Copyright © Gebhard Deißler 2012

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INHALT

  Teil 1  7

  Multimodellierung des Kulturverständnisses  

  PHASE 1 der interkulturellen Managemententwicklung: Interkulturelle  

  Bewusstseinsbildung  

1.  Konzeptuelle Kulturmodellierung  9

2.  Hofstedes Modell der 3 Ebenen der Einzigartigkeit mentaler Programmierung  

   12

3.  Das Zwiebelmodell  15

4.  Das Eisbergmodell  18

5.  Das Gedächtnis-Antizipationsmodell  21

6.  Das kulturelle Bewusstheitsmodell von Giddens  21

7.  Die Modellierung des Bewusstheit-Wissen-Ethik-Kompetenzen-Noetik Kreislaufs  

   24

  Teil 2  26

  Multimodellierung der Kulturen und der Kulturforschung  

  PHASE 2 der interkulturellen Managemententwicklung: Interkulturelle  

  Wissensvermittlung  

  Bewusstseinsarchitektur und interkulturelle Forschung. Kulturmodelle und  

  interkultureller Paradigmenwechsel  

1.  Geert Hofstede (achtziger Jahre)  28

2.  Trompenaars und Hampden-Turner (neunziger Jahre)  31

3.  Edward T. Hall and Mildred R. Hall (neunziger Jahre)  35

4.  Brannen und Salk (2000)  38

5.  Der transkulturelle Ansatz (2000 )  40

6.  Synopsis interkultureller Managementforschung  45

  Teil 3  49

  Integrale interkulturelle Managementmodelle  I

  Das „τ-Modell“ - Eine Kartierung des integralen interkulturellen Managements  

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PHASE 3 (1-8) der interkulturellen Managemententwicklung: Interkulturelle Kompetenzen.

3.1 INTRAPSYCHISCHES PROZESS- UND INTERKULTURELLES KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT IM GLOBALEN KONTEXT …51 Das ORJI-Modell Der MIS-Faktor Prozess Die PIE-Metapher

Multimodellierung intrapsychischer Prozesse

3.2 VISUELLE SYSTEMATISIERUNG DER WELTKULTUREN …65 Das Balkendiagramm der Weltkulturen Das bipolarisierte Kontinuum der Weltkulturen Weltkulturenkartierung Emergente Kulturprofile im globalen Management Epochales Bewusstseinsorientiertes (ALG)-Clustering Das Radardiagramm

3.3 INTERKULTURELLE ENTWICKLUNG UND DIAGNOSTIK …76

Geometrisierung und Numerisierung des interkulturellen Profiling und Matching Die Diagnostik des interkulturellen Anpassungsverlaufs Distanzdiagnostik Globale Mindsetdiagnostik

Spezieller interkultureller Managementkompetenzerwerb Transnationale Manager

Das Entwicklungsprofil unter globalem Blickwinkel

3.4 KULTUR UND BEWUSSTSEIN …87

Die Bedingtheit der interkulturellen Kompetenz durch die psychologische Entwicklung

Die Entwicklung transkultureller Intelligenz Der transkulturelle Profiler als Entwicklungsspirale

3.5 GLOBALISIERUNGSMANAGEMENT …110

Revuepassierung der Globalisierungsstrategien im weltweiten Vergleich unter transkulturellem Blickwinkel: Levitt Theodore Ohmae Kenichi Perlmutter Howard

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Adler Nancy Bartlett, Ghoshal and Birkinshaw Transnationales Management

Vergleich der Globalisierungskonzepte unter transkulturellem Blickwinkel

3.6 GLOBALES BUSINESS TEAM MANAGEMENT …119 Das globale Hochleistungsteam Teambildung Teamcharter Teamprozess Diversität vs. Integration Der Teamleiter Vertrauen im Team

3.7 GLOBALES VERHANDLUNGSMANAGEMENT. EIN ÜBERBLICK …125

3.8 EINE SYNOPSIS INTERKULTURELLER KOMPETENZEN UND INSTRUMENTE …135

4. PHASE 4 der interkulturellen Managemententwicklung: Interkulturelle Praxis und interkulturelles Lernen …146

4.1 Die Interdependenz von kultureller Praxis und kulturellem Lernen …147

4.2 Praxologie: Simulation, Rollenspiel und Fallstudie im Kontext des interkulturellen Erfahrungslernens …149

4.3 Die effektiveren interkulturellen Manager Praktiker …155

5. Die Ethik …157

6. Die Einheit …177

7. Der integrale interkulturelle Management Zyklus: Diversität-Synergie-Kreativität-Innovation-Prosperität-Integrität …182

7.1Kulturelle Diversität …186

7.2Kulturelle Synergie …190

7.3Kulturelle Kreativität, kulturelle Innovation und kulturell basierte Prosperität …203

8. Kulturelle Integrität …208

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Teil 4 …222

Integrale interkulturelle Managementmodelle II

Das „DOM-Modell“ des integralen interkulturellen Managements: Der intertranskulturelle Profiler

A Review of the Intercultural Paradigm

1. The state of the intercultural art and science: On human relativity in intercultural research …224

2. Enhancing the intercultural art and science:

Sources, models and the achievement of supreme cultural intelligence …232

Teil 5 …287

Integrale interkulturelle Managementmodelle III

Das „ +-Modell“ des integralen interkulturellen Managements

1. Cross-Cultural Observations …288

2. The Enigma of the Cross: Cross, Tau and Tao of Culture …294 3. The Root of Civilisation and the Tree of Life …305

4. The Application of the Metaphor of Metaphors to the World’s Cultures and their Integration …311

5. The Quantum-Cultural Motive in Creation… 315 6. CROSS - Cultural Management …320 7. Cosmic Love …224 8. The Civilisation of Love …331

Teil 6 …336

Bilinguales englisch-deutsches interkulturelles und transkulturelles Management Fachwörterbuch mit detaillierten Erläuterungen

Bibliographie …494

6

Teil 1

Multimodellierung des

Kulturverständnisses

Phase 1 der interkulturellen Managemententwicklung:

Interkulturelle Bewusstseinsbildung

7

1. Was ist Kultur?

Der gängige westliche Kulturbegriff bezieht sich auf die Veredelung des

menschlichen Geistes durch Kunst, Bildung und Wissenschaft. Dieser klassische

Kulturbegriff wird auch als Kultur I bezeichnet. Kultur II dagegen ist das, womit wir

uns schwerpunktmäßig im interkulturellen Management befassen. Ersteres bezieht

sich eher auf das Individuum, letzteres auf die Kollektivität. Während nicht jeder

zwangsläufig Kultur I besitzt, da diese ja von der individuellen Entwicklung und

Verfeinerung des menschlichen Geistes abhängig ist, besitzt jeder eine oder auch

mehrere - im Fall der Bikulturalität beispielsweise - im Hinblick auf Kultur II. In der

Tat, während alle Menschen ihr jeweils individuelles Niveau im Hinblick auf Kultur I

haben, gilt im interkulturellen Bereich das Prinzip der kulturellen Relativität. Dieses

besagt, dass es keinen verbindlichen Maßstab für die Qualifizierung einer Kultur in

Bezug auf eine andere als über- oder unterlegen gibt. Demzufolge, ob australischer

Aborigine oder US Yankee (Nordamerikaner), gibt es keine Höher- oder

Minderwertigkeit, ungeachtet der Tatsache, dass der erstere einer 30 000 Jahre alten

Kultur, die letztere einer vielleicht 300 Jahre alten high-tech Zivilisation angehören

und dass die einen den Busch, die anderen den Weltraum explorieren. Dieser

Kulturbegriff bezeichnet demnach etwas viel Grundsätzlicheres als die kulturellen

Artefakte (alles was der Mensch geschaffen hat). Der Begriff Kultur II bezieht sich auf

unsere Wertepräferenzen, Einstellungen und Verhaltensweisen in Bezug auf andere

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Menschen, uns selbst, die Umwelt, Zeit und Raum. Hier kann es kein über- oder

unterlegen geben, weil die Lebensbedingungen ja überall einzigartig sind. In New

York City und im australischen oder afrikanischen Busch sind die

Umfeldbedingungen derart entgegengesetzt, dass jemand sehr wahrscheinlich nicht

überleben würde, wenn er versuchte, die Verhaltensmuster einer Megalopolis auf

den Busch zu übertragen, obwohl beide vielfach als Dschungel bezeichnet werden.

