Vertrauen oder Kontrolle: Die Bedeutung von Vertrauen zur Steuerung von Unternehmen

II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis……………………………………………..………………………...……..II

  Abkürzungsverzeichnis……………………………………………………………...…….….III  

Abbildungsverzeichnis………………………………………………………………………..IV

1  Einleitung 1  

1.1  Problemstellung 1  

1.2  Gang der Untersuchung 3  

2  Begriffsabgrenzung 4  

2.1  Vertrauen 4  Vertrauen....…………………………………………………………….......4

2.1.1  Definition 4  

2.1.2  Charakteristika von  Vertrauensbeziehungen…………….….....…5

2.1.3  Ausgangsfragen 6  

2.2  Kontrolle 6  

2.2.1  Definition 6  

2.2.2  Probleme 7  

3  Kosten-Nutzen-Aspekt 8  

3.1  Kostenvorteile durch  Vertrauen…………..………………………………...8

3.2  Principal-Agent-Theorie 9  

4  Funktionen und Folgen von  Vertrauen…..…………………………………..…………..…10

4.1  Individuum 10  Individuum………………………………………………………………..10

4.2  Unternehmen 12  

5  Die  Vertrauensorganisation………………………………………………………………...14

5.1  Voraussetzungen 14  

5.2  Grundregeln 15  

5.3  High-trust-Organisation vs Low-trust-Organisation 16  

5.4  Grenzen 17  

5.5  Organisationales  Vertrauensniveau.…..……………………………….….18

5.5.1  Einflussfaktoren 18  

5.5.2  Führungsstil 19  

5.5.3  Arbeitsorganisation 20  

6  Schlussbetrachtung 21  

III

Literaturverzeichnis…………………………………………………………………………..VI

Anlage...…………………………………………………………………………………….VIII

IV

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise

etw. etwas

j-d. jemand

j-n. jemanden

MbO Management by Objectives

o.Ä. oder Ähnliches

sog. sogenannte(n)

VAZ Vertrauensarbeitszeit

vs. versus

V

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Low-trust- vs High-trust-Organisation 16  

  Abbildung 2: Organisationale  Vertrauensfaktoren…………………………………..18

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Um die Frage ‚Kontrolle oder Vertrauen’ beantworten zu können, muss man die Werte und das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter genau kennen. Denn die Bedürfnisse der Mitarbeiter dif- ferenzieren sehr stark. Es gibt Mitarbeiter, die unter Kontrolle besser arbeiten und genaue Anweisungen bevorzugen und andere, die ihren Freiraum und selbständiges Arbeiten vorzie- hen. Jedoch kann nur durch Vertrauen eine effektive Zusammenarbeit zustande kommen. Ver- trauen ist die Grundvoraussetzung zum Zusammenarbeiten und zum Führen eines Unterneh- mens. Es ist aber meistens nicht in dem Maße in den Unternehmen ausgeprägt, wie es sein sollte. 1

„Der gesellschaftliche Wertewandel, die Zunahme von Gruppen- und Teamarbeit, die fortschreitende Internationalisierung der Märkte, Lean Production und Lean Manage- ment verändern auch die bisherigen Formen der Kooperation in Organisationen: flache Hierarchien, veränderte Wertorientierungen der Mitarbeiter und die zunehmende Not- wendigkeit, mit Menschen aus anderen Kulturen zusammenzuarbeiten, … .“ 2

Der Faktor Vertrauen wird also immer bedeutender für Unternehmen. Andererseits ist Kon- trolle wichtig, um Zielsetzungen beispielsweise durch den Soll-Ist-Vergleich zu überprüfen. Doch Kontrolle wird meist als Misstrauen erlebt und stärkt bei den Mitarbeitern den Wunsch nach mehr Vertrauen. 3 In dieser Arbeit geht es um die Bedeutung von Vertrauen zur Steue- rung von Unternehmen und die verschiedenen Möglichkeiten der Ausgestaltung. Die Kern- fragestellungen lauten: Soll man zur Steuerung von Unternehmen auf Vertrauen gegenüber dem Mitarbeiter setzen? Ist Vertrauen der Schlüssel zur Verbesserung des Vorgesetzten- Mitarbeiter-Verhältnisses? Die sog. „weichen Faktoren“ wie z.B. Unternehmenskultur, Füh- rungsstil, Qualifikation des Personals etc. werden immer wichtiger in Unternehmen, insbe- sondere bei der Mitarbeiterführung und Steuerung. Da der Mensch der wichtigste Produkti- onsfaktor im Unternehmen ist, muss dieser auch entsprechend behandelt werden. Der ver-

1 Vgl. Sprenger, R. (2002), S. 17.

2 Spieß, E. (1998), S. 9.

3 Vgl. Sprenger, R. (2002), S. 17.

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nachlässigte Produktivfaktor Vertrauen birgt brachliegende Chancen und Möglichkeiten, auf deren Aktivierung erfolgreiche Unternehmungen in Zukunft nicht verzichten können. 1

