Erfolgssteuerung der Personalentwicklung mit der Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis und  Abbildungsverzeichnis  II

1  Einleitung  1

2  Das Konzept der Balanced Scorecard  1

2.1  Das Kennzahlensystem  2

2.1.1  Die vier Perspektiven  3

2.1.2  Strategy Map  6

2.2  Das Managementsystem  7

2.2.1  Führung mit der Balanced Scorecard  8

3  Erfolgssteuerung der Personalentwicklung mit Balanced Scorecard  10

4  Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard zur Erfolgssteuerung  

  der Personalentwicklung  12

4.1  Die Lern- und Entwicklungsperspektive als zentrales  

  Element für die Personalentwicklung  12

4.1.1  Die Balanced Scorecard bei der AOK Hessen  15

4.2  Erfolgssteuerung der Personalentwicklung durch  

  Abteilungs-Balanced Scorecard  16

4.2.1  BSC-Einsatz im Bildungswesen der BASF AG  19

4.2.2  Leistungsbezogene Vergütung mit BSC  21

4.2.3  Softwarelösung von SAP  22

4.3  Erfolgssteuerung von Personalentwicklungsmaßnahmen  

  durch Einsatz der Balanced Scorecard in Evaluation und  

  Bildungscontrolling  22

5  Fazit  25

Anhangverzeichnis III   

  Literaturverzeichnis  IX

  Eidesstattliche Erklärung  X

I

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1 Die vier Perspektiven der BSC nach Kaplan / Norten  5

  Abb. 2 Beispielhaftes Strategy Map  6

  Abb. 3 Der Balanced Scorecard Management-Prozess  9

  Abb. 4 Beitrag des Personalmanagements zur Unternehmenswertsteigerung  11

  Abb. 5 Balanced Scorecard im HR-Management  12

  Abb. 6 Personal-BSC als Grundlage für Persoanlentwicklungs-BSC  16

  Abb. 7 Die Vier Stufen der Evaluation  23

  Tabellenverzeichnis  

  Tab. 1 Elemente der vier BSC Perspektiven  4

II

1 Einleitung

Die derzeitig schlechte Gesamtsituation der weltweiten Wirtschaft zwingt die Unternehmen zu rapiden Einsparungen auf der Ausgabenseite. ¹ Insbesondere Personalentwicklungsmaßnahmen sind beliebte Streichopfer der Controller, da diese scheinbar nur als Kostenverursacher ins Gewicht fallen. ² Zudem steht den hohen Investitionen ein schlechtes Image der Weiterbildung gegenüber. Einschätzungen, wie „nett, aber überflüssig“ oder „teuer, aber wirkungslos“ sind keine Seltenheit. 3

Doch sollte nicht insbesondere an dieser Stelle antizyklisch in den wichtigsten betrieblichen Produktionsfaktor - in das Wissen der Mitarbeiter - investiert werden? Die Problematik der Erfolgsbewertung und Erfolgssteuerung der Personale ntwicklung spielt hier eine entscheidende Rolle. Denn wäre es möglich im Zusammenhang mit Weiterbildungsmaßnahmen einen messbaren Return on Investment auszumachen, würden an dieser Stelle wohl keine Einsparungen stattfinden.

Eine im deutschen Raum relativ neue Möglichkeit, den Beitrag der Personalentwicklung zum Unternehmenserfolg ersichtlich zu machen, ist der Einsatz der Balanced Scorecard. Dieses Instrument, welches dem Performance Management zuzuordnen ist, soll Grundlage dieser Seminararbeit sein. Der allgemeinen Darstellung der Balanced Scorecard im nächsten Kapitel folgt im dritten Kapitel die Beschreibung der Einsatzmöglichkeiten im Rahmen der strategischen Personalentwicklung. Die Problematik der Messbarkeit und der Steuerung des Erfolges der Personalentwicklung stellen den Kern dieser Ausführungen dar und werden durch die Darstellung ausgewählter Praxisbeispiele abgerundet.

2 Das Konzept der Balanced Scorecard

Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) wurde im Jahre 1992 in dem Harvard Business R eview Artikel „The Balanced Scorecard: Measures That

¹ Vgl. Tomschi, Personalwirtschaft 7/2002, S. 34

² Vgl. Feige, Personalwirtschaft 7/2002, S. 30

³ Vgl. Tomschi, Personalwirtschaft 7/2002, S. 34, 36

1

Drive Performance“ erstmals veröffentlicht. Dieser seither berühmt gewordene Artikel stammt von den Erfindern der Balanced Scorecard vom Harvard Business School Professor Robert S. Kaplan und dem Unterne hmensberater David P. Norten. 4

Die Grundidee der BSC war es, eine Möglichkeit zu schaffen, um immaterielle Vermögenswerte (intangible assets) messbar zu machen. Typische Exempel der intangible assets sind die Mitarbeitermotivation, die Effizienz der betrieblichen Prozesse, das Innovationstempo der Produkte, die Kernkompetenzen oder die Kundenloyalität. Bereits kurz nach der Veröffentlichung wurde das Konzept von amerikanischen Unternehmen aufgegriffen. Das eindrucksvolle Ergebnis bestand allerdings darin, dass die Unternehmen die BSC als Instrument zur Einführung und Umsetzung von Strategien verwendeten und damit bereits nach ein bis zwei Jahren positive Ergebnisse erzielten. 5