Technisch gesprochen haben wir es hiermit dem kultur-oder

sozialanthropologischen Kulturbegriff zu tun und dieser wird beispielsweise von

einem der renommiertesten interkulturellen Forscher und Consultants, dem

Niederländer Fons Trompenaars sehr bezeichnend und im Einklang mit dem oben

beschriebenen, sinngemäß als die Reaktion auf die Herausforderung des Menschen

durch die Umwelt in sehr konkretem Bezug auf sein Überleben und Fortbestand in

der Gemeinschaft beschrieben. Im Dschungel muss man mit einer Machete

(Buschmesser) umgehen können, in einer High-tech Schmiede mit Software-Algorithmen. Man kann den Kulturbegriff folgendermaßen kontrastiv

systematisieren:

Kultur ist nicht (kein)... sondern Kultur ist...

1. neuroethologisch (angeborenes Verhalten) erlerntes Verhalten

2. individuelles Phänomen ein kollektives Phänomen

3. nicht generationsspezifisch generationsübergreifend

4. konkret, explizit symbolisch, implizit

5. universal, genetisch verankert veränderlich durch Lernen,

9

6. strukturlos fraktal, selbstähnliche

Muster reproduzierend

7. Selbstzweck ein bedingt bewusstes

des Sozialverhaltens

Apfelthaler (2002) hat, basierend auf Höcklin, unter anderem folgende Definitionen

des Begriffs KULTUR in englischer Sprache zusammengetragen: Nachfolgend einige

Übersetzungen ins Deutsche, beginnend mit Tyler:

1. Tyler (1871) Kultur ist jenes komplexe Ganze, das Werte, Glaubenssätze,

Moral, Gesetze, Gebräuche und alle anderen Fähigkeiten und Gewohnheiten

umfasst, die der Mensch als Mitglied der Gesellschaft erworben hat.

2. Herskovitz (1948) Kultur ist der durch den Menschen entstandene Teil seiner

Umwelt.

3. Kroeber & Kluckhohn (1952) Tradierte Verhaltensmuster und Werte, Ideen

und andere verhaltensprägende symbolische Systeme.

4. Van Maanen & Schein (1979) Die gemeinsamen Werte, Glaubenssätze und

Erwartungen einer Bezugsgruppe.

5. Louis (1983) Drei Aspekte

• Inhalte (Bedeutung und Interpretation),

• Spezifisch für eine

• Gruppe

6. Harris und Moran (1987) Eine offensichtlich menschliche Fähigkeit der

10

Anpassung an Bedingungen, einschließlich der Fähigkeit, diese Fähigkeit der

Beherrschung der Umweltbedingungen und das diesbezügliche Wissen den

kommenden Generationen zu vermitteln.

7. Hall and Hall (1987) Insbesondere ein System der Generierens, Sendens,

Speicherns und Verarbeitens von Information.

8. Jenks (1993) Kultur ist

• eine allgemein Geistesverfassung,

• der Stand der intellektuellen und moralischen Entwicklung einer

Gesellschaft,

• die Gesamtheit der Künste und intellektuellen Errungenschaften,

• die gesamte Lebensweise eines Volkes

9. Höcklin (1995) Kultur ist

• ein System gemeinschaftlicher Bedeutungen, das Menschen hilft, den

Ereignissen und Gegenständen ihres Lebens Sinn zu verleihen;

• relativ, das heißt, es gibt keine Absolute, an der eine Kultur messbar

wäre. Es gibt kein „besser oder schlechter, sondern nur ein anders“ im

Kontext der Kulturen;

• gelernt, das heißt, nicht durch Vererbung determiniert, sondern von

der Umgebung gelernt;

• Gruppenbezogen, also ein kollektives Phänomen

Kultur ist also ein weitgehend unbewusstes Steuerungsinstrument für die

Gesellschaft zur Sicherung ihres Fortbestands. Deshalb hat jede Gesellschaft

Interesse, ihr speziell angepasstes verhaltensregulierendes, unbewusstes Programm

über die Sozialisierung von Generation zu Generation weiterzureichen. Somit bildet

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es die Brücke zwischen chaotischen und voraussehbaren humanisierten und

harmonisierten Denk- und Verhaltensweisen. Die Überbrückung der

umfeldbedingten spezifischen Prägungen dieser Verhaltensweisen zwischen

verschiedenen Gruppenkulturen erfordert demzufolge eine Parallelverarbeitung

oder Multiprozessierung von Information. Die Herausforderung dieser

mehrfaktorierten Umwelt erfordert also weitere kulturelle Anpassung für die

Sicherung seines Fortbestands. Diese Anpassung kann in Form des Erwerbs

interkultureller oder transkultureller Kompetenz geschehen.

Die kulturelle Bedingtheit, menschliche Verhaltensdeterminierung durch sukzessive

Sozialisationsprozesse ist nicht die einzige, wenn auch eine wesentliche Komponente

der mentalen Gesamtinfrastruktur. Geert Hofstede, der niederländische Pionier der

interkulturellen Forschung (Cultures and Organisations. Software of the Mind, 2005),

unterscheidet drei Ebenen der mentalen Programmierung, wie er es als ehemaliger

IBM-Mitarbeiter nennt, die die Einzigartigkeit dieser kleinsten kulturellen Einheit,

die der Mensch darstellt, ausmachen. Bild 1 stellt die Hierarchie dieser Programme,

die Ebenen der Einzigartigkeit der menschlichen mentalen Programmierung, dar.

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Bild 1. Ebenen der Einzigartigkeit der mentalen Programme

Quelle: Hofstede Geert und Hofstede Gert Jan, Cultures and Organisations. Software

of the Mind, 2005

Alle Menschen, ohne kulturelle, geographische oder ethnische Einschränkung haben

Teil an einer in der Phylogenese, die eine Replizierung der Ontogenese darstellt,

verankerten, ererbten menschlichen Natur. Gefühle wie Liebe, Angst, usw. sind hier

angesiedelt. Das ist der Sockel der Pyramide. Wie diese Gefühle zum Ausdruck

gebracht werden, hängt von der Sozialisierung in der Gruppe und einmaligen

Persönlichkeitsfaktoren ab. Jedes Individuum hat eine einzigartige Geschichte,

Biographie und Erbanlage. Die mentalen Programme der Spitze der Pyramide sind

also ererbt und erlernt. Die Lern- und Erfahrungsprozesse in der Gruppe, der das

Individuum von Geburt an angehört, stellen die kulturspezifische mentale Software

bereit, die eine prägende Wirkung auf die Ausformung der Persönlichkeit haben.

