I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.............................................................................................................   I

Abbildungsverzeichnis.   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

I.  Vorwort und Motivation der Arbeit  1

II.  IT-Produktkostenverrechnung  2

1.  Aufgabe, Notwendigkeit und Ziele der IT-Produktkostenverrechnung.  2

2.  Aufgabe und Notwendigkeit von Service Level Agreements  13

III.  Stand der IT-Produktkostenverrechnung im Unternehmen Moeller GmbH  17

1.  Informationen zum Unternehmen Moeller GmbH  17

2.  Ist-Zustand der Datenqualität im bestehenden System.  19

3.  Überblick über die im Unternehmen Moeller GmbH vorhandenen IT-  

Produkte.   20

a.  Softwareprodukte  21

b.  IuK-Produkte  22

c.  Dienstleistungsprodukte  23

4.  Ist-Zustand der IT-Produktkostenverrechnung  24

IV.  Möglichkeiten zur Verbesserung der IT-Produktkostenverrechnung  25

1.  Verbesserungsmöglichkeiten bezüglich der Datenqualität, -beschaffung und -  

pflege   26

a.  Entwicklung eines Konzepts zur Verbesserung der Datensituation und  

dessen  praktische Umsetzung  26

II

b.  Festlegung des Verrechnungszyklus  30

2.  Umstrukturierung der IT-Produkte  32

a.  Basis-Produktpaket  32

  (1) Basis-Produktpaket für HV-User.  35

  (2) Basis-Produktpaket für Non-HV-User.  38

b.  Über das Basisproduktpaket hinausgehende IT-Produkte  41

3.  Verrechnung der IT-Produktkosten unter den Aspekten Verursachungs-gerech-  

tigkeit  und Wirtschaftlichkeit  43

a.  Verrechnung des Basisproduktpakets.  43

  (1) Verrechnung für HV-User  43

  (2) Verrechnung für Non-HV-User  49

b.  Verrechnung der über das Basisproduktpaket hinausgehenden IT-Produk-  

te   52

  (1) Softwareprodukte  53

  (2) IuK-Produkte.  55

4.  Verrechnung von IT-Projektkosten  58

V.  Fazit und Ausblick  61

Literaturverzeichnis   63

Eidesstattliche  Erklärung  67

III

Abbildungsverzeichnis

Bild 1 Teufelskreis

Bild 2 IT-Leistungsverrechnung aus IT- und Kundensicht Bild 3 Integration der IT-Strategie in die Unternehmensstrategie Bild 4 Umformung technischer Leistungsarten in IT-Produkte Bild 5 Verteilung IT-relevanter Kosten Bild 6 Unterteilung in Divisionen und deren Standorte Bild 7 Ist-Zustand der Datenpflege bei der IT-Produktkostenverrechnung Bild 8 Bisherige IT-Produktstruktur Bild 9 IT-Produktkostenverrechnung im alten Geschäftsjahr Bild 10 Datenbeschaffung und -pflege Bild 11 Basispaket

Bild 12 Unterscheidung in HV-User und Non-HV-User Bild 13 Netzinfrastruktur Bild 14 Basispaket HV-User Bild 15 Basispaket Non-HV-User Bild 16 Basispaket und zusätzliche IT-Produkte Bild 17 Aufteilung von IT-Projektkosten

IV

Abkürzungsverzeichnis

ABAP Advanced Business (and) Application Programming Admin. Administrator Afa Absetzung für Abnutzung AG Aktiengesellschaft ASP Application Service Provider BC Basis Komponenten bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise CAD Computer Aided Design CAD-UGS Computer Aided Design-Unigraphics CIO Chief Information Officer CPU Central Processing Unit CRM Customer Relationship Management d.h. das heißt Div. Division DMS Dokumenten-Management-System ERP Enterprise Resource Planning etc. et cetera EUR Euro FM Frequenzmodulation ftp File Transfer Protocol ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GuV Gewinn und Verlust