Wie Peters & Waterman in ihrem Bestseller „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ 2 tref- fend beschrieben haben, sind „Effizienzgewinne durch Rationalisierung .. oft weniger wichtig als kleine Einheiten mit motivierten Mitarbeitern“ 3 . Außerdem sind sie der Meinung, dass „Hierarchie und Formalität .. das Feld zugunsten von zwanglosem Umgang, guter Laune und beweglicher Projektarbeit [räumen sollte]. Statt dickleibigen Vorschriftensammlungen zu fol- gen, leistet jeder seinen persönlichen Beitrag.“ 4 Peters & Waterman haben sich demnach schon damals gegen Bürokratie und indirekt für Vertrauen ausgesprochen.

Die Vorteile einer Vertrauenskultur überwiegen eindeutig den Nachteilen. „Vertrauen ist si- cherer als jede Sicherungsmaßnahme. Vertrauen kontrolliert effektiver als jedes Kontrollin- strument. Vertrauen schafft mehr Werte als jedes wertsteigernde Managementkonzept.“ 5 Dem gegenüber steht die Ökonomie, „die .. [sich scheinbar nicht] … für Vertrauen [interessiert]. Ökonomisches Verhalten – Nutzen maximieren, Wettbewerbsstrategien entwickeln, Informa- tionsvorteile ausbeuten – all das scheint Vertrauen auszuschließen.“ 6 Diese Arbeit soll eine Anregung für Unternehmen sein, sich von einer Misstrauens- zu einer Vertrauensorganisation zu entwickeln. Vertrauen soll sich zu einem Leitwert der Unternehmen entwickeln, da es das relevante Thema der Zukunft ist, wie die folgenden Ausführungen zeigen werden.

1 Vgl. Kienbaum Forum (1991), S. 1 [gefunden in: Krystek, U./Zumbrock, S. (1993), S. 2]. 2 Im Englischen »In search of excellence«.

3 Peters, T.J./Waterman, R. H. Jun. (1991), S. 21.

4 Peters, T.J./Waterman, R. H. Jun. (1991), S. 21.

5 Sprenger, R. (2002), S. 7.

6 Vgl. Sprenger, R. (2002), S. 24.

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1.2 Gang der Untersuchung

Um die Frage „Vertrauen oder Kontrolle: Die Bedeutung von Vertrauen zur Steuerung von Unternehmen“ systematisch zu beantworten, wurde folgende Vorgehensweise gewählt: Zu- nächst werden die Begriffe Vertrauen und Kontrolle voneinander abgegrenzt. Dabei werden für jeden Begriff mehrere Definitionen angegeben und dann die Definition genannt, auf denen diese Arbeit aufbaut.

Des Weiteren werden die Charakteristika von Vertrauensbeziehungen aufgezeigt, d.h. wie sich die Beziehung zwischen Vertrauensgeber und Vertrauensnehmer gestaltet. Daraufhin werden zwei Ausgangsfragen gestellt, durch deren Beantwortung man sofort erkennt, ob diese Arbeit das richtige für einen ist oder ob man einen anderen Standpunkt vertritt und mit der hier vertretenen Meinung im Gegensatz steht. Darüber hinaus werden die Probleme von Kon- trolle in der Unternehmung aufgezeigt, d.h. welche negativen Einflüsse Kontrolle auf die Mit- arbeiter hat und wo die Grenzen für Kontrolle liegen.

Hieran schließt sich der Kosten-Nutzen-Aspekt an. Zunächst werden die Kostenvorteile durch Vertrauen aufgeführt. Anschließend wird zur besseren Verdeutlichung die Principal-Agent- Theorie erläutert, die besagt, dass ab einem bestimmten Punkt die Kontrollkosten und der Kontrollbedarf zu umfangreich werden, so dass man diese durch Leistungsanreize und Ver- trauen in den Mitarbeiter ausgleichen muss. Daraufhin werden die Funktionen und Folgen von Vertrauen auf das Individuum sowie auf die Unternehmung beschrieben. Es wird die Fra- ge beantwortet, welche Vorteile und positiven Effekte Vertrauen einerseits für die Mitarbeiter und andererseits für die gesamte Organisation hat.

Weiterhin wird die Vertrauensorganisation an sich behandelt und folgende Fragen beantwor- tet: Welche Voraussetzungen müssen in einer Organisation geschaffen werden, um Vertrauen aufzubauen und langfristig zu implementieren? Welche Grundregeln müssen eingehalten werden, um das Vertrauen zu erhalten? Daraufhin wird eine High-trust-Organisation einer Low-trust-Organisation in einem Schaubild gegenübergestellt, um die Unterschiede der bei- den Formen erkennbar zu machen. Außerdem werden die Grenzen einer Vertrauensorganisa- tion aufgezeigt, da man Vertrauen nicht uneingeschränkt gewähren kann. Es besteht immer