Eine kulturelle Mehrprogrammierung kann stattfinden, wenn Individuen

Sozialisierungsprozessen in mehreren Kulturen ausgesetzt sind, was natürlich die

Frage des interkulturellen Brückenschlags und der Harmonisierung in einer und

derselben Person aufwirft. Der englische Begriff Third Culture Kid (Vater gehört

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Kultur A an Mutter Kultur B, deren Integration in einer third culture, einer

„Drittkultur“ durch das Kind) ist bezeichnend dafür. Doch auch Expatriate Managers

(das heißt, ins Ausland entsandte Manager), globale Nomaden in vielen Bereichen

müssen diese Integration leisten, es sei denn, sie verweigern die Zielkultur oder sie

werden einheimisch (going native). Das ganze dazwischen liegende Spektrum ist

möglich und wurde im Interkulturellen Entwicklungs-Modell (IDM) von Milton

Bennett, sowie im interkulturellen Anpassungsmodell von Ting-Toomey

systematisiert.

Kultur ist also definierbar als gruppenspezifische mentale Programmierung, die das

Individuum sukzessive in Elternhaus, Schule und Ausbildung am Arbeitsplatz usw.

erfahren hat. Oftmals werden aber schon die in der ersten Kindheit erworbenen

Rollenpaare und Rollenmodelle in den darauffolgenden reproduziert. (z. B. Eltern-Kind, Lehrer-Schüler, Vorgesetzter-Mitarbeiter). Hofstede (1980, 2003, 2005) sagt:

„Kultur ist die mentale Programmierung des Geistes, die Mitglieder einer Gruppe

oder Kategorie von Menschen von anderen unterscheidet.“

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2. Das Zwiebelmodell

Eine andere Sichtweise von Kultur wird im sogenannten Zwiebeldiagramm

verdeutlicht. Es wird als solches bezeichnet, weil es gleich einer Zwiebel

verschiedene Schichten in unterschiedlichen Tiefen kultureller Programmierung

veranschaulicht.

Bild1. Quelle: Hofstede Geert und Hofstede G. J., Cultures and Organisations, 2005

15

Darüber hinaus bringt Hofstede in diesem Modell den Unterschied zwischen

Gesellschaftskultur und Organisationskultur auf einen klaren Nenner. Siehe Bild 1

oben.

Die äußeren Schichten des Zwiebeldiagramms bestehen aus Symbolen, Helden und

Ritualen, die unter dem Begriff kulturelle „Praktiken“ zusammengefasst werden

können. Während in der Unternehmenskultur der Schwerpunkt auf den Praktiken

liegt, sind die Werte das Spiegelbild der nationalen oder regionalen

Gesellschaftskultur. Die Grundannahmen oder Grundwerte bilden Kern und

Zentrum des Modells. Diese werden in der primären Sozialisierung in der Kindheit

vermittelt und sind im Alter von 10 Jahren im Unbewussten verankert. Ob etwas

sauber, schön, wahr oder gut ist im Gegensatz zu den entgegengesetzten Kategorien

ist über diese Zeit hinaus schwerlich umzuerziehen. Dies macht auch die Adaptation

in andern als der Ausgangskultur schwierig. Die Assimilation und Integration in

anderen Zielkulturen ist deshalb schwierig, weil, besonders jenseits eines

bestimmten Alters, die sehr früh erworbenen Grundannahmen für nicht

Gruppenmitglieder schwer erlernbar sind. Im Gegensatz zu den Praktiken die

sichtbar, leichter erlern- und veränderbar sind, sind die Grundannahmen und Werte

unsichtbar, implizit. Die Schichten im einzelnen:

1. Symbole bestehen aus Worten, Gesten und Objekten.

2. Helden sind die in einer Gesellschaft angesehenen Vorbilder, die die

bevorzugten Grundtugenden einer Kultur verkörpern.

3. Rituale haben scheinbar keinen praktischen Nutzen. Sie geben der

Gruppenkultur Kohäsion und Kontinuität. Ihr Nutzen ist sozialer Natur.

4. Werte und Grundannahmen. Die Grundannahmen bilden als dichotomistische

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Konstrukte, die in der frühesten Lebensphase erworben werden, eine mentale

Basisinfrastruktur und beziehen sich daher auf hygienische, sittliche und

ethische Gen- und Verbote. Darauf baut eine spezifischere mentale

Infrastruktur der Werte, bez., die Wertepräferenzen auf, die gleichermaßen

dichotomistische, das heißt mit einem Plus- und einem Minuspol versehen

sind und die die Anthropologen wie Kluckhohn und Strodtbeck, Hall und

Hall, Trompenaars und Hampden-Turner oder Hickson and Pugh als Cluster

mehrerer Dimensionen in sogenannten Kulturmodellen oder interkulturellen

Referenzrahmen in der zweiten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts

systematisch erfasst haben.

Die Modelle überschneiden und ergänzen sich teilweise, da alle mit einer

relationalen Kategorienbildung der Beziehung der Menschen untereinander, zu sich

selbst, zu Zeit und Raum befasst sind, und je nach Zielsetzung abstrakter oder

konkreter, spezifischer (Management, insbesondere Personalmanagement) oder

diffuser (allgemeinkultureller) formuliert sind. Im interkulturellen Consulting ist die

Erkennung der konkreten Dichotomie, deren Abstraktion auf eine höhere Ebene,

sowie deren Rückübersetzung in eine praktische, möglichst synergetische dritte

Ebene erforderlich.

Ähnliche Kulturmodelle wurden von vielen Forschern entwickelt und sind allgemein

akzeptiert. Die oben genannten, sowie Ed Schein und Spencer Oatey beispielsweise

haben Kultur ähnlich modelliert. Sie alle bringen unter anderem einen

Determinismus vom Kern zur Peripherie zum Ausdruck, das heißt, dass die

Denkweisen, Einstellungen, Verhaltensmuster und Artefakte einer Kultur von der

mentalen Software, den darunter verborgenen impliziten Werten, den

Wertepräferenzen, bestimmt werden. Die Dichotomie sichtbare und unsichtbare

Dimensionen der Kultur und ihre Wechselwirkungen kommen insbesondere im

Eisbergmodell, das im folgenden Kapitel erläutert wird, zum Ausdruck.

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3. Das Eisbergmodell

Das Eisbergmodell ist eine plastischere Optik des Zwiebelmodells. Die Spitze des

Eisbergs entspricht der sichtbaren Manifestation von Kultur, insbesondere den

Verhaltensmustern. Siehe Bild1.

Bild1. Quelle: Univ. Cambridge, Persönl. Arbeitsmaterialien des Autors, 2004

Die diesen zugrunde liegenden Werte, die mentale Software oder die

gruppenspezifische kollektive Programmierung, die allein imstande ist, diesen

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Verhaltensmustern Sinn zu geben, sie zu deuten, und somit Falschattributionen zu

vermeiden, liegt unsichtbar unter dem Wasserspiegel. Der Großteil davon ist

unbewusst oder latent bewusst, implizit, wie der Zwiebelkern. Jede interkulturelle

Arbeit erfordert daher eine Sensibilisierung für diese Dialektik des Manifestierten

und des Nichtmanifestierten der Kultur. Idealerweise ist es die Fähigkeit wie F. Scott

Fitzgerald sagt, „zwei entgegengesetzte Gedanken gleichzeitig im Bewusstsein zu

haben und dennoch handlungsfähig zu bleiben“. Laut ihm ist das ein Kennzeichen

vorzüglicher Intelligenz. Doch eigentlich müssen mindestens vier Dinge gleichzeitig

dem Bewusstsein präsent sein, da ja mindestens zwei Individuen an einem

kulturübergreifenden Interfacing teilnehmen, das heißt, zwei Verhaltens- mit der jeweils dazugehörigen sinngebenden mentalen Software.

