Inhaltsverzeichnis  I

INHALTSVERZEICHNIS

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  IV

TABELLENVERZEICHNIS   V

  ÜBERSICHTENVERZEICHNIS.  VI

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS.  VII

  KAPITEL 1: Ausgangslage.  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung der Untersuchung  1

1.2  Aufbau der Arbeit.  3

  KAPITEL 2: Die Kooperation in der betriebswirtschaftlichen Betrachtung  5

2.1  Kooperation als Form einer Unternehmensverbindung  5

2.1.1  Zur Idee einer Unternehmensverbindung  5

2.1.2  Die Abgrenzung des Kooperationsbegriffs für diese Arbeit.  6

2.2  Theoretische Erklärungsansätze zur Entstehung von zwischenbetrieblichen  

  Kooperationen.  8

2.2.1  Eine Übersicht über mögliche Theorien  9

2.2.2  Der Marktorientierte Ansatz  11

2.2.3  Der Transaktionskostenansatz  13

2.2.4  Der Ressourcenorientierte Ansatz.  15

2.3  Antriebsmomente für Unternehmenskooperationen  15

2.3.1  Fördernde Rahmenbedingungen für Kooperationen.  16

2.3.2  Ziele und Effekte zwischenbetrieblicher Kooperation  17

2.4  Mögliche Konfigurationen zwischenbetrieblicher Kooperationen  20

2.4.1  Kriterien zur Beschreibung von Kooperationen  20

2  4 2 Das Joint Venture und die Strategische Allianz  23

  Inhaltsverzeichnis  II

  KAPITEL 3: Das Krankenhaus und die Notwendigkeit struktureller Veränderungen  25

3.1  Das Krankenhaus als Gegenstand der Untersuchung.  25

3.1.1  Strukturmerkmale deutscher Krankenhäuser.  25

3.1.2  Besonderheiten der Krankenhausversorgungsleistung  28

3.2  Veränderte Rahmenbedingungen für Krankenhäuser  31

3.2.1  Einflussfaktoren auf die stationäre Versorgung in Deutschland.  31

3.2.2  Der Wandel in der Krankenhauslandschaft  34

3.3  Kooperation als Instrument zur Umstrukturierung von Krankenhäusern  36

3.3.1  Strategische Alternativen zum Erreichen von Wettbewerbsvorteilen  36

3.3.2  Der Alleingang als Alternative zur Kooperation  38

3.3.3  Akquisition und Fusion als Alternativen zur Kooperation  39

3.3.4  Die Kooperation im abschließenden Vergleich  40

  KAPITEL 4: Kooperationsmöglichkeiten für Krankenhäuser.  43

4.1  Rechtliche Rahmenbedingungen für die Kooperation eines Krankenhauses.  43

4.1.1  Beschränkungen des deutschen und europäischen Wettbewerbs- und  

  Kartellrecht  43

4.1.2  Forderungen im Sozialgesetzbuch  46

4.1.3  Landesrechtliche Vorgaben am Beispiel des Freistaates Bayern  47

4.2  Chancen und Risiken bei der praktischen Umsetzung von Kooperationen durch  

  Krankenhäuser  48

4.2.1  Hemmnisse und Probleme bei Kooperationsbestrebungen.  49

4.2.2  Voraussetzungen und Faktoren erfolgreicher Kooperationen  50

4.2.3  Der Kooperationsvertrag.  53

4  2 4 Das Kooperationsmanagement  53

  Inhaltsverzeichnis  III

4.3  Kooperationsansätze für Krankenhäuser.  56

4.3.1  Intensitäten und Gegenstände von Krankenhauskooperationen  56

4.3.2  Horizontale Kooperationsmöglichkeiten für Krankenhäuser  60

4.3.3  Vertikale Kooperationsmöglichkeiten für Krankenhäuser  63

4.3.4  Laterale Kooperationsmöglichkeiten für Krankenhäuser  65

  KAPITEL 5: Umgesetzte Kooperationen von Krankenhäusern in der Praxis  67

5.1  Der Infrastruktur-Verbund von zehn freigemeinnützigen Krankenhäusern  67

5.2  Qualitätspartnerschaft zur regionalen integrierten Schlaganfallbehandlung  68

5.3  Verbesserte Patientenversorgung durch die Kooperation eines Krankenhauses mit  

  einem Praxisnetz  70

5.4  Die Gesundheitsmappe zur verbesserten Versorgung geriatrischer Patienten.  72

5.5  Das Stuttgarter Modell - Kooperation eines Krankenhauses mit einem  

  Medizingerätehersteller im Röntgenbereich  74

  KAPITEL 6: Abschließende Betrachtung.  76

6.1  Die wichtigsten Ergebnisse der Untersuchung.  76

6.2  Ausblick  77

ANHANG. 80   

  LITERATURVERZEICHNIS  86

  EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG  97

  Abbildungsverzeichnis  

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  

  Abbildung 2-1: Kooperation als Koordinationsmechanismus zwischen den Formen Markt und  

  Hierarchie.  

  Abbildung 2-2: Die Kausalzusammenhänge des SCP-Paradigma  

  Abbildung 2-3: Die Transaktionskostentheoretische Argumentation.  

