Institutionelle Verankerung des Performance Management

Inhaltsverzeichnis I

  Inhaltsverzeichnis  

Inhaltsverzeichnis   I

  Abbildungsverzeichnis  II

  Abkürzungsverzeichnis  III

1.  Einführung  1

1.1  Problemstellung und Aufbau der Arbeit  1

1.2  Performance Management versus Performance Measurement und die  

  Beziehung zum strategischen Management und Controlling  3

2.  Rahmenbedingungen einer institutionellen Verankerung des Performance  

  Management-Systems  7

2.1  Motive und Ziele einer institutionellen Verankerung  7

2.2  Voraussetzungen für eine institutionelle Verankerung  9

2.3  Stand der Umsetzung  10

3.  Ansatzpunkte für eine institutionelle Verankerung des Performance  

  Management-Systems  13

3.1  Funktionsträger und deren Aufgaben innerhalb des Performance  

  Management-Systems  14

3.2  Verankerungsmöglichkeiten des Performance Management-Systems in  

  der Unternehmensstruktur  17

4.  Organisationsentwicklung im Zuge der Einführung des Performance  

  Management-Systems  22

4.1  Entwicklung formeller Strukturen  23

4.2  Entwicklung informeller Strukturen  26

5.  Ergebnisse und Ausblick  29

  Literaturverzeichnis  31

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung I: Beziehung zwischen Controlling, Performance Management-System  

  und Management  

  Abbildung II: Stand der Einführung des Balanced Scorecard-Ansatzes  

  Abbildung III: Grundlegende Strukturtypen.  

  Abbildung IV: Organisatorischer Eisberg.  

  Abbildung V: Schema einer modifizierten Matrix (Projekt )Organisation.  

  Abbildung VI: Einführungsprozeß eines neuen Management-Ansatzes.  

  Abbildung VII: Trilogie von Strategie, Struktur und Kultur  

Abkürzungsverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis

BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis BSC Balanced Scorecard DBW Die Betriebswirtschaft DV Datenverarbeitung EFQM European Foundation for Quality Management F&E Forschung und Entwicklung IAS International Accounting Standards OE Organisationsentwicklung KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen PM Performance Management RL Reichmann, Lachnit (US-)GAAP (United States) Generally Accepted Accounting Principles ZVEI Zentralverband der Elekrotechnischen Industrie

Kapitel 1: Einführung 1

1. Einführung

In der heutigen Zeit agieren Unternehmen unter einem verstärkt zunehmenden Wettbewerb auf immer dynamischeren Märkten, was dazu führt, daß bestehende Management- und Controlling-Konzepte hinsichtlich ihrer Eignung und Flexibilität in Frage gestellt werden. ¹ Es ist nicht klar, ob die bestehenden Systeme für neue Strategien geeignet sind, die sich im Zuge der geänderten Randbedingungen herauskristallisiert haben. Vermutlich wird deshalb in der jüngeren Vergangenheit der Ansatz des Performance Management inklusive des Performance Measurement vermehrt in der b etriebswirtschaftlichen Literatur und in Unternehmen thematisiert. Unausgesprochen steht hinter diesem zunehmenden Interesse, daß der Ansatz des Performance Management als ein Allheilmittel für die Schwächen der bestehenden Konzeptionen angesehen wird. Wie man mit diesem Management-Ansatz umzugehen hat, ist jedoch nicht zweifelsfrei klar. Dies wird schon daraus ersichtlich, daß widersprüchliche Definitionen in der Literatur vorhanden sind, die auf Schwierigkeiten bezüglich der Einordnung dieses Management-Ansatzes in bestehende Controlling- und Management-Theorien hindeuten.

Um einen einfacheren Einstieg in diese Arbeit ermöglichen zu können, wird in den Kapiteln 1.1 und 1.2 dieser Einführung die Problemstellung, der Aufbau sowie die Definition der Begriffe Performance Management und Performance Measurement thematisiert. Weiterhin werden die Begriffe Performance Management und Performance Measurement in Beziehung zu den Begriffen Controlling und Management gesetzt, wobei speziell die strategische Ausprägung von Management und Controlling berücksichtigt wird.