In einer online oder face-to-face Konferenz (persönliche Begegnung) eines globalen

Business Teams beispielsweise, mit einer größeren Zahl von Teammitgliedern ist es

besonders für den Teamleiter wichtig, die beiden Ebenen der Teammitglieder in

ihren wechselwirkenden Dynamiken zu verstehen und zu steuern, und zwar so, dass

die Teamenergien je nach Bedarf und Phase gebündelt oder gestreut werden können.

Hier ist also multidimensionales Managen von Komplexität erforderlich, wenn man

die potentiellen interkulturellen Synergien ausschöpfen will. In jedem Fall verläuft

die interkulturelle Kompetenzentwicklung hier, wie auch in anderen Bereichen über

die Phasen Sensibilisierung, Bewusstheit - Wissen - Kompetenzen, beginnend in aller

erster Linie mit

a. Kultureller Selbstbewusstheit, Sensibilisierung für die eigenen

Wertepräferenzen, die eigene kulturelle Konditionierung, indem man sie aus dem

Unbewussten in den diskursiven, kognitiven Bereich emporhebt, um sie im

Alltagsbewusstsein möglichst synergetisch in Anwendung zu bringen, in dem wir

ohne interkulturelles Training der mentalen Software nicht bewusst sind, sie aber

ausagieren und Opfer ihre Ambivalenz werden können. Ebenso ist zu erkennen, dass

wir permanent die Gegenwart durch bewusste und unbewusste Erinnerung an die

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Vergangenheit selbst schaffen und gleichermaßen die Zukunft analog antizipieren.

Zusammenfassend muss man also die Werte in Zusammenhang mit den

Verhaltensweisen sehen, die mentale Software muss in das Licht des Bewusstseins

gerückt werden, sie muss sprachlich, rational verarbeitet werden und der

Konditionierungsmechanismus der Gegenwart und Zukunft prägt, muss bewusst

gemacht werden, am besten durch interkulturelles Training. Bewusstmachung hat

kein Ende. Leider muss man auch biologisch bedingte kulturelle Konstante

erkennen und beherrschen, wie beispielsweise die Tatsache, dass der Mensch Züge

eines Herdentieres aufweist, das seine eigene und die fremde Art gleich einem Tier

instinktiv wahrnimmt und verarbeitet - mit entsprechenden Folgen. Das kann vor

allem eklatant in kulturellen Umfeldern zutage treten, die ingroup-kollektivistische

Wertepräferenzen haben, deren Ich stark gruppenabhängig ist und die letztendlich

die Formel Peter gleich Paul gleich Maria leben. Nicht minder destruktiv ist der

superindividualistische Egozentriker, der beispielsweise als korporativer Rambo

auch eine Firma seinen Interessen opfert und weder gruppenbezogene Scham noch

individuelle Schuld verspürt. Auch der Geschlechterkampf, die „sexual competition“

(Konkurrenzgebaren zwischen den Geschlechtern) ist eine kulturelle Erscheinung,

die die Lebensqualität bisweilen kompromittieren kann.

In Bezug auf transnationale Management-Entwicklung ist die Interdependenz

zwischen Selbstmanagement und Management von Kulturen zu betonen. Dieses

Selbstmanagement ist der Schlüssel zum transkulturellen Management. Warum ist

das so? Die „Unschärfe“ der äußeren Wahrnehmung wird durch die Mikrophysik,

die Psychowissenschaften und die Philosophie nahelegt. Die Wahrnehmung

allgemein und die kulturelle Wahrnehmung im besonderen wird in Bild 1, die

kulturelle Nicht-Bewusstheit wird im Bild 3 verdeutlicht. Beide Mechanismen

werden durch den vergangenheitsbedingten Perzeptions- Antizipationsmechanismus

(Bild2) verstärkt und führen zu Projektionen, Falschattributionen und -

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Bild 2. Quelle: Universität Cambridge. Memory-Anticipation Model, 2004.

Persönliche Arbeitsunterlagen des Autors.

Bild 3. Quelle: Universität Cambridge, 2004. Persönliche Arbeitsunterlagen des

Autors

b. Kulturelle Fremd-Bewusstheit. Wie bei der kulturellen Selbstbewusstheit, ist

hier auch die gesamte Logik der Konditionierung zu sehen. Er, der oder die

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andere, ist denselben Gesetzen unterworfen, wie jeder einzelne und nicht zuletzt

man selbst. Es handelt sich um einen Sensibilisierungsprozess, der in einem

hohen Maß an Bewusstheit gipfelt und Kulturblindheit transzendiert, der der

Diversität aufgrund der unterschiedlichen Umfelder als Resultat der

Anforderungen durch das Milieu gewahr wird, sie erkennt, anerkennt und

wissensmäßig, analytisch kennt, woraus interkulturelles Können und

interkulturelle Kompetenz resultiert.

c. Sensibilisierung und Bewusstheit, die Bewusstwerdung und

Bewusstmachung der eigen- sowie fremdkulturellen Prägung durch

kulturspezifische mentale Software muss durch möglichst präzises empirisches

kulturelles Wissen in Form der kulturdimensionalen Kennziffern gestützt

und die Wertedifferenzen mit den dazugehörigen Normen und

Verhaltensmuster bekannt sein.

d. auf dieser Basis kann die Nutzung und Entwicklung interkultureller

Techniken, Kompetenzen, Instrumente und Werkzeuge für das

internationale Diversitätsmanagement beginnen. Tests, Briefings,

Psychometrische Diagnostik, CAGE-Distanzanalyse, Internationaler Profiler,

kulturelle Lernstile, Management Simulationen, Interkulturelle Entwicklungs-,

Lern- und Adaptationsmodelle, Synergietechnik und viele andere kommen vor

allem in der interkulturellen oder transkulturellen Kompetenzentwicklung zum

Einsatz; nicht zuletzt auch der von mir systematisierte Transkulturelle

Management Profiler, ein ganzheitliches, integriertes transkulturelles

Management Instrument, das in den folgenden Kapiteln vorgestellt werden wird.

Dies transzendiert interkulturelle Kommunikationskompetenz, denn es gilt, die

Komplexität und Multidimensionalität, die verschiedenen Ebenen der Analyse,

die Business- und die Kulturerfordernisse gleichermaßen zu beherrschen: Joint

Ventures, Post-Merger Integration, GBTs (Globale Business Teams),

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interkulturelle Verhandlungsführung sind Highlights der Anwendung

interkultureller Kompetenzen.

e. Darüber hinaus ist sicherlich auch eine ethische, altruistische oder

allozentrische Forma Mentis, eine interkulturell-ethische Geisteshaltung

erforderlich, die die rein idiozentrische, primäre interkulturelle Technik und

Geisteshaltung nicht nur transzendiert, sondern sogar als strategischer

Erfolgsfaktor eingestuft werden kann. Aufgrund der Ambivalenz der Diversität

ist sie sogar unabdingbar für nachhaltiges interkulturelles Management.