  Abbildung 2-4: Synergieeffekte zusammenarbeitender Unternehmen  

  Abbildung 2-5: Kooperationsrichtungen im Umfeld eines Unternehmens.  

  Abbildung 3-1: Versorgungsstufen von Krankenhäusern.  

  Abbildung 3-2: Das Krankenhaus im Geflecht von Außenbeziehungen  

  Abbildung 3-3: GKV-Ausgabenanteile der Jahre 2001 und 2002 im Vergleich  

  Abbildung 3-4: Entwicklung wichtiger Krankenhausindikatoren 1992-2001  

  Abbildung 3-5: Gewinner und Verlierer im Verdrängungswettbewerb 1992-2001  

  Abbildung 3-6: Strategien und Alternativen im Wettbewerb  

  Abbildung 4-1: Der Managementprozess für Kooperationen  

  Abbildung 4-2: Der Launhardtsche Trichter.  

Im  Anhang:  

  Abbildung A 1: Das Angebot und die Sektoren des Gesundheitssystems  

Tabellenverzeichnis V   

  TABELLENVERZEICHNIS  

Tabelle 2-1:  Kriterien zur Beschreibung von Unternehmenskooperationen.  21

Tabelle 4-1:  Hemmnisse bei der Anbahnung von Kooperationen eines Krankenhauses  49

Tabelle 4-2:  Probleme und Konflikte während des Bestehens einer Kooperation  50

Tabelle 4-3:  Intensitätsmerkmale von Kooperationen und deren Ausprägungen  57

Tabelle 6-1:  Die wichtigsten Ergebnisse der Untersuchung  76

Im  Anhang:  

Tabelle A  1: Beschreibung der öffentlich-rechtlichen Rechtsformen von Krankenhäusern  81

Tabelle A  2: Beschreibung der privatrechtlichen Rechtsformen von Krankenhäusern  82

Tabelle A  3: Beschreibung der Versorgungsstufen von Plankrankenhäusern  83

Tabelle A  4: Berechnung der Indexwerte für Krankenhausindikatoren 1992-2001  84

Tabelle A  5: Berechnung der Veränderungsraten der Allgemeinkrankenhäuser 1992-2001  85

  Übersichtenverzeichnis  VI

  ÜBERSICHTENVERZEICHNIS  

  Übersicht 2-1: Zusammenschlussformen nach der Bindungsintensität (nach Schubert)  7

  Übersicht 2-2: Hauptmerkmale der zwischenbetrieblichen Kooperation  8

  Übersicht 2-3: Theoretische Erklärungsansätze für das Kooperationsphänomen.  9

  Übersicht 2-4: Gründe für die Zunahme von Kooperationen  16

  Übersicht 3-1: Rechtsformen von Krankenhäusern  26

  Übersicht 3-2: Gliederung des stationären Sektors  27

  Übersicht 4-1: Typische Elemente eines Kooperationsvertrages.  53

  Übersicht 4-2: Mögliche Kooperationsgegenstände für ein Krankenhauses  59

  Übersicht 6-1: Szenario 2015 für den Krankenhaussektor.  79

Im  Anhang:  

  Übersicht A 1: Begriffe zur Umschreibung des Kooperationsphänomens  80

Abkürzungsverzeichnis VII

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

AG Aktiengesellschaft

AOK Allgemeine Ortskrankenkasse

BAT Bundesangestelltentarif

BayKRG Bayerisches Krankenhausgesetz

BKK LV Bayern Betriebskrankenkassen-Landesverband Bayern

BPflV Bundespflegesatzverordnung

DAK Deutsche Angestelltenkasse

DRGs Diagnosis Related Groups

EDV Elektronische Datenverarbeitung

EGV Vertrag zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft

EU Europäische Union

EuGH Gerichtshof der Europäischen Gemeinschaften

Ev. Evangelisch

e.V. eingetragener Verein

FuE Forschung und Entwicklung

FKVO Fusionskontrollverordnung

f&w Führen und Wirtschaften im Krankenhaus

GbR Gesellschaft des bürgerlichen Rechts

GG Grundgesetz

GewO Gewerbeordnung

GKV Gesetzliche Krankenversicherung

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GO Gemeindeordnung

GWB Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen

Hrsg. Herausgeber

KHG Krankenhausfinanzierungsgesetz

Abkürzungsverzeichnis VIII

KIV Krankenhaus-Infrastruktur-Verbund

KMA Klinik-Management aktuell

KommZG Gesetz über die kommunale Zusammenarbeit

ku Krankenhaus Umschau

KUV Verordnung über Kommunalunternehmen

KVB Kassenärztliche Vereinigung Bayerns

LHO Landeshaushaltsordnung

M&A Mergers and Acquisitions

PACS Picture Archiving and Communications System

PNN Praxisnetz Nürnberg Nord

RIS Radiologieinformationssystem

SCP-Paradigma Structure-Conduct-Performance-Paradigma

SGB V Sozialgesetzbuch, Fünftes Buch

KAPITEL 1: Ausgangslage 1

AUSGANGSLAGE KAPITEL 1:

