Verhandlungsführung im Einkauf

   II

8.1  USA  22

8.2  CHINA  25

9  SCHLUSSBETRACHTUNG  27

  LITERATURVERZEICHNIS  V

  EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG  VII

- III -  

Abkürzungsverzeichnis

B2B-Segment Business to Business Segment  

bzw. beziehungsweise  

ca. zirka  

d.h. das heißt  

DM Deutsche Mark  

etc. et cetera (und so weiter)  

f. folgende  

ff. fortfolgende  

geb. geboren  

s. siehe  

S. Seite  

usw. und so weiter  

vgl. vergleiche  

z.B. zum Beispiel  

   IV

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1 (Zhang 1997 S 36): Vergleich unterschiedlicher Verhandlungsmethoden  5

  Abbildung 2 (Hirschsteiner 1999 S 117): Menschliche Kommunikationsformen  13

  Abbildung 3 (Hirschsteiner 1999 S 120): Kommunikationsstörungen  14

  Abbildung 4 (aus Finch 1999 S 57 f ): Deutung von Gesten  15

  Abbildung 5 (aus Otte 1998 S 97): Unterschiede im amerikanischen und deutschen  

  Verhandlungsstil  23

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1Problemstellung

Menschen stehen auf der gesamten Erde in wirtschaftlichen Beziehungen zueinander. Lieferanten und Kunden haben unterschiedliche Ziele bei einem Kaufgeschäft. Der Lieferant wird Ziele wie einen höheren Preis, standardisierte Produkte, geringe Transport- und Servicekosten, lange Lieferzeiten und niedrige Bestände verfolgen. Der Käufer hingegen erwartet flexible Lieferzeiten, einen niedrigen Einkaufspreis, maßgeschneiderte Produkte, ständige Qualitätsverbesserungen, einen guten Service und attraktive Zahlungskonditionen.

Es wird ersichtlich, dass die Ziele von Verkäufer und Einkäufer konträr sind. Um ein für beide Seiten akzeptables Geschäft zustande kommen zu lassen, müssen die Parteien miteinander verhandeln. D.h. den Gegner von der eigenen Meinung überzeugen, oder, falls das nicht von Erfolg gekrönt ist, einen gemeinsamen, neuen Lösungsweg suchen.

Auf einem nationalen Markt gehören Geschäftsverhandlungen zum Tagesgeschäft eines jeden Einkäufers. Die Parteien kennen das Geschäftsgebaren, des Gegenübers, dessen Kultur und Werte. Auch hier kann es schon zu Verständigungsproblemen kommen, wie sich später zeigen wird. Noch problematischer wird es, wenn die Verhandlung mit ausländischen Geschäftspartnern geführt wird. Fremde Völker haben unterschiedliche Wertvorstellungen und Kulturen, die unbedingt gekannt und beachtet werden müssen.

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2Verhandlungsstrategien – eine Übersicht

2.1 Der nachgiebige Verhandlungsstil

Bei der weichen Verhandlung stehen beide Verhandlungsparteien in einer freundschaftlichen Beziehung zueinander. Feindliche Auseinandersetzungen weichen einer hohen Kompromissbereitschaft beider Seiten und Vertrauen, das dem Gegenüber entgegengebracht wird. Im Mittelpunkt steht der Vertragsabschluss. Um diesen herbeizuführen gehen beide Parteien hohe Kompromisse ein, so dass meist nur die Grundinteressen der Verhandlungspartner als Verhandlungsergebnis festgehalten werden. Durch den freundschaftlichen Verhandlungsstil steigt die Chance eines Vertragsabschlusses, der Ablauf der Verhandlung beschleunigt sich, die Kosten sinken und die Verhandlungseffizienz steigt (vgl. Zhang 1997, S. 31). Dadurch werden die bilateralen Beziehungen zwischen den Parteien gestärkt.

Probleme können entstehen, wenn ein Partner kompromisslos, der andere nachgiebig verhandelt. Die nachgiebige Partei wird durch ständige Kompromisse unter allen Umständen einen Vertragsabschluss herbeiführen wollen. Der hartnäckige Partner wird dies für sich ausnutzen und seine Forderungen erweitern. Diese Methode ist nur bei Parteien anzutreffen, die seit langem in freundschaftlicher Geschäftsbeziehung stehen (vgl. Zhang 1997, S. 31). Läuft die Verhandlung einem Ende entgegen, so kann es passieren, dass der weich Verhandelnde plötzlich seine Einstellung ändert und als Ausgleich für seine anfänglichen Zugeständnisse, Konzessionen von der Gegenseite verlangt (vgl. Curry 1999, S. 87).

2.2 Der kompromisslose Verhandlungsstil

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sichgünstiger Vertragsabschluss sind Ziele der Verhandlungsgegner (vgl. Zhang 1997, S. 32).

Durch die Konzentration auf die eigene Position werden die eigentlichen Intentionen der Verhandlungsgegner nicht zum Vorschein kommen. Nicht mehr das gemeinsame Verhandlungsziel steht im Vordergrund, sondern die Verteidigung der eigenen Position. Gerät die Verhandlung entgültig ins Stocken, so werden beide Seiten einen geringfügigen Rückzug einem Verhandlungsabbruch vorziehen, da der Abbruch einer Aufgabe der eigenen Position gleicht. Geringfügige Kompromisse können in diesem Fall die Verhandlung vordergründig aufleben lassen. Dennoch führt dieser Verhandlungsstil zu angespannten Beziehungen, langfristigen Konfrontationen und ungünstigen Geschäftsbeziehungen (vgl. Zhang 1997, S. 32).

Hoher Zeitaufwand, dadurch hohe Kosten und geringe Verhandlungseffizienz, sowie wenigstens für eine Seite nicht optimale Vertragsabschlüsse, kennzeichnen die kompromisslose Verhandlungsführung. Es gibt immer mindestens einen Verlierer, der in einer folgenden Verhandlung eine passive Verhandlungsrolle einnehmen kann, oder sogar vorsätzlich zukünftige Verhandlungen behindern wird (vgl. Zhang 1997, S. 32). Aus diesem Grund soll dieser Verhandlungsstil nur dann angewendet werden, wenn über Positionen diskutiert wird, die als Datum dargestellt, und somit nicht verhandelt werden sollen (vgl. Curry 1999, S. 87).

2.3 Die Harvard-Verhandlungsmethode