Insbesondere im Bereich der interkulturellen Verhandlungsführung wurde dies

jüngst auch in Beiträgen der Harvard Business Review erkannt und thematisiert.

Zumindest versucht man in der Theorie über reines Deal-Making

(Geschäftsabschluss-Denken) hinauszugehen. Denn was nützt es, wenn man

einen hervorragenden Vertrag auf dem Papier hat, dieser aber nicht honoriert

werden kann. Die Übernahme von Verantwortung, auch für die Belange des

Vertragspartners, ist ein ethischer Ansatz im ureigenen Interesse.

f. Über die von mir systematisierte Ethik-Dimension hinaus führe ich die

noetische Dimension ein, die als noetische Managementkompetenz die Punkte a

bis e integriert und transzendiert, die gesamte multidimensionale Logik optimiert

und auf einen Nenner bringt, denn es besteht Gefahr in der Komplexität zu irren.

Somit würde sich folgendes Diagramm zur Visualisierung interkultureller Arbeit ergeben:

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Die Noetik kann als absolute Nabe eines Kreislaufes Bewusstheit-Wissen-Ethik-Kompetenzen-Noetik betrachtet werden, aus dem alle Variablen hervorgehen und in

die alle interkulturellen Evolutionsprozesse und Trainingsprozesse münden. Sie ist

die Transzendenz in der Immanenz der Peripherie und in der Immanenz ist die

Transzendenz verdichtet. Bewusstseinstechnisch sind sie zwei Aspekte des

holistischen Ganzen.

Man kann die vertikale und horizontale Achse auch klassisch als Kontinuum sehen,

wobei aber die entgegengesetzten Vorzeichen der Hofstedesch’/Trompenaarschen

dimensionalen Logik aufgehoben werden. Es handelt sich um eine kognitiv- und eine Bewusstseins-ethische, jeweils interdependente harte (eher

objektive) und weiche (eher subjektive) Achse mit dem noetischen Zentrum in der

Mitte, das als Quinta Essentia die vier Aspekte steuert. Der Punkt Noetik ist der nicht

komplementäre, transzendente Gegenpol aller Pole, Zentrum des interkulturellen

Evolutions- wie auch des interkulturellen Managementprozesses, der Wertekontinua,

auf denen der interkulturelle Management-Spezialist sich willentlich hin und her

bewegen kann und muss. Er ermöglicht ein Management aus dem Zentrum, aus dem

Auge des Orkans, um das die dimensionalen Integrationsprozesse des Profilers

wirbeln. (Siehe auch Transkultureller Profiler Seite 264 mit Legende) Dieses Zentrum

ist die höchst mögliche Komfort- und Sicherheitszone, in der der interkulturelle

Professional sich permanent verankern kann, wie auch die strategische

transkulturelle Kommandozentrale, die, wie das Auge des Sturmes, den

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dimensionalen Wertewirbeln von einer höheren Warte her ruhig ins Auge blicken

kann.

Der noetische Punkt erfüllt sowohl die Gesetze der Synergie und transzendiert sie

auch gleichzeitig, er übersteigt die Dialektik und somit die gesamte interkulturelle

Theorie. Es ist ein neuer transkultureller Management-Ansatz, vielleicht ein neues

Paradigma. Das Verständnis dieser Dimension ist deshalb schwierig, weil der

Interkulturalist/internationale Praktiker sich für seine eigenen Prozesse,

Möglichkeiten und Grenzen sensibilisieren muss. Nur dann kann diese neue Qualität

einer Dimension aufleuchten, die frei ist von kultureller Konditionierung und

Programmierung. Insofern ist sie weder antagonistisch noch komplementär. Es ist

eine andere Dimension mit einer neuen Qualität. Doch welchen Begriff kann sich

Bedingtheit von Unbedingtheit machen? Bewusstheit der Bedingtheit, das Ziel

üblicher interkultureller Kompetenzentwicklung kann aber zu einem Ausgangpunkt

hin zur Unbedingtheit werden.

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Teil 2

Multimodellierung der Kulturen und der

Kulturforschung

Phase 2 der interkulturellen Managemententwicklung:

Interkulturelle Wissensvermittlung

26

Bewusstseinsarchitektur und interkulturelle

Forschung. Kulturmodelle und interkultureller

Paradigmenwechsel

Kulturmodelle

1. Determinismus (achtziger Jahre) 2. Indeterminismus (neunziger Jahre…) 3. Probabilismus (drittes Jahrtausend)

Dieses bilinguale Kapitel, das eine Integration des kulturell-sprachlichen Perspektivenwechsels erfordert, wird einerseits die wesentlichen Kulturmodelle kurz darstellen, die der Interkulturalist und insbesondere der globale Manager bereits kennen sollte, den Bezug der Modelle untereinander herstellen, sowie diese interkulturelle Logik in die umfassendere Logik einer ganzheitlichen Bewusstseinsarchitektur in der bereits bekannten Gestalt des transkulturellen Profilers auf Seite 264 einbetten, mit anderen Worten, den interkulturellen Managementansatz in einen emergenten transkulturellen integrieren. Dieser erweiterte theoretische und praktisch wirksame Bezugsrahmen ist wissenschaftlich fundiert und effektiv.

Das Ziel dieser Erörterung besteht weniger in der Darstellung, Deutung und Anwendung des Bekannten, sondern vielmehr in deren Integration in einem zukunftsorientierten leistungsfähigeren, den kulturellen Herausforderungen des dritten Jahrtausends angemessen optimierten interkulturellen Paradigmas, das hier als noetisch, transkulturell oder quantisch bezeichnet wird. Doch jeder

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interkulturelle Forscher, so meine ich, schuldet den Pionieren der interkulturellen Forschung den wissenschaftlichen und menschlichen Respekt, ihre Arbeit angemessen zu repräsentieren. Andere haben das Recht und sogar die Pflicht deren Werk im Lichte wissenschaftlicher Paradigmenwechsel im Sinne einer Verpflichtung der Menschheit insgesamt gegenüber fortzusetzen, denn das globale Management bezieht sich nicht nur auf die globale Wirtschaft und deren Erfordernisse, sondern auf alle Bereiche des Lebens auf der Erde, die nun allesamt eine globale Dimension haben, nicht zuletzt auch die Überlebensfrage des Menschen schlechthin. Deshalb ist nicht nur eine interkulturelle Standortbestimmung der Akteure, sondern auch eine Standortbestimmung der interkulturellen Forschung vonnöten um sie im Lichte der globalen Erfordernisse voranzutreiben.

Ich möchte aber gleich darauf hinweisen, dass die drei Generationen der interkulturellen Forschung keine fixen Kategorien, sondern dass die Übergänge fließend sind.

1. Geert Hofstede (1980)

Kultur wird hier als mentale Software oder als kollektive mentale Programmierung definiert, die Kulturgruppen voneinander unterscheidet. Diese Forschung ist in sofern deterministisch, als dass jeder erforschten nationale Gruppe statistisch basierte fixe landeskulturelle Werte zugeordnet werden. Doch Hofstede räumt ein, dass unser Denken und Verhalten desweitern über die determinierende nationalkulturelle Ebene hinaus von weiteren kulturellen Ebenen, vergleichbar mit dem Individualkultur Profil der Ebene D6 des transkulturellen Profilers, bestimmt wird und er fügt auch hinzu, dass es sich bei der mentalen Programmierung um eine Vorprogrammierung handle, wobei das Individuum noch eine Marge der Mit- und Ausgestaltungsfreiheit besäße. Die fixen landeskulturellen Positionen geben dem Modell dennoch eine statische Prägung; daher dessen deterministische Orientierung.