1.1 PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG DER UNTERSUCHUNG

¹ Die deutschen Krankenhäuser mit ihren insgesamt fast einer Million Vollbeschäftigten und

der hoch technisierten Infrastruktur bilden das Rückgrat unserer Gesundheitsversorgung. Unter den sich wandelnden gesellschaftlichen, gesetzlichen, technischen und finanziellen Rahmenbedingungen haben die Krankenhäuser als äußerst komplexe Organisationen zahlreiche neue Herausforderungen und entscheidende organisatorische und technische Veränderungsprozesse zu initiieren und zu managen. Wichtige Kernpunkte der externen und internen Bedingungen, auf die das einzelne Krankenhaus reagieren muss, sind:

• gehobene Ansprüche an eine umfassende Versorgung, sowie an Qualität und Transparenz der erbrachten Leistungen;

• verändertes Patientenbild durch eine Wandlung des Krankheitsspektrums und durch die demografische Alterung der Bevölkerung;

• schnelles Fortschreiten medizinisch-technischer Innovationen und daraus resultierend ständig neue Behandlungs- und Pflegemethoden;

• steigende Kosten durch medizinisch-technischen Fortschritt und ansteigende Fallzahlen; ² • Kostendruck durch knappe Mittel und steigenden Wettbewerb .

Neben dem hohen Anpassungsdruck sind die Krankenhäuser ferner gezwungen, künftige Erfolgspotenziale zu sichern. Die Suche nach neuen Formen der Organisation und Finanzierung ³ wird demnach immer erforderlicher . Ein möglicher Zugang zu neuen Ressourcen und Wirtschaftlichkeitsreserven kann die Entwicklung von Kooperationen sein.

Kooperation ist in der Betriebswirtschaft derzeit zwar kein neues, aber immer noch hoch aktuelles und diskutiertes Thema. Dabei ist die steigende Häufigkeit von Kooperationen eine Antwort auf die strategische Frage nach der geeigneten Koordinationsform bei veränderten Wettbewerbsbedingungen. Dies ergibt sich aus dem theoretischen Anspruch, dass Kooperationen einen schnellen und gezielten Zugriff auf genau die Ressource ermöglichen, welche die jeweilige Umweltsituation erfordert. Und das meist bei gleichzeitiger Senkung von Kosten und Ri- ¹ ImJahr 2001 beschäftigten alle Krankenhäuser insgesamt 832.530 Vollkräfte. Vgl. dazu Statistisches Bundes- (2003), S. 46, so auch Deutsche Krankenhausgesellschaft (2003a), S. 5.

² Vgl. Gagzow (2000), S. 649-651.

³ Vgl. Neubauer (2000a), S. 382.

KAPITEL 1: Ausgangslage 2

siko durch Verteilung auf alle Beteiligten, und der prinzipiellen Möglichkeit einer Neuorientierung bei sich ändernden Rahmenbedingungen.

Die Krankenhäuser der Zukunft sind hocheffiziente Wirtschaftsbetriebe. Sie zielen auf eine Qualität der Versorgung mit höchst-möglichen Niveau ab. Auf dem Weg dahin muss das Leistungsangebot verbessert, die Qualität erhöht und die Leistungserbringung kostengünstiger gestaltet werden. Dieser investitionsintensiven Entwicklung stehen der andauernde Kostendruck und die knappen Mittel für das Gesundheitswesen entgegen. Das Fehlen optimaler Betriebsgrößen - vornehmlich kleinerer Krankenhäuser - verhindert zusätzlich ein Zustandekommen betriebswirtschaftlich sinnvoller Leistungszahlen. Somit kann ein Krankenhaus das künftig erwartete Qualitätsniveau wohl kaum allein erbringen. Für eine große Anzahl deutscher Kran- ⁴ kenhäuser wird dieses Dilemma zur Frage ihrer Existenz .

⁵ Unter dem Einfluss der zunehmenden Liberalisierung des Krankenhausmarktes und der damit

verbundenen Ungewissheit über künftige Zustände, ist ein Trend zur Bildung von Kranken- ⁶ hausketten und -verbünden erkennbar . Der Weg über Akquisitionen und Fusionen soll die

Ungewissheit abfangen und die eigene Existenz sichern. Aber gerade im Bereich der öffentlich getragenen Krankenhäuser sind diesen Versuchen von Integration Grenzen gesetzt. Die unzureichenden Entscheidungs- und Investitionsautonomien der Krankenhausleitungen, sowie lange und „lahme“ Genehmigungswege über öffentliche Behörden, erschweren oder verhindern sämtliche Bemühungen dieser Richtung. Doch auch private Träger von Krankenhäusern scheitern oftmals am kostenintensiven Charakter solcher Unternehmensvergrößerungen. Kooperation kann demnach ein alternatives Instrument des Krankenhausmanagements sein, um Größeneffekte unter einfacheren Bedingungen zu erreichen. Allerdings bestehen neben der grundsätzlichen Eignung von Kooperationen als Managementinstrument auch hohe Misserfolgsquoten bei deren Anbahnung oder Umsetzung. Somit stellt sich neben der Frage der Effektivität auch die Frage der Effizienz.

