Internationales Marketing

INHALTSVERZEICHNIS

  INHALTSVERZEICHNIS  I

  Abbildungsverzeichnis  III

1.  EINLEITUNG  1

2.  INTERNATIONALISIE RUNG ALS HERAUSFORDERUNG AN MARKETING  

  UND UNTERNEHMENSFÜHRUNG  2

2.1.  Begriffsabgrenzung von nationalem und internationalem Marketing  2

2.2.  Besonderheiten der internationalen Marktbearbeitung  3

3.  INTERNATIONALES MARKETING ALS KOORDINATIONSAUFGABE  5

3.1.  Koordination im Kontext der internationalen Marktbearbeitung  5

3.2.  Rückkopplungen bei der Erschließung von Ländermärkten  5

3.3.  Rückkopplungen und Koordination  9

4.  RA HMENBEDINGUNGEN DES INTERNATIONALEN MARKETING  9

4.1.  Markteintrittsentscheidungen im internationalen Marketing Going  

  international  12

4.2.  Marktauswahlentscheidung  13

4.3.  Auswahl der Ländermärkte  15

4.3.1.  Verfahren zur Auswahl von Ländermärkten  15

4.4.  Timing des Markteintritts  16

4.5.  Auswahl einer geeigneten Organisationsform für das Auslandsgeschäft  18

4.5.1.  Klassische Organisationsformen der Internationalisierung  der

  Marktbearbeitung  18

4.5.2.  Neuere Organisationsformen der Internationalisierung  der

  Marktbearbeitung  19

  I  

5.  GESTALTUNG DER MA RKETINGINSTRUMENTE  20

5.1.  Standardisierung versus Differenzierung  20

5.2.  Internationale Produktpolitik  22

5.2.1.  Produktpolitische Entscheidungen in zeitlicher Hinsicht  22

5.2.2.  Produktpolitische Entscheidungen in sachlicher Hinsicht  27

5.3.  Internationale Markenpolitik  30

5.4.  Internationale Kontrahierungspolitik  31

5.5.  Internationale Kommunikationspolitik  33

5.5.1.  Instrumente der internationalen Kommunikationspolitik  38

5.6.  Internationale Distributionspolitik  47

6.  ZUSAMMENFASSENDE SCHLUSSBETRACHTUNG  50

  LITERATURVERZEICHNIS  51

  II  

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

  Abb 1: Systematisierung der Probleme der grenzüberschreitenden Marktbearbeitung  4

  Abb 2: Koordinationsaufgaben der internationalen Unternehmung  5

  Abb 3: Rückkopplung und Koordination im internationalen Marketing  9

  Abb 4: Rückkopplungen beim Eintritt in einzelnen oder mehreren Ländermärkten  12

  Abb 5: Ländermarkttypologie  13

  Abb 6: Stufenweises Vorgehen im Rahmen der Marktselektion  16

  Abb 7: Die Wasserfall-Strategie  17

  Abb 8: Die Sprinkler-Strategie  18

  Abb 9: Systematik möglicher Formen des Auslandsmarkteintritts  19

  Abb 10: Prozess der Neuproduktplanung im internationalen Marketing  24

  Abb 11: Produktbestandteile  27

  Abb 12: MAGGI oder ODOL-Verpackung  28

  Abb 13: Farbsymboliken im internationalen Marketing  30

  Abb 14: Planungsprozess der Marktkommunikation  36

  Abb 15: Instrumente d internationalen Kommunikationspolitik  39

  Abb 16: Lavazza Werbekampagnen im internationalen Vergleich  40

  Abb 17: Einige gesetzliche Werberestriktionen in ausgewählten Ländern  41

  III  

  Abb 18: Hinweise auf einige nationale Regelungen im Zusammenhang  42

  mit der Verkaufsförderung  42

  Abb 19: Beispiele für internationale PR Sponseringmaßnahmen  43

  Abb 20: Beispiel für integrierte internationale Kommunikation  46

  Abb 21: Marketinglogistik als ein Faktor internationaler  49

  IV  

1. EINLEITUNG

Angesichts stagnierender und gesättigter Inlandsmärkte und einem zunehmenden internationalen Wettbewerbsdruck setzen sich seit geraumer Zeit Wissenschaft und Praxis verstärkt mit der Frage auseinander, inwieweit der langfristige Unternehmenserfolg durch eine Intensivierung der Geschäftstätigkeit auf Auslandsmärkten gesichert werden kann. Für die meisten Unternehmen stellt sich angesichts dieser Herausforderung weniger die Frage, ob sie ihre Geschäftstätigkeiten internationalisieren sollen, sondern wie sie ihre internationalen Aktivitäten erfolgreich gestalten können.

