Managementlehre  und Taylorismus Inhalt  

Inhalt

1  Managementlehre und Taylorismus  1

2  Geschichtlicher Rückblick  1

3  Kritik der einfachen Managementlehre  4

4  Verwissenschaftlichung der Managementlehre - Taylorismus  7

4.1  Trennung von Hand- und Kopfarbeit.  9

4.2  Pensum und Bonus.  10

4.3  Auslese und Anpassung der Arbeiter.  11

4.4  Versöhnung zw. Arbeitern und Management durch Herrschaft von Experten.  11

5  Aufnahme und Weiterentwicklungen des Scientific Management in den USA.  12

6  Aufnahme und Weiterentwicklungen des Scientific Management in  

Deutschland   13

7  Kritik des Scientific Managements  14

Literatur   16

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Managementlehre und Taylorismus Seite 1

1 Managementlehre und Taylorismus

Zuallererst stellt sich die Frage, was Management eigentlich ist Der Duden (Fremdwörterbuch) gibt folgende Definition:

„Leitung, Führung eines Unternehmens, die Planung, Grundsatzentscheidungen o.ä. umfasst; Betriebsführung.“

Die Managementlehre befasst sich also im wesentlichen mit der Gestaltung von Arbeit. Um Orientierungshilfen für das Management zu finden, wendet man folgende Methode an: man beobachtet die Praxis und versucht bewährte Arbeitsvorgänge in Regeln zu fassen, die dann auch von anderen Unternehmen übernommen werden können. Solche Orientierungshilfen nennt man Leitfäden.

2 Geschichtlicher Rückblick

Solche Management-Leitfäden gibt es schon seit mehreren tausend Jahren. Bsp. Ägypten: Der Bau der Pyramiden forderte ein sehr hohes Maß an Organisation, da viele tausend Menschen auf der Baustelle arbeiteten. Neben dem Personal mussten auch Materiallieferungen und Transportvorgänge verwaltet werden. Bewährte Praktiken wurden auf Papyrusrollen für die Nachwelt festgehalten.

Bsp. Chinesisches Reich der Choudynastie (ca. 1100 v. Chr.): Es wurde ein Handbuch zur Verwaltung des Reiches herausgegeben. Inhalt waren Anweisungen für alle öffentliche Ämter. Die Vorschriften aus diesem Handbuch beschäftigten sich mit der Kontrolle des Volkes, der Hierarchie in der Verwaltung, dem Lohnsystem, dem Steuerwesen und dem Strafrecht.

Der Inhalt vieler Organisationsleitfäden sind Regeln zur Arbeitsteilung. Bsp. altes Griechenland: Die Arbeiten wurden stark zergliedert, sodass jeder Arbeiter nur noch wenige Handgriffe ausüben musste. Flötenspiel gab das Arbeitstempo vor und die Texte der dazugehörigen Gesänge beschrieben die einzelnen Arbeitsschritte. Das griechische System könnte als Vorläufer der Zeit- und Bewegungsstudien von Taylor gesehen werden.

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Im Mittelalter wurden Organisationsprinzipien vor allem in Klöstern formuliert. Es ging um Hierarchie, Kalkulation von Rohstoffen und Nahrungsmitteln und Arbeitsteilung in den Werkstätten.

In der Epoche des Absolutismus (17./18. Jhd.) forderte der Merkantilismus stärkere Eingriffe in die Wirtschaft, um den Volkswohlstand zu vergrößern. Maßnahmen waren die Errichtung von Arbeitshäusern und Manufakturen. Die Funktionsweise einer Manufaktur wurde wie folgt beschrieben:

„...in einer Manufaktur wird eigentlich Ware, die aus vielerlei Arbeit oder Teilen besteht, in großer Menge, schönster Feine und Akkuratesse, und in kurzer Zeit zum Handel und Verkehr von allerhand Arbeitern, unter der Direktion eines oder etlicher verfertigt... .“ (Krafft 1676, zit. in Forberger 1958: 5, Kieser 1995: 59) Es ging also hauptsächlich um Regeln zur Arbeitsteilung.

Auch der Nationalökonom Adam Smith (1910) beschrieb die Vorzüge der Arbeitsteilung in seiner „Untersuchung über das Wesen und die Ursachen des Volkswohlstandes“ (Kieser 1995: 59). Die erhebliche Produktionssteigerung führte er zurück auf die gesteigerte Geschicklichkeit des einzelnen Arbeiters, die eingesparte Zeit, die beim Übergang vom einen zum nächsten Schritt verloren geht und die Erfindung von Maschinen. Die einsetzende industrielle Revolution in England verursachte einen großen Bedarf an Managementleitfäden, um die vielen neuen Fabriken sinnvoll zu organisieren. Ure (1835) wollte die Handarbeit des Arbeiters durch Maschinen ersetzen, um den Mensch als Fehlerquelle im Produktionsprozess auszuschließen. Außerdem sollten so Kosten gespart werden, da Handarbeit der teuerste Posten in der Herstellung war. Menschliche Arbeit sollte nur noch zur Kontrolle der Maschinen dienen.