Ziel dieser Arbeit ist, die Kooperation als Instrument des Krankenhausmanagements zu diskutieren. Im Vordergrund stehen dabei ihre Potenziale zur Umstrukturierung und zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Krankenhauses. Auch wenn diese Fragestellung besonders für die öffentlichen Krankenhäuser interessant ist, soll die Kooperation unabhängig von den jeweiligen Trägerschaftsformen als Ansatz zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit betrachtet werden. Die Untersuchung stellt dabei folgende Fragen:

⁴ Vgl. Gagzow (2000), S. 653.

⁵ Vgl. Hamann (1999), S. 17.

⁶ Vgl. Gagzow (2000), S. 643.

KAPITEL 1: Ausgangslage 3

(1) Was bedeutet Kooperation im betriebswirtschaftlichen Sinn, und im Bezug auf diese Arbeit?

(2) Welche Effekte können im Allgemeinen durch Kooperation erreicht werden? (3) Warum können Kooperationen für Krankenhäuser interessant sein? (4) Welche Vorteile bieten Kooperationen den Krankenhäusern im Vergleich zu alternativen Strategien?

(5) Welchen Bedingungen unterliegen Kooperationsbestrebungen von Krankenhäusern? (6) Welche Möglichkeiten zur Kooperation bieten sich den Krankenhäusern?

1.2 AUFBAU DER ARBEIT

Als Grundlage zur vertiefenden Behandlung der Fragestellung, wird zur Beginn der Untersuchung eine betriebswirtschaftlich bezogene Abgrenzung des Kooperationsbegriffes vorgenommen. Dabei werden gleichzeitig verschiedene Betrachtungsweisen und Phänomene für Kooperation im betriebswirtschaftlichen Sinn vorgestellt. Es erfolgt dann eine Zusammenstellung möglicher Gründe für das Entstehen von Unternehmenskooperationen, die sich einerseits aus theoretischen Erklärungsansätzen, und andererseits aus Einflüssen sich verändernder Umweltbedingungen eines Unternehmens ableiten lassen. Abschließend sollen Kriterien zur groben Systematisierung zwischenbetrieblicher Kooperationen gesucht werden, die weitere Merkmale in sich vereinen.

Im zweiten Schritt der Untersuchung wird die Kooperation als Möglichkeit unternehmensübergreifender Zusammenarbeit auf die Krankenhausbranche übertragen. Dazu muss das Krankenhaus, als dem eigentlichen Erfahrungsobjekt dieser Arbeit, in Bezug auf seine Strukturmerkmale und Besonderheiten der Krankenhausleistung näher betrachtet werden. Danach wird die Frage geprüft, inwieweit Einflüsse auf die Krankenhäuser einwirken, die das Krankenhausmanagement zur Ergreifung von Gegenmaßnahmen drängen. Da das Eingehen von

Kooperationen eine der Maßnahmen zur Weiterentwicklung unter veränderten Rahmenbedin- gungen ist, müssen Alternativen zur Kooperation vorgestellt, und mit ihr verglichen werden.

Nachdem das Potenzial der Kooperation für das Krankenhausmanagement identifiziert wurde, werden im dritten Schritt der Arbeit Möglichkeiten der Kooperation für Krankenhäuser dargestellt. Dabei wird anfangs ein rechtlicher Bezugsrahmen gesetzt, der einen Anhalt darüber gibt, inwiefern kooperatives Verhalten an sich und bei Krankenhäusern rechtlich beschränkt oder gefördert wird. Anschließend wird die Umsetzungschance solcher Bemühungen unter Beteili- gung von Krankenhäusern betrachtet. Dabei werden Hemmnisse, die sich während der Anbah-

KAPITEL 1: Ausgangslage 4

nung von Kooperationen auswirken, und Konflikte, die die Kooperation während ihres Bestehens destabilisieren, gleichermaßen mit einbezogen. Darauf aufbauend können Vorrausetzungen gesucht und beschrieben werden, deren Erfüllung die Erfolgsaussichten einer Kooperation verbessern. Nach der Analyse von Chancen und Risiken bei der Umsetzung werden Kooperationsansätze für Krankenhäuser aufgeführt.

Im vierten Schritt der Untersuchung werden praktisch umgesetzte Kooperationen unter Beteiligung von mindestens einem Krankenhaus beschrieben. Dieses praktische Kapitel soll die bis dahin theoretisch geäußerten Aussagen und Beziehungen ergänzen. Auch wenn hier nicht sämtliche theoretischen Konzepte der vorangegangenen Kapitel beachtet werden können, so helfen diese Beispiele bei der Veranschaulichung der zuvor getroffenen Aussagen.

Den Schluss bildet eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse. In Verbindung dazu wird ein Ausblick auf künftige Entwicklungen gegeben, die für das Thema relevant sein können.