2.1 Das Kennzahlensystem

Der Begriff „Balanced Scorecard“ ist wie zahlreiche andere Begriffe im betriebswirtschaftlichen Bereich aus dem Amerikanischen übernommen und kann im Deutschen als „ausgewogenes Kennzahlensystem“ verstanden werden. Unter Kennzahlen sind präzise quantitative Daten zu verstehen, welche die komplexe Realität verdichten und anhand zahlenmäßig erfassbarer Größen über betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren. ⁶ Solche Kennzahlen werden in Unternehmen seit langem verwendet. Eines der bekanntesten Beispiele ist das DuPont-Schema zur Ermittlung des Return on Investment aus dem Jahre 1919. Die Ausrichtung der Unternehmensstrategie erfolgte traditionell anhand eben solcher eindimensionaler vergangenheitsbezogener finanzieller Kennzahlen. Kaplan und Norten setzen jedoch die Steuerung des Unternehmens mittels des rein finanziellen Fokus gleich mit dem Fliegen eines Flugzeuges anhand nur eines Messinstruments. Es wird deutlich, dass das Management seinen Entscheidungen umfangreichere Indikatoren zu

⁴ Vgl. Lichtsteiner, www.dmsconsulting.ch; 01.08.02

⁵ Vgl. Gogoll, Personalführung 3/2001, S. 72

⁶ Vgl. Weber, Schäffer 2000, S. 2

2

Grunde legen sollte. Diese Grundidee ist jedoch nicht neu, bereits in den 50er Jahren entwickelte General Electric verschiedene nicht-monetäre

Kennzahlentypen, beispielsweise zur Mitarbeitereinstellung, zur öffentlichen Verantwortung und Produktführerschaft. ⁷ Jedoch erst Kaplan und Norten systematisierten diesen Gedanken 1992 zu einem ausgewogenen betriebswirtschaftlichen Instrument, der Balanced Scorecard.

2.1.1 Die vier Perspektiven

Vier verschiedene Perspektiven sind im Grundmodell der BSC angedacht und verknüpfen somit die Sichtweisen der drei bedeutsamsten Stakeholder (Kunden, Aktionäre, Mitarbeiter) und des Unternehmens: 8

Je nach Unternehmen, Branche bzw. strategischer Ausrichtung sind verschiedene Sichten relevant. Weitere denkbare Perspektiven sind zum Beispiel: Lieferanten, Kreditgeber, Öffentlichkeit, Kommunikation oder interne Kunden. ⁹ Im folgenden sollen die vier klassischen Ebenen näher erläutert werden.

(1) Die finanzielle Perspektive beinhaltet finanzwirtschaftliche Kennzahlen zur Messung der Ergebnisverbesserung. Dazu zählen beispielsweise die Liquidität, die Produkt- und Produktlinienprofitabilität oder die erzielte Eigenkapitalrendite. 10

⁷ Vgl. Weber, Schäffer 2000, S. 5

⁸ Vgl. Clermont, Schmeisser, Krimphove 2001, S. 334

⁹ Vgl. Gehringer, Michel 2000, S. 30, 31

¹⁰ Vgl. Clermont, Schmeisser, Krimphove 2001, S. 336

3

(2) Die Kundenperspektive reflektiert die Wahrnehmung bzw. die Beurteilung der eigenen Produkte aus Sicht des Kunden. Zentrale Messgröße ist hier die Kundenzufriedenheit. ¹¹ Aber auch Reklamationsquoten oder die durchschnittliche Wartezeit der Kunden sind Indikatoren, welche in dieser Perspektive eine Rolle spielen. 12

(3) Die interne Prozessperspektive betrachtet die Ausgestaltung betrieblicher Abläufe. Dabei steht die effiziente und effektive Darstellung der Geschäftsprozesse im Mittelpunkt. Zentrale Messgrößen sind zum Beispiel Durchlaufzeiten, Beurteilung der Zulieferer oder Kapazitätsauslastungen. ¹³ (4) Die Lern- und Entwicklungsperspektive der BSC beinhaltet eine Ausrichtung auf die Förderung einer lernenden und sich

weiterentwickelnden Organisation. Die Mitarbeiterpotentiale, Motivation aber auch Potentiale von Informationssystemen sind Hauptkategorien dieser Ebene. ¹⁴ Zentrale Messgrößen der Lern- und Entwicklungsperspektive sind die Anzahl der Schulungs- und Weiterbildungsaktivitäten, Anzahl der Verbesserungsvorschläge, Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterloyalität. 15

Innerhalb dieser vier Perspektiven erfolgt eine weitere Konkretisierung in Form eines Tableaus mit den in Tabelle 1 dargestellten Unterpunkten: strategische Ziele, Messgrößen, Zielwerte und Maßnahmen. ¹⁶ Bei der Auswahl der Kennziffern sollte allerdings eine Anzahl von 15-20 nicht überschritten werden.

Tab. 1: Elemente der vier BSC Perspektiven

Quelle: Vgl. www.lenz-consult.com; 29.08.2002

¹¹ Vgl. Clermont, Schmeisser, Krimphove 2001, S. 336

¹² Vgl. Grötzinger, Uepping 2001, S. 4

¹³ Vgl. Clermont, Schmeisser, Krimphove 2001, S. 337

¹⁴ Vgl. Grötzinger, Uepping 2001, S. 11

¹⁵ Vgl. Clermont, Schmeisser, Krimphove 2001, S. 336

¹⁶ Vgl. http://lenz-consult.com/produkte/BSC.htm#Aufbau; 29.08.2002

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