Geschäftsprozessmanagement und Total Quality Management in heterogenen Systemlandschaften

INHALTSVERZEICHNIS

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS........................................................................................II  

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ....................................................................................... III

1.  EINLEITUNG 1  

2.  PROZESSMANAGEMENT 1  

2.1  DER PROZESSBEGRIFF DEFINITION UND ABGRENZUNG 1  

2.2  GESCHÄFTSPROZESSOPTIMIERUNG DEFINITION UND ABGRENZUNG 4  

2.2.1  Optimierungskriterien 4  

2.2.2  Unterstützungstools zur GPO 5  

2.2.3  Beispielhafte Geschäftsprozessoptimierung 9  

2.3  BUSINESS REENGINEERING 10  

3.  QUALITÄTSMANAGEMENT 11  

3.1  QUALITÄT DEFINITION UND ABGRENZUNG 12  

3.2  QUALITÄTSREGELKREISE 13  

3.3  ZERTIFIZIERUNG NACH DIN EN ISO 9000 BZW DIN EN ISO 9000:2000 13  

3.4  TOTAL QUALITY MANAGEMENT 14  

3.4.1  Total Quality Management Definition und Abgrenzung 14  

3.4.2  Ziele einer TQ-MEinführung 15  

3.4.3  Risiken einer TQ-MEinführung 16  

4.  INTEGRATION VON PROZESSMANAGEMENT UND TQM 17  

4.1  PROZESSORIENTIERUNG ALS ASPEKT DES QUALITÄTSMANAGEMENT 17  

4.2  PROZESSORIENTIERTE TQM EINFÜHRUNG 18  

4.2.1  Phase 1: Projektorganisation 18  

4.2.2  Phase 2: Prozessoptimierung 19  

4.2.3  Phase 3: Qualitätsmanagement-Dokumentation 19  

4.2.4  Phase 4: Auditierung und Zertifizierung 20  

5.  FAZIT 21  

  LITERATURVERZEICHNIS...........................................................................................22  

  I  

Abkürzungsverzeichnis

AA Arbeitsanweisung

Abb. Abbildung

a.O. anderen Orts

ARIS Architektur integrierter Informationssysteme

Aufl. Auflage

bspw. Beispielsweise

ca. cirka

cip continuous improvement process

(dt. kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP)

d.h. das heißt

DIN Deutsche Industrie Norm

ebd. Ebenda

EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette

EPKs Ereignisgesteuerte Prozessketten

EN Europäische Norm

etc. et cetera

ER Entity Relationship

evtl. eventuell

f. folgende

ff. fortfolgende

ggf. gegebenenfalls

GPO Geschäftsprozessoptimierung

Hg. Herausgeber

i.d.R. in der Regel

i.e.S. im engeren Sinne

ISO International Standardization Organisation

QM Qualitätsmanagement

QMH Qualitätsmanagement-Handbuch

S. Seite

Tab. Tabelle

TQM Total Quality Management

u.a. und andere

u.a.O. und anderen Orts

UML Unified Modelling Language

u.U. unter Umständen

VA Verfahrensanweisungen

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

z.T. zum Teil

Abbildungsverzeichnis

  Abb 1: Struktur eines Geschäftsprozess (entnommen aus Schwickert A C Fischer K  

  (1996) S 6) S  2

  Abb 2: Gütekriterien eines Geschäftsprozesses (selbst erstellte Graphik) S  4

  Abb 3: Exemplarische Sichtenintegration in ARIS  

  (angelehnt an Becker J Kugeler M Rosemann M (2000) S 63) S  8

  Abb 4: Beispiel-GPO IST-Zustand (Selbst mit ARIS Toolset erstellte Graphik) S  9

  Abb 5: Beispiel-GPO optimierter Zustand (Selbst mit ARIS Toolset erstellte Graphik) S  9

  III  

1. Einleitung Seit Beginn der 90er Jahre gilt Prozessorientierung als unverzichtbare Maxime der Unter-

nehmensgestaltung. Besonders in den letzten Jahre haben viele Unternehmen Maßnahmen zur

verstärkten Ausrichtung an ihre Geschäftsprozesse initiiert. Die Veränderungen des wirt-

schaftlichen Umfeldes haben viele Unternehmen dazu gezwungen, ständig ihre Position am

Markt zu überprüfen. Der zunehmenden Komplexität, resultierend bspw. aus Veränderung

des Käuferverhaltens (Individualisierung des Nachfrageverhaltens) und der zunehmenden

Wettbewerbsdynamik, kann nicht einfach durch zusätzliche Koordinationsmechanismen be-

gegnet werden. 1 Zum Erfolg führt vielmehr die Steigerung der Effizienz und innovativen Durchführung innerbetrieblicher Abläufe.

Möglichkeiten für die Optimierung von innerbetrieblichen Abläufen, und damit Geschäfts-

prozessen, bestehen z.B. in der Durchführung von Prozessoptimierungs-Maßnahme, mit dem

Resultat über effizientere Prozesse die Produktqualität und die Arbeitseffizienz zu steigern

und damit nicht zuletzt die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Zusätzlich ist auch die Einfüh-

rung und sich i.d.R. daran anschließende Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsystems zu

empfehlen, um bereits durch optimierte Abläufe sicherzustellen, dass bspw. der Ausstoß von

fehlerhafter Ware in einem Unternehmen nahezu ausgeschlossen ist. Diese beiden Maßnah-

men werden in der vorliegenden Arbeit vorgestellt, wobei ein Schwerpunkt auf dem Total

Quality Management, also dem ganzheitlichen Qualitätsmanagement liegt. Außerdem werden

die Zusammenhänge zwischen Qualitätsmanagement und Prozessoptimierung näher beleuch-

tet.