⁷ Die Vorgehensweise und aufgeführten Inhalte zeigen, dass das Erfahrungsobjekt der Untersu- ⁸ chung das Krankenhaus ist. Das aus dem Erfahrungsobjekt heraus gelöste Erkenntnisziel der

Untersuchung ist das kooperative Verhalten von Krankenhäusern als Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen für die stationäre Versorgung in Deutschland. Dabei interessieren besonders die Möglichkeiten und Effekte dieses Instrumentes zur Umstrukturierung, wenn Umstrukturierung eine Maßnahme zur Verbesserung der Wettbewerbsposition von Krankenhäusern ist. Der methodische Vorgang der Untersuchung entspricht in seinen Grundzügen dem ⁹ deduktiven Erklärungsmodell . Als erstes werden die Ursachen und Vorteile von Kooperatio-

Krankenhaus übergegangen. Die vorher allgemein getroffenen Aussagen betreffs Kooperation werden dann auf die Eigenheiten der Krankenhäuser spezialisiert. Allerdings beschränkt sich die Arbeit dabei nicht nur auf das Herabführen allgemeingültiger Aussagen, sondern benutzt gleichermaßen empirisch erzeugte Daten zur Ergebnisfindung.

⁷ Das Erfahrungsobjekt einer Untersuchung ist der Gegenstand, auf den sich eine Untersuchung bezieht.

⁸ Das Erkenntnisziel oder das Erkenntnisobjekt einer Untersuchung ist der Gegenstand, der aus dem Erfahrungs- zur konkreteren Betrachtung herausgelöst wird. Zu diesem Erkenntnisziel werden dann allgemeingültige

Aussagen gesucht. Zu Erfahrungsobjekt und Erfahrungsziel vgl. Wöhe (2000), S. 3, 22f.

⁹ Die Deduktion als Methode zur wissenschaftlichen Aussagenfundierung schließt vom Allgemeinen auf das

Besondere. Vgl. Wöhe (2000), S. 34f.

KAPITEL 2: Die Kooperation in der betriebswirtschaftlichen Betrachtung 5

DIE KOOPERATION IN DER KAPITEL 2:

BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHEN BETRACHTUNG

Den Ausgangspunkt für Überlegungen zu Krankenhauskooperationen bildet eine theoretische Betrachtung der Kooperation in der Betriebswirtschaft. Dazu wird in diesem Kapitel die Kooperation zuerst als Form einer Verbindung von Unternehmen betrachtet und abgegrenzt. Nachfolgend werden Überlegungen zum Entstehen von Kooperationen gemacht. Den Schluss des Kapitels bildet ein Überblick über mögliche Kooperationskonfigurationen.

2.1 KOOPERATION ALS FORM EINER UNTERNEHMENSVERBINDUNG

Grundlage für eine Kooperation in der Betriebswirtschaft ist die Idee einer Verbindung von bisher rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen zu größeren Wirtschaftseinhei- ¹⁰ ten . Damit ein Kooperationsbegriff als Grundlage für diese Arbeit benutzt werden kann, muss er inhaltlich gegenüber anderen Verbindungsvarianten abgegrenzt werden.

2.1.1 ZUR IDEE EINER UNTERNEHMENSVERBINDUNG

¹¹ Unternehmenszusammenschlüsse gehören international gesehen zum Bereich „Mergers and

Acquisitions“ (M&A), wobei „Mergers“ für die Verschmelzung (Fusion) und „Acquisitions“ für den Kauf bzw. die Übernahme von Unternehmen steht. Allgemeiner Zweck einer Unternehmensverbindung ist, dass sich Zielvorstellungen eines Unternehmens durch eine Verbindung besser realisieren lassen als im Alleingang. Die Entscheidung über eine solche Verbindung dient dem externen Wachstum und gehört zu den konstitutiven Entscheidungen eines ¹² Unternehmens . Durch sie wird die Politik des Unternehmens oder des Betriebes in der Regel auf weite Sicht beeinflusst. Da die Einschränkung der wirtschaftlichen Selbständigkeit eines Unternehmens von hoher Bedeutung ist, kann eine Entscheidung über die Durchführung und Form eines Zusammenschlusses nur von der obersten Führungsspitze eines Unternehmens getroffen werden. Dabei ist diese Entscheidung aber nicht statischer Natur. Vielmehr liegt hier

¹⁰ Vgl. Wöhe (2000), S. 320.

¹¹ In der deutschen Literatur werden die Begriffe Unternehmung und Unternehmen synonym als Oberbegriffe

gebraucht. Eine Unternehmung aber ist eine wirtschaftlich unabhängige Einzelwirtschaft in einer marktwirt- Ordnung. Vgl. dazu Wöhe (2000), S. 6, 12. Da auch nicht-erwerbswirtschaftliche und karikative

Krankenhäuser Gegentand der Untersuchung sind und diesem Anspruch nicht erfüllen, werden hier die weiter

gefassten Begriffe Unternehmen und Unternehmensverbindungen als Oberbegriffe gebraucht.

¹² Vgl. Wöhe (2000), S. 93.

KAPITEL 2: Die Kooperation in der betriebswirtschaftlichen Betrachtung 6

¹³ eine dynamische Situation vor, die Kontrolle und ständige Anpassungen verlangt . Da Koope-

¹⁴ wird, ist dies ein Prozess der strategischen Entscheidung und Planung eines Betriebes .

2.1.2 DIE ABGRENZUNG DES KOOPERATIONSBEGRIFFS FÜR DIESE ARBEIT

Unternehmenszusammenschlüsse lassen sich aufgrund verschiedener Interpretationen in der Literatur nur schwer systematisieren. Je nach Betrachtungswinkel sind die Übergänge zwi- ¹⁵ schen den einzelnen Formen fließend . Dementsprechend gibt es auch für Definition, Inhalt

und Umfang einer Kooperation verschiedene Ansichten. Die vorliegende Arbeit kann wegen ihres begrenzten Umfanges nicht alle gefundenen Ansätze diskutieren und beschränkt sich auf ¹⁶ das Vorstellen ausgewählter Definitionen in Stellvertretung bestimmter Perspektiven .