Die in diesem Zusammenhang häufig geäußerte Forderung nach einem international abgestimmten Marketingkonzept knüpft dabei an die seit Mitte der 80er Jahre geführte Globalisierungsdiskussion an. Einerseits werden aufgrund einer veränderten internationalen Wettbewerbssituation Globalisierungsstrategien als die Überlebenschance angesehen. Die Verfechter der Globalisierung stellen dabei in erster Linie auf die Ähnlichkeiten zwischen Ländern bzw. Segmenten ab und sehen in der Standardisierung des Marketing- Mix oder einzelner Bereiche erhebliche Vorteile gegenüber einem länderspezifischen Vorgehen. Einen wesentlichen Beitrag zu diesem Prozess der Angleichung leisten eine kontinuierliche Verbesserung von Kommunikations - und Transporttechnologien, eine intensive internationale Marktkommunikation und der Transfer von Know-how und Personal international agierender Unternehmen in Auslandsmärkte. Dies bietet international tätigen U nternehmen die Möglichkeit, ihre Produkte und Dienstleistungen weltweit standardisiert anzubieten. Aus der länderübergreifenden Standardisierung der Marketing-Konzepte ergibt sich die Möglichkeit, dass die Entscheidungskompetenzen zentralisiert werden. Dies führt letztlich dazu, dass durch eine weltweite Ausnutzung von Skalen- und Synergieeffekten Preis- und Kostenvorteile realisiert werden können.

Andererseits verweisen die Gegner der Globalisierung auf die nach wie vor bestehenden gravierenden kulturellen Unterschiede zwischen den Ländern bzw. Segmenten, welche die Entwicklung einer international einheitlichen Marketing - bzw. Kommunikationsstrategie unmöglich machen. Daher plädieren die Vertreter dieser Meinung für ein länderspezifisch differenziertes Vorgehen.

1

Den Ausgangspunkt dieser Divergenzthese stellt die Entwicklung einer Angebots- und Entscheidungsvielfalt in einer „Multi Option Society“ als Ausdruck eines Wertewandels im Konsumverhalten dar, der auf eine länderspezifische Individualisierung der Kunden zurückgeführt wird.

Im folgenden soll gezeigt werden, dass diese Diskussion eher einer Schwarz- Weiß-Malerei ähnelt, als dass sie die Wirklichkeit widerspiegelt. Die meisten Unternehmen entscheiden sich in der Praxis weder für eine völlige Standardisierung noch für eine völlige Differenzierung, sondern für Abstufungen im Rahmen einer optimalen Marktbearbeitungsstrategie.

2. Internationalisierung als Herausforderung an Marketing und

Unternehmensführung

2.1. Begriffsabgrenzung von nationalem und internationalem Marketing

Um das internationale Marketing näher zu betrachten ist es notwe ndig, einen Blick auf den Begriff des „nationalen Marketing“ zu legen.

Definition des nationalen Marketings nach Meffert:

„In der klassischen Interpretation bedeutet Marketing die Planung, die Koordination u nd Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.“ 1

Marketing wird immer mehr als funktionsübergreifend interpretiert, wobei ihm die Aufgabe zufällt, alle Funktionen eines Unternehmens produktspezifisch auf die jeweiligen Marktanforderungen auszurichten. Ziel ist es hier, in der Wahrnehmung der Nachfrager besser abzuschneiden als die Konkurrenz, damit man komparative Konkurrenzvorteile (KKVs) erlangt. Um die angestrebte KKV- Position zu erreichen, muss Marketing die Bereiche Beschaffung, Vertrieb, Fertigung und Finanzierung koordinieren. 2

1 Backhaus, K. u.a., 2000 S. 33.

2 vgl. Backhaus, K. u.a., 2000 S. 34.

2

Nach der grundlegenden Begriffsabgrenzung des nationalen Marketi ngs folgt nun die Definition des internationalen Marketings. In der Literatur ist keine einheitliche Definition des Begriffs zu finden. Allerdings wohnt allen Definitionen das Überschreiten von Ländergrenzen inne.

Definition des internationalen Marketings nach Meffert und Bolz: „Internationales Marketing besteht in der Analyse, Planung, Durchführung, Koordination und Kontrolle marktbezogener Unternehmensaktivitäten bei einer Geschäftstätigkeit in mehr als einem Land.“ 3

2.2. Besonderheiten der internationalen Marktbearbeitung

Die Grundlage eines übergeordneten Marketingverständnisses bilden die Besonderheiten der grenzüberschreitenden Bearbeitung des Marktes. Man unterteilt in folgende Bereiche:

Ø Informationsbedarf

Der Informationsbedarf hat einerseits seinen Ursprung in der Erschließung neuer Ländermärkte, wobei die Probleme in der Informationsbeschaffung liegen, da noch nicht ausreichend Informationsquellen zur Verfügung stehen. Andererseits stellen die kulturellen Anforderungen einen weiteren Ursprung dar. Kulturelles Wissen kann nur durch eigene Erfa hrung im jeweiligen Land erworben werden, man spricht hier vom sogenannten „experential knowledge“. 4

Ø Risiko

Resultierend aus dem Informationsbedarfsproblem kommt es zu erhöhten unternehmerischen Risiken im grenzüberschreitenden Aufbau neuer Märkte.

Ø Koordinationsbedarf

Koordinationsbedarf entsteht dann, wenn Unternehmen auf mehreren ausländischen Märkten zeitgleich tätig sind und diese Aktivitäten

3 Meffert, H./Bolz, J., 1998, S. 25.

4 vgl. Backhaus, K. u.a., 2000, S. 40 f.

