Wertorientiertes Kostenmanagement

-III- Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage CAPM Capital Asset Pricing Model f. folgende ff. fortfolgende o.V. ohne Verfasser S. Seite u.a. und andere (mindestens ein anderer Autor) vgl. vergleiche WACC Weighted Average Cost of Capital

-IV-

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1 : Kostenrechnung, controlling und -management  

  Abb. 2 : Zusammensetzung des Unternehmenswertes  

  Abb. 3 : Zusammensetzung des Kapitalkostensatzes  

  Abb. 4 : Zusammenhang zwischen langfristig ausgerichtetem  

  Kostenmanagement und der Unternehmenswertsteigerung  

  Abb. 5 : Beispiel für die Identifizierung von Kostentreibern  

-1- 1 Geschichte der Wertorientierung und Problemstellung

Aus Sicht der Wissenschaft ist die Forderung nach einer Wertorientierung (synonym Value Based Management) nicht neu. Aufbauend auf den Arbeiten von Alfred Rappaport gewann die Maximierung der Rendite für Eigenkapitalgeber (und damit der Wert des Unternehmens für die Eigentümer) als neuer Erfolgsmaßstab unternehmerischer Handlungen bereits seit Ende der siebziger Jahre zunehmend an Bedeutung. Zunächst setzten börsennotierte Unternehmen in den USA Rappaports Theorie des „Shareholder Value“ um. Erst Mitte der neunziger Jahre gewann die Wertorientierung auch in Europa zunehmende Akzeptanz. 1

Mittlerweile hat sich die Wertorientierung als Leitbegriff der modernen Unterne hmensführung weitestgehend durchgesetzt. Rückläufige Aktienkurse, die Furcht vor feindlichen Übernahmen, der verstärkte Wettbewerb um Anlegerkapital und der steigende Druck institutioneller Anleger in Zeiten knappen Kapitals sorgen dafür, dass die Wertorientierung als oberstes Unternehmensziel immer mehr an Bedeutung gewinnt (bereits 34% bedeutender Transaktionen weltweit der Jahre 2000 und 2001 führten zu einer Steigerung des Shareholder Value ; 1999 waren es lediglich 17%. ² ). 3

Doch wie kann ein Unternehmen seinen Shareholder Value steigern? Einen Ansatzpunkt zur Beantwortung dieser Frage, der zunehmend in der Literatur und Praxis an Bedeutung gewinnt, ist das wertorientierte Kostenmanagement. Offen bleibt die Frage, wie das Kostenmanagement in das Ziel der

Unternehmenswertsteigerung integriert werden kann und durch welche Maßnahmen des Kostenmanagements der Shareholder Value gesteigert werden kann.

¹ Vgl. H.J. Vollmuth u.a. (2003), S. 182.

² Vgl. zu den Zahlen: o.V. (2003), S. 1.

³ Vgl. J.-E. von Düsterlho (2003), S. 1 f.

-2- Umden Einfluss des wertorientierten Kostenmanagements auf die Höhe des Shareholder Value zu erörtern und Ansatzpunkte zu dessen Steigerung zu fi nden, müssen der Shareholder Value-Ansatz in seine Bestandteile zerlegt und die wichtigsten Stellhebel zu seiner Steigerung aufgezeigt werden. Diese Stellhebel gilt es anschließend mit Hilfe des Kostenmanagements wertsteigernd zu beeinflussen.

2 Zum Begriff des Kostenmanagements

Kostenmanagement ist die zielorientierte Kostengestaltung beginnend bei der Kostenplanung über die Kostensteuerung bis zur Kostenkontrolle. Der Kostenrechnung fällt dabei die Aufgabe zu, Kosteninformationen zu generieren und somit einen zeitnahen und detaillierten Einblick in die wirtschaftliche Situation des Unternehmens zu ermöglichen. Die zur Kostenbeeinflussung nötigen Informationen der Kostenrechnung werden anschließend durch das Kostencontrolling gesammelt und für Managemententscheidungen aufbereitet. Das Kostenmanagement nutzt die Informationen der Kostenrechnung und des Kostencontrolling um

Kostensenkungspotentiale aufzuspüren und dadurch eine nachhaltige Verbesserung der Kostensituation zu erreichen. 1

Kostenmanagement weist stets einen Zukunftsbezug auf, da bereits angefallene (Ist-) Kosten nicht mehr beeinflusst werden können. Die Gestaltungsobjekte des

¹ Vgl. K.-P. Franz u.a. (2002), S. 7 f.

² Vgl. K.-P. Franz u.a. (2002), S. 7.

-3- Kostenmanagementssind die Kostenstruktur, der Kostenverlauf und das Kostenniveau. 1

Das Kostenstruktur-Management beschäftigt sich mit der Zusammensetzung der Kosten. Hierbei werden variable und fixe, sowie Einzel - und Gemeinkosten als Kostenkategorien unterschieden. Ziel des Kostenstruktur -Managements ist es, Unausgewogenheiten zwischen den einzelnen Kostenkategorien zu Gunsten des Unternehmens auszugleichen und dessen Flexibilität auf veränderte Marktsituationen zu garantieren. So wird zum Beispiel eine fixkostenlastige Kostenstruktur als nachteilig angesehen, da sie bei einer Verringerung der Absatzza hlen zu hohen Leerkosten führt. 2

Das Kostenverlauf-Management hingegen betrachtet die dynamische Entwicklung der Kosten und setzt hierbei an der Reagibilität der Kosten im Verhältnis zur Ausbringungsmenge an. Die Reagibilität der Kosten gemessen mit Hilfe des Reagibilitätsgrades gibt an, um wie viel Prozent sich die Kosten bei einer prozentualen B eschäftigungsänderung verändern. ³ Die Kosten können dabei kontinuierlich (linear, progressiv oder degressiv) oder diskontinuierlich (zum Beispiel sprungfixe Kosten) verla ufen. 4

Die Kostenreagibilität und damit das Kostenverlauf-Management haben erheblichen Einfluss auf das Risiko einer Unternehmung oder eines bestimmten Projektes. So ist zum Beispiel eine „Null-Reagibilität“ der Kosten als sehr risikoreich einzustufen, da im Falle eines Absatzrückganges die Kosten auf altem Niveau verharren würden. Ein Reagibilitätsgrad von Eins hingegen wäre risikoremanent, da die Kosten in diesem Fall in prozentual gleicher Höhe wie der Absatzrückgang sinken würden. 5

¹ Vgl. M. Graumann (2002), S. 197.

² Vgl. M. Graumann (2002), S. 200-202.

³ Vgl. K. Olfert u.a. (2000), Stichwort 526.

⁴ Vgl. M. Graumann (2002), S. 201.

⁵ Vgl. M. Graumann (2002), S. 200 f.