ENDRESS verwendet den Begriff Kooperation als Oberbegriff für eine Zusammenarbeit zwischen selbständigen Unternehmen und für eine Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens. Sie unterscheidet somit zwischen innerbetrieblicher und zwischenbetrieblicher Koope- ¹⁷ ration . Ausgehend von der Zielsetzung dieser Arbeit bleibt festzustellen, dass der Kooperationsbegriff ausschließlich im Sinne der Interorganisation verwendet werden soll. D.h. es handelt sich um eine Zusammenarbeit zwischen relativ selbständigen Unternehmen, bei der eine ¹⁸ innerbetriebliche Kooperation nicht berücksichtigt wird .

¹⁹ Weiterführend kann die Kooperation als mögliche Form einer ökonomischen Organisation betrachtet werden. Geht man davon aus, dass der Sinn einer solchen Organisation in der Koor- ²⁰ dination ökonomischer Aktivitäten liegt, dann ist die zwischenbetriebliche Kooperation ein Instrument zur Koordination arbeitsteiliger ökonomischer Aktivitäten. JOST bezeichnet die zwischenbetriebliche Kooperation dahingehend als „… intermediärer Koordinationsmecha- ²¹ nismus zwischen der marktlichen und hierarchischen Koordination.“ Markt und Hierarchie

bilden dabei die beiden gegenläufigen Extreme der Koordination (vgl. Abbildung 2-1).

¹³ Vgl. dazu Schubert (1981), S. 12-15.

¹⁴ „Planung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns durch Abwägen verschiedener Handlungsal- und Entscheidung für den günstigsten Weg.“ Wöhe (2000), S. 134.

¹⁵ Schubert versucht anhand von allgemeinen Merkmalen eine ausreichende Abgrenzung und Charakterisierung

der einzelnen Zusammenschlussformen zu erleichtern. Vgl. Schubert (1981), S. 6-8.

¹⁶ Eine ausführlichere Betrachtung solcher Perspektiven macht Balling (1998), S. 12-17.

¹⁷ Vgl. Endress (1991), S. 14, 24, 74.

¹⁸ Vgl. Zelle (1998), S. 45f.

¹⁹ Die ökonomische Organisation ist ein Gebilde, in dem verschiedene Personen miteinander interagieren, um

individuelle und kollektive ökonomische Ziele zu erreichen. Vgl. Jost (2000a), S. 31.

²⁰ Unter Koordination wird die Abstimmung der Aktivitäten innerhalb einer Organisation verstanden.

²¹ Jost (2000b), S. 211.

KAPITEL 2: Die Kooperation in der betriebswirtschaftlichen Betrachtung 7

Abbildung 2-1: Kooperation als Koordinationsmechanismus zwischen den Formen Markt und Hierarchie

^A Unter Koordinationsgrad wird hier der Grad der Abstimmung zwischen verbundenen Unternehmen verstanden.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Voigt (1999), S. 416.

WÖHE unterscheidet in erster Linie zwischen Kooperationen und Konzentrationen als Möglichkeiten von Unternehmensverbindungen. Dabei betrachtet er die Kooperation als „… Zusammenarbeit von Unternehmen, die rechtlich - und in den nicht der vertraglichen Zusam- ²² menarbeit unterworfenen Bereichen auch wirtschaftlich - selbständig bleiben …“ . Die Ko-

wirtschaftliche Selbständigkeit durch eine einheitliche Leitung vollständig aufgegeben. Die ²³ Einschränkung der rechtlichen Selbständigkeit findet ihren Höhepunkt in der Fusion .

SCHUBERT hat nach dem Merkmal der Bindungsintensität von Unternehmensverbindungen eine Differenzierung und Anordnung von Zusammenschlussformen vorgenommen. Übersicht 2-1 zeigt, dass er die Kooperation als eine spezifische Zusammenschlussform betrachtet. Er definiert sie als eine „… Funktionskoordinierung oder -ausgliederung zwischen zwei oder ²⁴ mehreren rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen …“ .

²² Wöhe (2000), S. 321.

²³ Vgl. Wöhe (2000), S. 320f.

²⁴ Häussler (1977), S. 13, zitiert nach Schubert (1981), S. 118.