Babbage (1832) riet den Unternehmern den Arbeitsprozess in mehrere Schritte zu unterteilen, die unterschiedliche Anforderungen an den Arbeiter stellen. Dann kann man für die verschiedenen Schritte die jeweils spezifisch qualifizierten Arbeiter einkaufen und spart somit Personalkosten. Diese Gestaltungsregel wurde als „Babbage-Prinzip“ bezeichnet.

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Seine Regel wendete er auch auf die Organisation der Verwaltung an. Als 1870 eine Krise die deutsche Wirtschaft schwächte, wurden auch hierzulande Rufe nach Managementregeln laut. Vor allem die Organisation der Verwaltung war ein großes Problem. Da die Autoren von Leitfäden aus dem technischen Bereich kamen, waren auch ihre Lösungsvorschläge technischer Natur. Sämtliche Vorgänge wurden schriftlich festgehalten, um sie besser nachvollziehen zu können. Dadurch entstanden z.B. versch. Formen der Buchhaltung, Rechnungsbücher, Bestellbücher, Korrespondenzbücher, Kundenbücher, Materialbücher und Statistiken.

Henri Fayol (1916) arbeitete 14 Prinzipien aus, die eine Systematik in die Managementleh-

re brachten. 1. Arbeitsteilung, 2. Autorität, 3. Disziplin, 4. Einheit der Auftragserteilung, 5. Einheit der Leitung, 6. Unterordnung des Einzelinteresses unter das allg. Interesse, 7. gerechte Entlohnung, 8. Zentralisation, 9. hierarchische Organisation, 10. Ordnung, 11. ausgleichende Gerechtigkeit, 12. Firmentreue, 13. Initiative und 14. Gemeinschaftsgeist. Unter diesen Oberbegriffen wurden genaue Vorschriften formuliert. So sollte z.B. ein Arbeiter nur einem Leiter unterstellt sein. Alle Arbeiter vom untersten bis zum höchsten sollten sich diszipliniert verhalten. Abweichungen sollten sanktioniert werden, wobei die Strafen sich von Ermahnung über Geldstrafen bis zur Entlassung steigerten.

In den 30er und 40er Jahren wurden die bestehenden Kataloge von Organisationsprinzipien in den USA erweitert. Ziel aller Überlegungen sollte eine Unternehmensstruktur sein, die

effizient funktioniert.

Gulick/Urwick (1937) knüpften an Fayol an und formulierten die sieben Hauptaufgaben des Managements: Planung, Organisation, Stellenbesetzung, Führung, Koordination, Berichten und Budgetierung. Sie kamen zu ihren Organisationsprinzipien, indem sie Erfahrungen auswerteten. Dabei betrachteten sie das Problem auf der Meta-Ebene, d.h. sie abstrahierten und gingen mit ihren Überlegungen von der konkreten Praxis weg. Demzufolge können ihre Regeln auf jedes Unternehmen angewendet werden, unabhängig von Zielen, Mitarbeitern oder geschichtlichem Hintergrund.

Die heutige Managementliteratur ist durch solche recht allgemeinen und stark vereinfach- ten Prinzipien und Grundsätze geprägt. Bei diesen sogenannten „Erfolgsfaktoren“ spielt

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die jeweils aktuelle Managementmode eine große Rolle. Konkrete Methoden und Anweisungen für die Praxis werden jedoch nicht genannt.

3 Kritik der einfachen Managementlehre Sinn & Zweck von Organisationsprinzipien (Op)

1. Vereinfachung des Problems der Organisationsgestaltung 2. Anwendbarkeit auf alle Organisationsformen = generelle Gültigkeit 3. schnelle Umsetzbarkeit und Wirksamkeit

Ziel ist es mit der Orientierung an Organisationsprinzipien eine effiziente, das heißt eine besonders wirksame, wirtschaftliche und leistungsfähige Organisation zu erreichen. Grundlage der Organisationsprinzipien ist die "gute Praxis", die Praxis, die sich bisher bewährt hat.

Anhand von verschiedenen Aspekten wird im folgenden deutlich, dass der Großteil der Management-Leitfäden das Ziel, eine effiziente Organisation zu erhalten, nicht garantieren kann.

z.B. das Organisationsprinzip zur Leitungsspanne

(Zahl der Mitarbeiter, die einem Vorgesetzten unterstellt sind)

Wie viele Mitarbeiter sollen einem Vorgesetzten unterstellt werden, damit eine effiziente Organisation garantiert ist?

zu viele Mitarbeiter führen zur Überlastung des Vorgesetzten

bei zu wenigen Mitarbeitern ist der Vorgesetzte nicht ausgelastet, dies kann zu häufigem Eingreifen des Vorgesetzten in die Kompetenzen der Mitarbeiter führen laut Managementlehre optimale Leitungsspanne: 6 Mitarbeiter auf einen Vorgesetzten