Die vier (und schließlich fünf) Kulturdimensionen Hofstedes wurden am konzisesten von den britischen Managementwissenschaftlern Hickson and Pugh definiert:

1. Machtdistanz als die Art und Weise, wie die Menschen einer Kultur Autorität managen.

2. Individualismus-Kollektivismus als die Art, in der Menschen Beziehungen managen.

3. Unsicherheitsvermeidung als die Art, in der Menschen ihr Sicherheitsbedürfnis managen.

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4. Maskulinität als die Art, in der Menschen sich selbst managen. 5. Langzeitorientierung vs. Kurzzeitorientierung als die Art, in der Menschen die Zeit managen.

Nun haben wir das Aggregat-Kulturmodell Hofstedes in wenigen Zeilen resümiert. Es ist im Transkulturellen Profiler Modell auf der Ebene des Nationalkulturprofils D7, 1-5, S. 264 angesiedelt. - Diese geistig-kulturelle Landkarte sollte man von nun an immer als Wegbegleitung, bildlich gesprochen, einsichtsbereit zur Ortung verfügbar haben. - Nun harrt nur noch seine Übersetzung in die diversen Sphären des gesellschaftlichen und organisationalen Lebens anhand der dafür nachfolgend ebenso prägnant subsumierten landeskulturellen Indices.

Weiterhin hat Hofstede die Unterscheidung von Werten und Praktiken und deren Zuordnung zu National- und Organisationskulturen im Zwiebelmodell veranschaulicht, deren Grad der Reversibilität, sowie deren Erwerbszeitraum erforscht, sowie die von ihm erforschten Kulturen inbezug auf managementrelevante Charakteristika kartiert.

Hofstede’s National Culture Profiles (country culture rankings)

Power distance Individualism Masculinity Uncertainty Avoid. Argentina Index Rank Index Rank Index Rank Index Rank Australia 49 35-6 46 22-3 56 20-1 86 10-15 Austria 11 41 55 18 79 2 70 25 Belgium 65 20 75 8 54 22 94 5-6 Brazil 69 14 38 26-7 49 27 76 21-2 Canada 39 39 80 4-5 52 24 48 41-2 Chile 63 24-5 23 38 28 46 86 10-15 Colombia 67 17 13 49 64 11-12 80 20 Costa Rica 35 42-4 15 46 21 48-9 86 10-15 Denmark 18 51 74 9 16 50 23 51 Equador 78 8-9 8 52 63 13-14 67 28 Finland 33 46 63 17 26 47 59 31-2 France 68 15-16 71 10-11 43 35-6 86 10-15 Germany (F. R.) 35 42-4 67 15 66 9-10 65 29 Great Britain 35 42-4 89 3 66 9-10 35 47-8 Greece 60 27-8 35 30 57 18-19 112 1 Guatemala 95 2-3 6 53 37 43 101 3

29

Hong Kong 68 15-16 25 37 57 18-19 29 49-50 Indonesia 78 8-9 14 47-8 46 30-1 48 41-2 India 77 10-11 48 21 56 20-1 40 45 Iran 58 19-20 41 24 43 35-6 59 31-2 Ireland 28 49 70 12 68 7-8 35 47-8 Israel 13 52 54 19 47 29 81 19 Italy 50 34 76 7 70 4-5 75 23 Jamaica 45 37 39 25 68 7-8 13 52 Japan 54 33 46 22-3 95 1 92 7 Korea (S) 60 27-8 187 43 39 41 85 16-17 Malaysia 104 1 26 36 50 25-6 36 46 Mexico 81 5-6 30 32 69 6 82 18 Netherlands 38 40 80 4-5 14 51 53 35 Norway 31 47-8 69 13 8 52 50 38 New Zealand 22 50 79 6 58 17 49 39-40 Pakistan 55 32 14 47-8 50 25-6 70 24-5 Panama 95 2-3 11 51 44 34 86 10-15 Peru 64 21-3 16 45 42 37-8 87 9 Philippines 94 4 32 31 64 11-12 44 44 Portugal 63 24-5 27 33-5 31 45 104 2 South Africa 49 36-7 65 16 63 13-14 49 39-40 Salvador 66 18-19 19 42 40 40 94 5-6 Singapore 74 13 20 39-41 48 28 8 53 Spain 57 31 51 20 42 37-8 86 10-15 Sweden 31 47-8 71 10-11 5 52 29 49-50 Switzerland 34 45 68 14 70 4-5 58 33 Taiwan 58 29-30 17 44 45 32-3 69 26 Thailand 64 21-3 20 39-41 34 44 64 30 Turkey 66 18-19 37 28 45 31-3 85 16-17 Uruguay 61 26 36 29 38 42 100 4 United States 40 38 91 1 62 15 46 43 Venezuela 81 5-6 12 50 73 3 76 21-2 Yogoslawia 76 12 27 33-5 21 48-9 88 8 Regions: East Africa 64 21-3 27 33-5 41 39 52 36 West Africa 77 10-11 20 39-41 46 30-1 54 34 Arab countries 80 7 38 26-7 53 23 68 27

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Quelle: G. Hofstede, Cultures and Organizations, Software of the Mind and Bartlett, Ghoshal, Birkinshaw, The Transnational, 2003

2. Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner (1997)

Das Kulturmodell des britisch-niederländischen interkulturellen Forscherduos, das auch als Dilemmadoktoren bezeichnet wird, weil sie eine Dilemmatheorie entwickelt haben, die für die Lösung globaler kultureller Dilemmalösung angewandt werden kann und die später noch im Lichte der Transkulturalität erörtert werden wird.

Die auf Kluckhohn und Strodtbeck zurückgehende Kulturdefinition von THT (kurz für Trompenaars und Hampden-Turner) bezieht sich auf „die Art und Weise, wie eine Gruppe von Menschen Probleme bewältigt und Dilemmata löst.“

Das siebendimensionale Modell, siehe Transcultural Profiler, Ebene D7, 5-12, Seite 264, besteht aus folgenden Dimensionen, die ich im Wortlaut der Autoren, zusammen mit der anschließenden Landeskulturenklassifizierung inbezug auf diese sieben Parameter der Kulturanalyse, wiedergeben möchte:

1. Universalism-particularism: seeks to discover one's prime allegiance to rules and und classifications or to the exceptional, unique circumstances and relationships

2. Individualism-communitarianism: measures the extent to which managers see the individual employee and shareholder as paramount, their development, enrichment, and fulfillment; or to what extent the corporation, customers and the wider community should be the beneficiaries of all personal allegiances

3. Specific-diffuse: measures the tendency to analyze, reduce and break down the field of experience or to synthesize, augment, and construct patterns of experience

4. Neutral versus affective: this concern the legitimacy to show emotions while at work

5. Inner-directed - outer-directed: concerns the 'locus of control.' Is it inside each of us, or outside in our environments to which we must adapt?

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6. Achieved-ascribed status: refers to whether status is conferred to people on the basis of what they have achieved or because of what they are

7. Sequential-synchronous time: has to do with whether one sees time as passing in a sequence or coming round again and again' (THT 7D-model, source: Trompenaars, Hampden-Turner, Managing People Across Cultures 2005).