KAPITEL 2: Die Kooperation in der betriebswirtschaftlichen Betrachtung 8

GERTH entspricht mit seiner Begriffsdefinition zum großen Teil der Definition von SCHUBERT. Hauptmerkmale einer zwischenbetrieblichen Kooperation sind für ihn „… das Zusammenwirken von Betriebswirtschaften, bei welchem durch einzelbetriebliche Ausgliederung und kollektive Ausübung von Aufgaben die wirtschaftliche Situation der kooperierenden Betriebs- ²⁵ wirtschaften verbessert werden soll.“

RUPPRECHT-DÄULLARY definiert die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit als „… freiwillige Zusammenarbeit von rechtlich selbständigen Unternehmen mit der Absicht, einen gegenüber ²⁶ dem jeweils individuellen Vorgehen höheren Grad der Zielerfüllung zu erreichen.“

JOST bezieht sich zusätzlich auf die vertragliche Ausgestaltung einer Kooperation. Seine Aussage lautet: „Auf Unternehmensebene ist eine zwischenbetriebliche Kooperation eine vertrag- ²⁷ lich vereinbarte Zusammenarbeit zwischen selbständigen Unternehmungen.“

Als Synthese der dargestellten und vernachlässigten Betrachtungsweisen fasst Übersicht 2-2 die wichtigsten und übereinstimmenden Merkmale einer zwischenbetrieblichen Kooperation ²⁸ zusammen . Eine engere Fassung des Begriffes findet zur Erleichterung der nachfolgenden Untersuchung nicht statt.

2.2 THEORETISCHE ERKLÄRUNGSANSÄTZE ZUR ENTSTEHUNG VON

ZWISCHENBETRIEBLICHEN KOOPERATIONEN

Im Rahmen von theoretischen Erklärungsansätzen verschiedenster Art können grundlegende Erklärungselemente für das Vorhandensein zwischenbetrieblicher Kooperationen gefunden

²⁵ Gerth (1971), S. 17.

²⁶ Rupprecht-Däullary (1994), S. 18.

²⁷ Jost (2000b), S. 210.

²⁸ Balling bspw. definiert den Kooperationsbegriff mit Hilfe konstitutiver Merkmale. Vgl. Balling (1998), S. 17.

KAPITEL 2: Die Kooperation in der betriebswirtschaftlichen Betrachtung 9

werden. Dazu wird nachfolgend eine Vielzahl solcher theoretischen Ansätze aufgeführt und kurz erklärt. Anschließend finden drei Erklärungsansätze eine genauere Betrachtung.

2.2.1 EINE ÜBERSICHT ÜBER MÖGLICHE THEORIEN

Bei der in Übersicht 2-3 versuchten Zusammenstellung von in der Kooperationsforschung verwendeten Theorien, handelt es sich um wissenschaftliche Bezugspunkte für die verschiedenen Formen der Kooperation. Es lassen sich eine Vielzahl von Theorien, sogar ein ganzes Theoriengeflecht finden, deren Aussagen auf Kooperationsbeziehungen angewendet werden ²⁹ können. Teilweise überschneiden sie sich untereinander .

„… alle dargestellten theoretischen Ansätze enthalten im Hinblick auf Entwicklung und Bestimmungsgründe von Kooperationen nachvollziehbare und empirisch relevante Erklärungselemente. Eine einzige Theorie allein kann jedoch das Kooperationsphänomen nur in Teilen ³⁰ erklären.“ Eine vollständige Betrachtung und Analyse aller Ansätze kann und soll im Rah- ³¹ men dieser Arbeit nicht stattfinden .

Die Neoklassische Theorie benutzt Nachfrage-, Produktions- und Kostenfunktionen als Entscheidungshilfe bezüglich der Alternativen eines unternehmerischen Alleinganges, einer Ko- ²⁹ Die vorgenommene Aufzählung und Anordnung orientiert sich an Balling (1998), S. 50-72. Die Bezeich- und Differenzierungen anderer Verfasser wissenschaftlicher Texte können abweichen.

³⁰ Balling (1998), S. 72.

³¹ Vgl. die nachfolgenden Kurzbeschreibungen und Bewertungen mit Balling (1998), S. 51-72.

KAPITEL 2: Die Kooperation in der betriebswirtschaftlichen Betrachtung 10

operation oder Integration. Das Problem der Unsicherheit und Organisation ökonomischer Aktivitäten, sowie Macht-, Abhängigkeits- und Flexibilitätsaspekte werden nicht beachtet. Vorrangig dient sie einer „Make or Buy“- Entscheidung und kann somit nur einen beschränkten Beitrag zur Erklärung der Kooperation leisten. Der Wettbewerbs- und der Strategieorientierte Ansatz sehen Kooperationsstrategien als im Wesentlichen durch die Industriestruktur bedingt an. Beide bauen somit auf dem Industrieökonomischen Ansatz auf, und müssen nicht getrennt von ihm betrachtet werden. Der Transaktionskostenansatz erklärt und rechtfertigt das Zustandekommen von Unternehmen, ökonomischer Organisationsformen und Arbeitsteilungsprozessen als Versuch der Transaktionskostenreduzierung. Wegen seiner Einfachheit, und der Einbeziehung von Markt- und Organisationstheorien, scheint er als Erklärungsversuch gut geeignet. Die Prinzipal-Agent Theorie hat die optimale Vertragsgestaltung zwischen einem besser informierten Auftraggeber (Prinzipal) und einem schlechter informierten Auftragnehmer (Agent) zum Gegenstand der Untersuchung. Diese Beziehungen vernachlässigen die soziale Strukturiertheit und den Netzwerkcharakter von Kooperationen. Sie erlauben lediglich Tendenzaussagen. Zusätzlich lassen sie sich auch über Interorganisationstheorien ³² abbilden und bedürfen somit hier keiner hervorgehobenen Betrachtung . Spieltheoretische

Ansätze betrachten die Ertragsseite von Kooperationen. Sie versuchen Bedingungen aufzuzeigen, unter denen durch Kooperation bessere Ergebnisse erzielt werden können. Da viele Besonderheiten der Handlungswirklichkeit ausgeblendet werden, bleibt der Erklärungswert der Spieltheorie für Kooperationen nur sehr pauschal.