3

voneinander abhängen. Das größte Problem hier b esteht in der Verteilung der Ressourcen eines Unternehmens.

Ø Komplexität und Managementanforderungen Komplexität und Managementanforderungen nehmen immer mehr zu, je mehr man sich im Ausland engagiert.

Die genannten Besonderheiten stehen in Abhängigkeit zueinander, sie entstehen sowohl im nationalen als auch im internationalen Marketing. Hieraus folgt, dass eine Abgrenzung bzw. Zuordnung relativ e rschwert wird. 5

Abb.1: Systematisierung der Probleme der grenzüberschreitenden Marktbearbeitung

Quelle: Backhaus, K. u.a., 2000, S. 42 Diese Abbildung zeigt die originären Probleme der grenzüberschreitenden Marktbearbeitung in ihrer Systematisierung auf.

Die Vermarktungsaktivitäten im Rahmen eines Unternehmens, dass sich international betätigen will, müssen aufeinander abgestimmt werden, sofern sich die einzelnen Ländermärkte als nicht unabhängig voneinander erweisen. Die Koordination hat somit eine spezielle Bedeutung für das internationale Marketing. 6

Zusammenfassend ist somit festzuhalten, dass vor allem der

Koordinationsaspekt eine originäre Vermarktungsaktivitäten darstellt.

5 vgl. Backhaus, K. u.a., 2000, S. 37 ff.

6 vgl. Backhaus, K. u.a., 2000, S. 41 ff.

4

3. INTERNATIONALES MARKETING ALS KOORDINATIONSAUFGABE

3.1. Koordination im Kontext der internationalen Marktbearbeitung

Nach Meffert und Bolz geht es bei der K oordinationsaufgabe um das länderübergreifende Zusammenwirken der jeweiligen Unternehmenseinheiten, also den Tochtergesellschaften. Vordergründig ist hierbei die Zentralisation und Integration der Auslandsaktivitäten. Hünerberg sieht in der Koordination die Abstimmung von Planungs- und Kontrollvorgängen innerhalb des Unternehmens. Hiermit wird versucht, ein Optimum zu erreichen, um konfliktären Problemen zu entgehen. 7

Abb.2: Koordinationsaufgaben der internationalen Unternehmung

Quelle: Backhaus, 2000, S. 45

3.2. Rückkopplungen bei der Erschließung von Ländermärkten

Ursächlich für die voneinander abhängigen Ländermärkte sind folgende Rückkopplungen:

• Anbieterbezogene Rückkopplungen

• Nachfragerbezogene Rückkopplungen Konkurrenzbezogene Rückkopplungen 8

•

7 vgl. Backhaus, K. u.a., 2000, S. 44 ff.

8 vgl. Backhaus, K. u.a., 2000, S. 46 ff.

5

Die Erschließung und Bearbeitung neuer Ländermärkte ist nicht nur ein Marketingproblem; es fordert auch einen parallelen Planungsansatz, da die Rückkopplungen interdependent sind.

• Anbieterbezogene Rückkopplungen Wenn ein Unternehmen sich auf ausländischen Märkten ausbreiten will, kommt es zu Veränderungen innerhalb des Unternehmens, so dass sich die Spielräume des Unternehmens bei der Bearbeitung des Marktes verändern. Das hat zur Folge, dass der nationale Marketing-Mix auf das jeweilige ausländische Land abgestimmt werden muss. Ursachen der anbieterbezogenen Rückkopplungen sind:

Ø Konfiguration der internationalen Aktivitäten

Durch die Zusammenstellung nationaler Unternehmenseinheiten entstehen Rückkopplungen, die auf die Zuordnung der verfügbaren Ressourcen angewiesen sind. Internationale Unternehmen unterscheiden sich hinsichtlich ihres Organisationsaufbaus, der abhängig vom Zentralisationsgrad ist (man unterscheidet in multinationale Unternehmen, z.B. Unilever und globale Unternehmen, wie bspw. Adidas; eine Mischform dieser bilden die internationalen Unternehmen). 9

Ø Kosten als marketingrelevante Einflussgrößen Die Fixkostenintensität der Unternehmen steigt immer weiter an. Ursachen dafür sind höhere Personalkosten, Kosten für Forschung und Entwicklung und Kapitalintensivierung der Produktion. Fixkostenintensive Unternehmen weisen eine hohe Abhängigkeit der Stückkosten vom Produktions- und Absatzvolumen auf, da sich Veränderungen auf der Produktions- und Absatzseite nur wenig auf die variablen Kosten, aber um so stärker auf die anteiligen Fixkosten auswirken. 10

Ø Ländermarktübergreifende Unternehmensziele Internationalisierung ist ein Instrument zur Erreichung von Unternehmenszielen; dies muss anhand von operationalen Zielsystemen beurteilt werden können. Die Unternehmensziele müssen Anhaltspunkte für

9 vgl. Backhaus, K. u.a., 2000, S. 47 ff.

10 vgl. Backhaus, K. u.a., 2000, S. 53 ff.

6