1.1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Um dem zunehmenden Wettbewerb auf den dynamischen Märkten zu begegnen, sind Unternehmen in hohem Maße auf eine schnelle Informationsversorgung angewiesen, damit sie auf wandelnde Randbedingungen reagieren können. Dies wird jedoch zunehmend schwieriger, denn die Strukturen von Unternehmen werden immer komplexer. Die Gründe hierfür können u.a. darin liegen, daß verhäuft Fusionen und Kooperationen eingegangen werden, die häufig auch international durchgeführt werden. Das Ziel dieses Verhaltens besteht in erster Linie darin, das Risiko zu streuen, Synergien zu nutzen und Märkte komplett bearbeiten zu können. Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Unternehmensstrukturen ist es daher von großer Bedeutung, Strukturen zu schaffen, die das Management mit den nötigen Informationen versorgen, bzw. die die Tätigkeiten des Management ergänzen. Die Organisation der Unternehmen muß sich hierfür einem Wandel unterziehen, denn inzwischen hat man erkannt, daß Ergebnisse, die mittels der traditionellen Controlling-Systeme gemessen und als Informationen in Form von Kennzahlen an das Management weitergeleitet werden, nicht alleine ausreichen, um den Erfolg eines Unternehmens darstellen zu können. Mit tradi-

¹ Horváth (1998), S. 3 ff.

Kapitel 1: Einführung 2

tionellen Controlling-Systemen werden in erster Linie gewinnbestimmende Kennzahlen ermittelt. Diese Größen können schnell zu einer Scheingenauigkeit führen. Es wird vermutet, daß eine Beeinflussung der vorgelagerten Einflußgrößen des Gewinnziels (Prozesse, Qualität, Kunden, Mitarbeiter etc.) viel entscheidender für den Erfolg eines Unternehmens sein kann. Neuere Management-Ansätze wie z.B. Business Reengineering ² und Lean Management ³ zielen auf diese vorgelagerten Einflußgrößen des unternehmerischen Erfolgs ab. Nicht zuletzt wird mit den genannten Management-Ansätzen auch das Ziel verfolgt, die anders gelagerten bzw. gewichteten Ziele in einem Unternehmen zu verankern. Es geht somit um die Strategieimplementierung. Ob diese Ansätze jedoch dafür geeignet sind, die Strategie flexibel in ein Unternehmen einzubetten, ist fraglich.

In die Reihe der neueren Management-Ansätze läßt sich auch der Performance Management-Ansatz ⁴ einordnen, der seit geraumer Zeit im deutschsprachigem Raum diskutiert wird. Ob es sich bei Performance Management-Ansatz um das Allheilmittel handelt, durch das die Schwächen bestehender Controlling-Systeme ausgemerzt werden können, und ob hiermit bestehende Controlling-Systeme günstiger in das Management eingebunden werden können, welche A usprägungen dieser Ansatz aufweist, wie er verankert und umgesetzt werden kann, diese und andere Fragen zum Thema Performance Management gilt es im Rahmen des Seminars Konzeptionen und Implikationen des Performance Management zu erörtern, wobei die vorliegende Arbeit einen Beitrag zur institutionellen Verankerung des Performance Management in Unternehmen beisteuern soll. Primär geht es in dieser Arbeit darum, zu zeigen, an welchen Stellen im Unternehmen der Performance Management-Ansatz wiederzufinden ist, und wie sich die formelle und informelle Organisation von Unternehmen entwickeln muß, damit dieser Ansatz realisiert werden kann. Die Betrachtung des Performance Management wird in dieser Arbeit unter den Begriff des Performance Management-Ansatzes subsumiert. Beide Begriffe werden noch ausführlich in Kapitel 1.2 erläutert.

Der Aufbau der Arbeit ist so gestaltet, daß in Kapitel 1 zunächst gezeigt wird, was unter dem Begriff des Performance Management zu verstehen ist, und in welcher Beziehung dieser Management-Ansatz zum Performance Measurement, strategischen Management und Controlling steht. Hier wird die Basis für alle weiteren Kapitel gelegt. Anschließend werden im 2. Kapitel die Motive und Ziele des Performance Management-Ansatzes, die Vorraussetzungen für diesen Ansatz sowie der Stand der Umsetzung im deutschsprachigen Raum erläutert. Mit diesem Kapitel soll verdeutlicht werden, weshalb eine Umsetzung des Performance Management-Ansatzes mit zahlreichen Schwierigkeiten verbunden ist. Nachdem die Randbedingungen dargestellt wor-

² BusinessReengineering bedeutet mit alten Gewohnheiten radikal zu brechen. Bestehende Strukturen und Abläufe werden grundlegend überdacht und auf wertschöpfende Prozesse hin analysiert. Bezugspunkt für die Reorganisation ist der Kundennutzen. Die Geschäftsprozesse werden am Kunden ausgerichtet und neu definiert. Dies führt zur Aufhebung arbeitsteiliger Strukturen, zum Einsatz von Teams, Prozeß- und Kundenmanagern. Lange Entscheidungswege werden abgeschafft.