Die Theorie der flexiblen Spezialisierung als politökonomischer Ansatz erklärt das Zunehmen von kleineren Unternehmen und deren enge Kooperationen mit dem steigenden Flexibilitätsbedarf, der abnehmenden Bedeutung interner Mengen- bzw. Skaleneffekte und den sinkenden Kosten einer organisationsübergreifenden Koordination der Aktivitäten. Sie bietet zwar plausible Erklärungsansätze für die Entwicklung von Kooperationen, findet ihre Leistungsgrenzen aber in der mangelnden Präzisierung der verwendeten Konstrukte.

Nach der Sozialen Austauschtheorie erhält jeder Teilnehmer einer Kooperation Anreize, für die er im Gegenzug Beiträge liefert. Die Entstehung kooperativer Beziehungen wird also allein auf die Nutzenberechnung zurückgeführt. Diese Theorie weist wie die Spieltheorie einen ho- ³³ hen Allgemeinheitsgrad auf, und bezieht sich lediglich auf interne Sichtweisen . Mit dem

Ressource-Dependence Ansatz lassen sich vorwiegend asymmetrische Beziehungen erklären. Unter der Voraussetzung knapper Ressourcen werden durch Kooperationen Möglichkei-

³² Vgl.

³³ Vgl. zusätzlich Hamm (2002), S. 108.

KAPITEL 2: Die Kooperation in der betriebswirtschaftlichen Betrachtung 11

ten geschaffen, zusätzliche Ressourcen im Austausch mit anderen Organisationen zu beschaffen. Bei dieser Theorie wird der Machtaspekt berücksichtigt. Beim Population-Ecology Ansatz wird die Unternehmensumwelt als nicht beeinflussbar angenommen. Organisationsfor- ³⁴ men wie die Kooperation entstehen nach diesem Ansatz zum Abbau eines Misfit zwischen

Unternehmung und Umwelt, der sonst zur Selektion führen würde. Der Interaktionsorientierte Netzwerkansatz setzt bei der Sozialen Austauschtheorie und dem Ressource-Dependence Ansatz an. Nach ihm entstehen Kooperationen aus der Verdichtung von marktgerichteten Aktivitäten der Unternehmung zu häufig stabilen, sich gleichwohl wandelnden Interorganisationsbeziehungen. Diese Interorganisationsbeziehungen stellen eine essenzielle Ressource für das Unternehmen dar. Beim Konsistenzansatz steht die Effizienz einer Organisationsform im Mittelpunkt. Die Effizienz einer Organisation ist abhängig von innerer Konsistenz der Strategie, Struktur, Technologie und dem Personal einer Organisation. Zu einem radikalen Wechsel der Organisationsform kommt es, wenn die Spannungen zwischen äußeren Anforderungen und inneren Bedingungen zu groß werden.

Diesem kurzen Überblick folgend werden drei Ansätze eine genauere Beachtung finden. Das sind der erweiterte Industrieökonomische Ansatz (nachfolgend als Marktorientierter Ansatz bezeichnet), der Transaktionskostenansatz und der Ressource-Dependence Ansatz (nachfolgend als Ressourcenorientierter Ansatz bezeichnet). Alle drei Ansätze repräsentieren nach Ansicht des Verfassers die umfassendsten Erklärungsversuche, die auch die Kernpunkte der anderen theoretischen Ansätze in ihrem Konstrukt berücksichtigen.

2.2.2 DER MARKTORIENTIERTE ANSATZ

³⁵ Die Grundlage für den Marktorientierten Ansatz bildet die Industrieökonomik . Somit steht

zu Beginn der Theorie die Beschreibung von Markt- und Industriestrukturen, deren Wirkung auf das Unternehmerverhalten und dem daraus resultierenden Ergebnis. Zur Veranschaulichung dieser Überlegungen verwendet die Literatur das Structure-Conduct-Performance-Paradigma (SCP-Paradigma). Dieses Modell beschreibt einen direkten Einfluss der Markt- und Wettbewerbsstrukturen (Structure) auf das Verhalten der Marktteilnehmer (Conduct), und wiederum einen direkten Einfluss des Verhaltens der Marktteilnehmer auf die Ergebnisse des Marktes (Performance). Dabei darf dieser Zusammenhang nicht nur in dieser einen Richtung

³⁴ Das Wort „misfit“ wird im Angelsächsischen als „nicht passendes Stück (Außenseiter)“ übersetzt.

³⁵ Die Industrieökonomik bildet einen Zweig der Wettbewerbstheorie. Sie analysiert Einzelindustrien bzw. Ein- und versucht mit Hilfe quantitativer Methoden (z.B. Statistik) die maßgeblichen Bestimmungsgrün-

de für den Strukturwandel in Teilbereichen des industriellen Sektors einer Volkswirtschaft zu erklären.