Trompenaars - Hampden-Turner Classification of Cultures

Individualistic Communitarian Specific Diffuse

USA Japan USA Japan

UK China UK China

Argentina Indonesia Brazil Indonesia

Mexico Hongkong France Hongkong

Brazil Singapore Belgium Singapore

Spain Venezuela Austria Argentina

Austria France Switzerland Mexico

Belgium Czechoslovakia Venezuela

Italy Germany

Germany

Switzerland

Czechoslovakia

Universalist Particularist Neutral Emotional

USA Japan UK USA

UK China Indonesia China

Brazil Indonesia Hongkong Brazil

France Hongkong Argentina France

Belgium Singapore Mexico Belgium

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Italy Argentina Venezuela Italy

Austria Mexico Spain Germany

Germany Venezuela Austria Switzerland

Switzerland Spain Czechoslovakia

Czechoslovakia

Achieved Status Ascribed Status

USA Japan

UK China

Argentina Indonesia

Mexico Hongkong

Spain Singapore

Austria France

Germany Belgium Source: F. Trompenaars/Ch. Hampden-Turner

Czechoslovakia Italy/Switzerland Hodgetts and Luthan, Intern. Management

2003

Dieses Modell ist ebenso wie das vorhergehende Hofstedesche Modell ein statistisch basiertes Modell zur Unterscheidung von Kulturen, jedoch etwas weniger statisch als das vorausgehende, denn Kulturen können auf den Wertekontinua in beiden Richtungen "entlangtanzen". Während dieselbe Nationalkultur in einem Bereich eine Position auf einem und demselben Kontinuum einnehmen kann, kann sie in einem anderen Bereich eine andere einnehmen. Während man in beiden Modellen von der Annahme ausgeht, dass eine mentale Programmierung vorhanden ist, ist sie im statischeren Hofstedeschen irreversibler, im letzteren THTs ist sie dagegen reversibler und veränderlicher. Daher kann man von einer Progression von einer eher deterministischen zu einer emergenten indeterministischeren Kulturkonzeption sprechen und das fünfdimensionale Kulturmodell Hofstedes dem Determinismus, das siebendimensionale Kulturmodell Trompenaars und Hampden-Turners hingegen dem Übergang vom Determinismus zum Indeterminismus zuordnen. Der

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Indeterminismus im eigentlichen Sinne zeichnet sich erst in der nächsten Kulturauffassung ab.

Zusammen vollenden die beiden Modelle die Ebene D7, 1-12 des transkulturellen Profilers, Seite 264 und verkörpern das aus 12 maßgeblichen Parametern für die Differenzierung von Kulturen und die Kulturanalyse bestehende

Nationalkulturprofil in Ergänzung des gleichermaßen aus 12 Parametern bestehende Individualkulturprofils der Transkulturellen Profilerebene D6, 1-12. Beide zusammen ermöglichen ein differenzierteres kulturelles Profiling, das durch die Einbettung in die Gesamtarchitektur des Bewusstseins des globalen Managers im globalen Managementkontext vermittels der Integrations- und Steuerungsfunktion der Ebenen D1 bis D5, insbesondere der transkulturellen/noetischen Ebene vorteilhaft kontextualisiert werden kann.

Die virtuose Beherrschung des gesamten Wertekontinuums, bzw. des Wertekontinua Clusters, und dessen Integration ist die Voraussetzung für die Generierung von interkulturellen Synergien und unterstreicht desweiteren, dass Werte keine statische, fixe und unveränderliche Positionen verkörpern, sondern vielmehr Prozesse im Bereich der Mediation von Unterschieden sind.

Unter dem Begriff Dilemma Doktoren ist das britisch-niederländische Kulturgelehrten-Gespann bekannt für die Dilemma Theorie. Nachfolgend möchte ich zeigen, wie auch in diesem Bereich das interkulturelle Paradigma durch das emergente transkulturelle nutzbringend im Hinblick auf umfassende und nachhaltige „360° Synergien“ durch Einbeziehung und Operationalisierung (Ebene D3) der im Transkulturellen Management Modell oder Profiler enthaltenen und die kulturelle Dialektik des Mentalbereichs transzendierenden umfassenderen Logik der diesen Bereich transzendierenden Bewusstseinsdimensionen D1 und D2 mit ihrem strukturell-funktionell integrativen und optimierenden Charakter, erweitert werden kann.

Nun das von mir zu der Veranschaulichung dieser Progression von einem 90° Synergiemodell hin zu einem 360° Synergie entwickelte Modell, das dem ganzheitlichen Menschen mit seinen in der Phylogenese angelegten Potentialen gerecht wird, inklusive Legende. Dieses optimierte Synergiemodell mit Legende und Erläuterung ist in Kap. 7.2, interkulturelle Kompetenezen.

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3. Ε.Τ. Hall und Mildred Reed Hall (1990)

E. T. Hall definiert Kultur als Kommunikation. Sein vierdimensionales Modell besteht aus folgenden Dimensionen, die ich in einem ersten Schritt, wie gewöhnlich tabellarisch erfassen und dann in einem nächsten Schritt modellartig korrelieren möchte. Darauf folgen drei weitere praxisrelevante Modelle, nämlich das High-Low Kontext Kontinuum, dann eine Klassifizierung der Kommunikationsmedien nach dem Kriterium ihrer Zugehörigkeit zum kontextarmen oder kontextreichen Kommunikationsstil und schließlich Soziale Beziehungen und Verhaltensregeln in Gesellschaften verschiedener Kontextierung. Die Dimensionen dieses Modells sind im Transkulturellen Management Modell oder Profiler auf der Ebene D 8, 1-4, Kommunikationsprofil angesiedelt.

1. Kommunikationsstil: kontextarm vs. kontextreich; alternativ text- vs. kontextfokussiert 2. Zeitauffassung: monochron vs. polychron 3. Raumauffassung: offen vs. geschlossen 4. Informationsfluss: freier Fluss vs. kontrollierter

E.T. Hall’s 4-D Model

D1 D2 D3 D4 Communication Style Temporal Conception Space Conception Information Flow

High Context (focus on text) Polychronic (synchronous) Open Space (open Free flow (are informed) office system)

Low Context (f. on context) Monochronic (sequential) Closed Space (individual Controlled flow (have to office system) be informed

_____________________________________________________________________________ Space conception: LC: stronger sense of territoriality/personal space; HC: weaker sense of territoriality/more flexible personal space conception

(Open office system, officeless open system or “open system” (Japan) vs. Individual system in US/France)

Basierend auf N. Ewington, TCO and Univ. of Cambridge 2004

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Das High Context - Low Context Continuum

HIGH CONTEXT CULTURES

Arab cultures

Latin America

France

North America

Swiss Germany

LOW CONTEXT CULTURES

Kommunikationsmedien Klassifizierung von low = 1 bis high = 8

d e r P e r s o n

Quelle: Hodgetts and Luthan, International Management; N. Ewington, WorldWork Ltd. London.