³ Beim Lean Management-Ansatz handelt es sich um einen Ansatz, bei dem durch die Grundprinzipien Dezentralisierung und Simultanisierung - verbunden mit kooperativen Verhaltensweisen - die Ziele Kun-denorientierung und Kostensenkung für die gesamte Unternehmensführung realisiert werden sollen.

⁴ In dieser Arbeit werden Performance Management-System und Performance Management-Ansatz syno- nym verwendet.

Kapitel 1: Einführung 3

den sind, werden im 3. Kapitel Bereiche innerhalb des Unternehmens aufgezeigt, in denen der Performance Management-Ansatz organisatorisch verankert werden könnte. Es werden hierbei sowohl die Funktionsträger als auch bestehende Unternehmensstrukturen näher erörtert. Anschließend wird im 4. Kapitel erläutert, wie sich die bestehenden Strukturen innerhalb eines Unternehmens weiterentwickeln müssen, damit ein Performance Management-Ansatz widerstandsfreier implementiert werden kann. Im 5. Kapitel werden schließlich die Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefaßt und ein Ausblick gegeben.

1.2 Performance Management versus Performance Measurement und die Beziehung zum strategischen Management und Controlling

Für den Fortgang dieser Arbeit ist es von Bedeutung, daß das Verständnis des Per-formance Management-Ansatzes dargelegt wird, da dieser Begriff in der Literatur z.T. mit unterschiedlichen Bedeutungen belegt wird. Eine scharf abgrenzende Definition existiert nicht.

Der Performance Management-Ansatz soll in dieser Arbeit als die Steuerung aller unternehmenszielbezogenen Aktionen und Ereignisse aufgefaßt werden. ⁵ Performance Management ist ein Führungsprozeß ⁶ , durch den die Übersetzung der Unternehmensstrategie und Visionen in meßbare Ziele (Performance Measures) wie Zeit, Zufriedenheit, Qualität und Kosten ermöglicht werden soll, um die Performance in einem Unternehmen sichern und verbessern zu können. Die Gesamtheit aller Performance Measures inklusive der an deren Ermittlung beteiligten Personen und die zwischen ihnen ablaufenden Prozesse werden als Performance Measurement-System bezeichnet. Mit Hilfe des Performance Measurement-Systems werden Kennzahlen ermittelt, die eine Aussage über die Performance in einem Unternehmen ermöglichen sollen. Eine allgemeine Definition des Begriffes Performance ist aus Hoffmann (1999) zu entnehmen. ⁷ Hoffmann (1999) sieht die Performance in seiner allgemeinen Definition als einen Beitrag zur Erreichung der Ziele einer Organisation an. Bezogen auf den Performance Management-Ansatz soll die Performance eines Systems insbesondere eine Aussage darüber treffen, wie gut die Interessengruppen, die diesem System angehören, zufrieden sind. Hieraus wird implizit deutlich, daß Performance Measurement mit der Identifikation und Erfüllung von Zielen zu tun hat. Deshalb ist bei dem Aufbau von Performance Measurement-Systemen zielbasiert vorzugehen. Die Gesamtheit aller Performance Measures (Kennzahlen) innerhalb des Performance Measurement-Systems dient der Ergänzung und Unterstützung der Planung, Steuerung sowie Kontrolle, und ist ein Teilsystem des Performance Management-Systems.

⁵ Vgl. Riedl (2000), S. 25 f.

⁶ Führen ist in erster Linie die persönliche Beeinflussung des Verhaltens anderer Individuen oder Gruppen zur Erreichung von gemeinsamen Zielen; vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 161. Der Führungsprozeß ist derjenige Prozeß, mit dem die Ziele einer Unternehmung erreicht werden sollen.

⁷ Vgl. Hoffmann (1999), S. 8.