2. Prozessmanagement

Zum weiteren Verständnis der Geschäftsprozess-Optimierung ist zunächst die Klärung des

Begriffes des Geschäftsprozesses inklusive der Erläuterung der Optimierungskriterien von

Geschäftsprozessen notwendig.

2.1 Der Prozessbegriff – Definition und Abgrenzung

Ein Prozess ist eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische Abfolge von Aktivitäten,

die zur Bearbeitung eines prozessprägenden Objektes notwendig sind. 2 Ein Geschäftsprozess

1 Vgl. Adam, D.; Rollberg, R. (1995), S. 667-670.

2 Vgl. Becker, J.; Schütte, R. (1996), S. 57.

ist ein spezieller Prozess, der durch die Geschäftsziele der Unternehmung geprägt wird. 3 Un-

ter einem Geschäftsprozess, auch Business Process genannt, versteht man die Zusammenfas- sung von fachlich zusammenhängenden unternehmensinternen Aktivitäten bzw. Arbeitsschrit- ten, die notwendig sind, um einen Geschäftsvorfall zu bearbeiten und ein konkretes Ziel zu erreichen, bzw. die Wünsche eines Kunden zu befriedigen 4 . Die einzelnen Aktivitäten stehen

wie „normale“ Prozesse in zeitlicher und logischer Abhängigkeit zueinander, können aber organisatorisch verteilt sein. Die einzelnen Aktivitäten eines Geschäftsprozess können nach- einander oder auch parallel ablaufen. Ein Geschäftsprozess muss in jedem Fall einen Beitrag zur Wertschöpfung in der Unternehmung leisten, oder anders formuliert „ein Ergebnis mit einem messbaren Wert für einen individuellen Akteur (Person, z.B. Kunde, Ding, z.B. Soft- waresystem) des Unternehmens zu erbringen.“ 5

Abb. 1: Struktur eines Geschäftsprozesses 6

Abb. 1 zeigt einen abstrahierten Geschäftsprozess. Aus einem Input wird von den Organisati- onseinheiten unter Ausnutzung der vorhandenen Ressourcen ein Output/Ergebnis erzeugt.

3 Vgl. Nordsieck, F. (1972), S. 8-9.

4 Vgl. Balzert, H. (1998), S. 694.

5 Balzert, H. (1998), S. 695.

6 Schwickert, A. C.; Fischer, K. (1996), S. 6.

Dabei durchläuft jeder Geschäftsprozess eine Reihe von zeitlich und logisch abhängigen Teil-

prozessen (p1 bis p5). Auf den Betriebsprozess wirken unternehmensinterne und -externe

Faktoren ein. Ein Unternehmensinterner Faktor ist z.B. die Bedingung, dass ein Prozess zur

Wertschöpfung des Unternehmens beitragen muss, da er ansonsten eliminiert wird. Unter-

nehmensexterne Faktoren umfassen u.a. gesetzliche Vorschriften 7 .

Ein Prozess muss grundsätzlich aus mindestens zwei Aktivitäten bestehen. Dabei wird unter

einer Aktivität ein Bearbeitungsschritt verstanden, der nicht mehr weiter sinnvoll unterteilt

werden kann. Dies ist dann der Fall, wenn es sich um einen inhaltlich geschlossenen und in

seinem logischen Zusammenhang erfassbaren Vorgang handelt. 8 Einzelne Prozesse sind über den Güterfluss im Unternehmen miteinander verkettet. So ergeben zum Beispiel die Aktivitä-

ten von der Kundenbestellung bis zur Rechnungsbegleichung einen Prozess, der sich bei ge-

nauer Analyse als eine Abfolge von Partialprozessen entpuppt. 9 Darüber hinaus muss ein Pro- zess determiniert sein, d.h. er sollte einen eindeutigen Beginn und ein eindeutiges Ende ha-

ben, um einen kontrollierten Ablauf zu gewährleisten. 10 Eine Berücksichtigung des Zielaspek- tes ist insbesondere dann notwendig, wenn man einen Prozess mit seinen Partialprozessen

nicht nur abbilden, sondern seine Ausprägungen auch erklären und Erkenntnisse darüber ge-

winnen möchte, wie er besser gestaltet werden kann. Dies erfordert eine Kenntnis der den

Prozess leitenden Ziele/ Anforderungen. 11

Unternehmensaktivitäten werden nach dem Wertkettenmodell von Porter 12 in primäre Aktivi-

täten oder Kernprozesse und in unterstützende Aktivitäten bzw. Supportprozesse unterteilt 13 . Kernprozesse sind Prozesse, die einen direkten Bezug zu den Produkten des Unternehmens

haben und dadurch einen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmen leisten, wie z.B. Ein-

gangslogistik, Produktion, Marketing und Vertrieb. Die Aktivitäten eines Supportprozess sind

demgegenüber nicht selbst wertschöpfend, sie sind aber notwendig, um einen Kernprozess

auszuführen. Beispiele hierfür sind z.B. das Rechnungswesen sowie die Personalwirtschaft.

Der Übergang zwischen Kern- und Supportprozessen ist z.T. fließend.

7 Vgl. Schwickert, A. C.; Fischer, K. (1996), S. 6.

8 Vgl. Schuderer, P. (1996), S. 59.

9 Vgl. Bea, F. X./ Schnaitmann, H. (1995), S. 279.

10 Vgl. Schuderer, P. (1996), S. 60.

11 Vgl. Bea, F. X./ Schnaitmann, H. (1995), S. 279.

12 Vgl. Porter, M. E. (1989), S. 63ff.

13 Vgl. Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (2000), S. 5.