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Soziale Beziehungen und Verhaltensregeln in Gesellschaften verschiedener Kontextierung

Einstellungen, kontextarm medium-kontext kontextreich Werte und (z. B. USA, (z.B. GB, Frankreich (z.B. Mittlerer Osten, Verhaltensmuster Schweiz) Spanien) Latein Amerika, Asien)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Menschliche Begegnung informell formell formell Kennenlernen schnell m ä ß i g l a n g s a m Beziehungstiefe oberflächlich mäßig tief Vertrauen i. d. Beziehung gering vertrauensvoll großes Vertrauen

Grenzen individuellen Verhalt. legale Grenzen legale und soziale soziale Verlassen auf Juristen stark mäßig gering bis gar nicht

Geschäftsbeziehungen distanziert, objektiv,

beziehungsunabhängig Kontakte/Networking wicklung soz. B e z i e h u n g e n Rechenschaftspflichtigkeit für geringste höchste höchste Fehler Wettbewerb zwischen gefördert unerwünscht antisozial erachtet I n d i v i d u e n

(Quelle: E.T. Hall „How Cultures Collide“, Psychology Today, Juli 1976, S. 67-74)

Das Kommunikationsprofil ergänzt die kulturellen Profile des Individualkulturellen und des Nationalkulturellen Profils. In der Bewusstseinsarchitektur des global Agierenden befinden sich alle drei im Bereich des dialektischen Mentalbereichs, was schon an ihrer binären, zweipoligen Gestalt erkenntlich ist. Allein der nichtdualistische Bewusstseinsbereich der Ebenen D1 Cosmics (Kosmik), D2 Noetics (Noetik/Transkulturalität) und D3 Operationalization (Operationalisierung) können die Dialektik der Wertekontinua, sowie die Dualität des Mentalbereichs insgesamt, dem diese drei zuzuordnen sind, nachhaltig integrieren und managen. Auf dem Kontinuum der interkulturellen Paradigmenprogression dürfte es wohl der deterministisch/indeterministischen Stufe angehören, da einerseits intrakulturelle Unterschiede einräumt werden und da Kommunikationsstile durch Übung und Lernen leichter veränderlich sind als Werte.

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4. Mary Yoko Brannen und Jane E. Salk (2000)

Brannen und Salks Modell der ausgehandelten Kultur

In der Synopsis moderner interkultureller Forschung ist dieser Ansatz der auf den deterministischen folgende indeterministische. Dieser Ansatz betrachtet die Werte der interkulturellen Aggregatmodelle lediglich als konzeptuelle Anker, geht aber im übrigen davon aus, dass die Entstehung neuer Kulturen - wie anlässlich eines interkulturellen Jointventure - aufgrund dieser Daten nicht prognostizierbar ist und dass die Entstehung einer neuen Kultur in komplexen organisationalen Umgebungen ein Gegenstand der Verhandlung sei. Brannen und Salk führen in ihrer deutsch-japanischen Jointventure Studie von 2000 folgende Methoden zur Herbeiführung einer neuen Organisationskultur an:

4 Methoden zur Erzielung interkultureller Verhandlungsergebnisse:

1. Kompromiss einer Gruppe 2. Begegnung in der Mitte 3. Eine Innovation für beide Gruppen

4. Arbeitsteilung um die Erfordernis weiterer Verhandlungen zu minimisieren

Stereotypen versus Prototypen

Sie spezifizieren das tendenziell deterministischere stereotype Kulturverständnis, demzufolge die Mitglieder einer Kulturgruppe die kulturellen Wertepräferenzen im Bereich der Annahmen, Einstellungen und Verhaltensweisen gleichermaßen zum Ausdruck bringen durch das Konzept der kulturellen Prototypen, das besagt, dass die Wertepräferenzen innerhalb einer Kulturgruppe nicht gleichförmig, sondern vielmehr eine Verteilung um einen statistischen Mittelwert sind. Das führt zu einer Dreiteilung der kulturellen Stereotypen je nach Grad und Ausprägung der kulturellen Tendenzen innerhalb einer Kulturgruppe und gestattet eine differenziertere Unterteilung in

1. Kulturell Normale (durchschnittliche Manifestierung der gruppenkulturellen Tendenzen)

2. Kulturell Hypernormale (überdurchschnittliche Manifestierung…) 3. Kulturell Marginale (unterdurchschnittliche Äußerung derselben)

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Hiermit kann man z.B. die Ausprägung der kulturkontingenten Managementstil-Präferenzen der leitenden Spitzenführungskräfte (Direktoren) der beiden am Jointventure beteiligten Kulturen vergleichend und tabellarisch erfassen.

Emergente Bereiche in verschiedenen Entwicklungsphasen der Produktion (Auszug)

Dimension Direktor Kultur x Direktor Kultur y Individuum vs. Gruppe Normal Hypernormal Leadership Marginal Hypernormal

Die Autoren empfehlen auch die Diagnostik der Relevanz der verschiedenen organisationalen Themenbereiche und den Prozentsatz der dadurch Betroffenen

Emergente Themen in verschiedenen Entwicklungsphasen der Produktion (Ausz. aus Auflistung)

Themen Phasen

Prozentsatz der Betroffenen Beginn Anpassung Stabiles Wachstum

Entscheidung wichtig hohe Priorität geringe Priorität

Sprache hohe Priorität geringe geringe

…

Ebenso empfiehlt es sich überhaupt ein generelles „zwei Billard Kugeln“ Szenario der unternehmenskulturellen Management Präferenzen der Jointventure Partner in folgender Form zu erstellen, auf dem man aufbauen kann.

Organisationales Billard-Ball Szenario (Auszug aus einer Auflistung relevanter Themen)

Kultur X Kultur Y

Vorrang des Individuums Vorrang der Gruppe

Schnelle Entscheidung Konsens-basierte Entscheidung

…..

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5. Der transkulturelle Ansatz (2005)

Der transkulturelle Ansatz, der sich über die Jahre als eine Optimierung und umfassendere Kontextualisierung interkultureller Managementmodelle und Ansätze in der Bewusstseinsarchitektur des globalen Managers im konkreten globalen Managementkontext kristallisiert hat, soll nachfolgend beschrieben werden:

Global management enhancing authentic global consciousness involves in addition to the awareness of the outer landscapes from horizon to horizon also an awareness of the mental landscapes with their cultural diversity as well as awareness of the psychological consciousness which underpins physical and mental consciousness. The three are represented and logically integrated in the transcultural profiler above, based on a transculturally/multidimensionally derived transcultural or noetic dimension located at level 2 and operationalized at levels three of the 12 times 12 D Profiler Model. The physical and mental planes of consciousness are covered by conventional international management theory. They, however, do not transcend but rather tend to remain within the confines of the psychosomatic duality with its mental dialectics on which Western thought tends to be based and which precludes the embedding of the psychological architecture in an encompassing structural and functional unity. Based on the neurophysiologic principle of anatomic unity and structural subordination, which can be used as an analogy, the complexity of the physical and mental consciousness levels require a superordinate third level to integrate the dualistic hierarchy by a third level of consciousness. This level of consciousness has been sought by all major civilizations, identified and conceptualized in various shapes and forms. I would like to briefly review the crosscultural history of this dimension and to show how a quantum type of consciousness

- metaphorically speaking - can integrate the three levels of global consciousness under review and thus simplify the challenge of the management of global complexity. Based on an analogy of the wave-particle duality of the Niels Bohr’s complementarity principle, a quantum cultural approach allows us to view the edifice more statically as cultural particulars of the diversity of cultures or more dynamically as the work of underlying consciousness materializing as waves in twelve times twelve octaves translating as value preferences with associated attitudinal patterns and it can additionally be viewed vertically as a consciousness evolution-involution spiral.

May I assume the reader to be more than monolingual and his/her ability to read the following German text which establishes the integrative dimension of consciousness?

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