzielten Einsparung orientiert und die Relation von Kosten und Leistungen bei der Konsolidierung des Haushalts völlig unbeachtet läßt.

Bisher wird die Verwaltung von der Politik im wesentlichen über die Zuteilung von Ressourcen in Gestalt des i.d.R. jährlich zu verabschiedenden Haushaltsplans gesteuert. Politische Zielvorgaben für die Verwaltung, bezogen auf die Kosten und die Qualität von kommunalen Leistungen sind nur teilweise bzw. überhaupt nicht vorhanden.

¹ Zur besseren Lesbarkeit des Textes wird nachfolgend die männliche

Schreibweise verwendet.

² In Hessen: Gemeindevertretung bzw. Stadtverordnetenversammlung als

Beschlussorgan; nicht hingegen Gemeindevorstand bzw. Magistrat, da

Verwaltungsorgan

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Entscheidet das Beschlussorgan zukünftig über einen produktorientierten Haushaltsplan, der Ziele, Qualitäten und Kosten von Leistungen erfasst und in einen Gesamtzusammenhang stellt, wird erstmals eine hohe Transparenz über die Umsetzung der an die Verwaltung vorgegebenen Ziele erreicht.

Über ein regelmäßiges Berichtssystem werden zudem die Leistungen der Verwaltung für die Politik transparenter.

Im Bedarfsfall besteht dann für die Stadtverordnetenversammlung die Möglichkeit, entsprechend gegenzusteuern.

2. Rollenverständnis von Politik und Verwaltung

Mit der Einführung von neuen Steuerungssystemen wird ein verändertes Verhältnis zwischen Politik und Verwaltung notwendig werden.

Aus dem Verständnis der politischen Gremien heraus strukturell zu steuern, sollte die Politik über das „Was“, die Verwaltung über das „Wie“ entscheiden. Das „Was“ sollte demnach die Entscheidung beinhalten, welche Leistungen (Produkte) und mit welchem Standard sie angeboten werden.

Detailfragen, insbesondere die Art und Weise der Ausführung sollte dem Verwaltungsbereich zugeordnet sein.

Hierbei handelt es sich nicht um eine (teilweise) Entmachtung der Politik zugunsten der Verwaltung, sondern um eine Verschiebung der Schwerpunkte.

Innerhalb der Verwaltung sind entsprechende Abstufungen des Zuständigkeits- und Ver-antwortungsbereichs vom Magistrat bzw. Gemeindevorstand, Oberbürgermeister und/oder Bürgermeister und Dezernenten über die Ämter- und Abteilungsleitungen bis zum einzel-

nen Sachbearbeiter vorzunehmen ³ .

Es wird nur dann zu Kontrollverlusten von Seiten der Stadtverordnetenversammlung oder des Magistrats kommen, wenn nicht ein aussagefähiges Controlling und Berichtswesen sichergestellt ist.

³ Bei der weiteren Betrachtung wird bei der Bezeichnung der Organe von

einer Stadt mit ca. 30.000 Einwohnern ausgegangen.

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3. Leitbild und Ziele

Es ist das Ziel aller Kommunen, den optimalen Arbeitsablauf der einzelnen Verwaltungs-vorgänge für alle Leistungen im Sinne von Wirtschaftlichkeit, Bürgerfreundlichkeit und humanen Arbeitsplätzen zu erreichen.

Um zu diesem Ziel zu gelangen, sind im Rahmen einer strategisch ausgerichteten Planung folgende Fragen abzuarbeiten:

• Wo steht unsere Kommunalverwaltung?

Stärken und Schwächen der Verwaltung feststellen

• Wo wollen wir hin?

Ziele aufgrund der erkannten Stärken und Schwächen kundenorientiert herausarbeiten

• Wie kommen wir dahin?

Erarbeiten der strategischen und operativen Schritte

• Wie können wir den eingeschlagenen Kurs halten?

Internalisieren des Planungsprozesses durch regelmäßig wiederkehrende Diskussion und

Fortschreibung, Aktualisierung der strategischen Planung

Zunächst ist ein Leitbild zu definieren.

Darunter versteht man ein in Form einer Vision formuliertes „Gesamtunternehmensziel“, das sowohl für die Außenbeziehungen repräsentativ steht, als auch nach innen die Identifikation der Mitarbeiter stärkt.

Die Verwaltungsreform soll in der Regel von mehreren Zielen, wie beispielsweise „Bürgernähe“, „Wirtschaftlichkeit“, Mitarbeitermotivation“ und „Gemeinwohlorientierung“ getragen sein.

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