V

HR Human Resource HTML Hypertext Markup Language HV Hauptverwaltung IT Informationstechnologie IT-LV Informationstechnologie-Leistungsverrechnung IuK Information und Kommunikation KSt. Kostenstelle LAN Local Area Network MB Megabyte MED Moeller Electric Deutschland Mio. Million(en) OEM Original Equipment Manufacturer PC Personal Computer PLM Product Lifecycle Management PSP Projektstrukturplan RAS Remote Access Service S. Seite SD Sales and Distribution SLA Service Level Agreement TCO Total Cost of Ownership telef. Telefonisch TEUR tausend Euro TZ technische Zeichnung u.a. unter anderem usw. und so weiter

VI

WAN Wide Area Network www Word Wide Web z.B. zum Beispiel

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I. Vorwort und Motivation der Arbeit

Zu Beginn der Diplomarbeit möchte ich einen kurzen Überblick über den Aufbau und die Vorgehensweise dieser Arbeit liefern. Zunächst steht der theoretische Teil der Arbeit, der sich mit den IT-Produktkosten beschäftigt, im Mittelpunkt. Dabei wird detailliert auf die Aufgabe, die stetig wachsende Notwendigkeit und die Ziele der IT-Produktkostenverrechnung eingegangen. Ein weiterer Aspekt dieses Teils werden Aufgabe und Notwendigkeit der Service Level Agreements sein.

Anschließend erfolgt eine Analyse des aktuellen Zustands der IT-Produktkostenverrechnung in der Firma Moeller GmbH, wobei zunächst das Unternehmen kurz vorgestellt wird. Danach folgt eine Analyse des Ist-Zustands bzgl. der Datenqualität der für die IT-Produktkostenverrechnung benötigten Daten, der im Unternehmen vorhandenen IT-Produkte sowie des Ist-Zustands der IT-Produktkostenverrechnung. Im Folgenden werden verschiedene Möglichkeiten zu einer Verbesserung der Datenqualität, -beschaffung und -pflege aufgezeigt. Danach wird die Umstrukturierung der IT-Produkte unter Berücksichtigung des Standorts der Mitarbeiter dargestellt. Nach anschließender Verdeutlichung der eigentlichen IT-Produktkostenverrechnung wird noch auf spezielle Problembereiche wie bspw. die Verrechnung von IT-Projektkosten eingegangen. Den Abschluss der Diplomarbeit bilden letztlich das Fazit und der Ausblick. Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es, ein System zur internen Verrechnung der IT-Produktkosten für die Moeller GmbH zu entwickeln, mit dem die Kosten, welche die IT verursacht, möglichst verursachungsgerecht auf die jeweiligen Kostenverursacher, also auf einzelne Mitarbeiter respektive Kostenstellen, verrechnet werden können. So soll eine höhere Kostentransparenz geschaffen werden, um einen detaillierten Aufschluss über die Kostenentstehung und mögliche Einsparpotentiale zu erhalten sowie bei allen Beteiligten ein Kostenverständnis für die IT-Produkte, das bisher in Unternehmen wenig ausgeprägt erscheint, zu entwickeln [Wöll03]. Darüber hinaus gab es eine Entscheidung der Geschäftsführung, aufgrund derer die IT-Kosten auf die User bzw. Kostenstellen verrechnet werden müssen.

Bei der Moeller GmbH wurde im letzten Geschäftsjahr 2002/2003 überhaupt erstmalig eine Verrechnung der IT-Produktkosten durchgeführt, welche jedoch noch einen sehr

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pauschalen Charakter hatte, was im weiteren Verlauf der Arbeit bei einer Analyse des Ist-Zustands auch noch eingehender dargestellt wird. Aktuell ist es erklärtes Ziel der IT-Abteilung, für das laufende Geschäftsjahr 2003/2004 eine verursachungsgerechtere Verrechnung der IT-Produktkosten durch Entwicklung eines Verrechnungssystems vorzunehmen. Dabei ist es mein Ziel, bei der Entwicklung eines neuen Verrechnungssystems mitzuwirken und dieses und die Erarbeitung dessen innerhalb dieser Diplomarbeit zu dokumentieren.

II. IT-Produktkostenverrechnung

Im nun folgenden theoretischen Teil dieser Diplomarbeit wird zunächst auf die Notwendigkeit und die Aufgabe einer IT-Produktkostenverrechnung detailliert eingegangen. Im Zuge dessen wird auch die in den letzten Jahren aufgrund der ausufernden IT-Kosten immer dringendere Notwendigkeit der internen Kostenverrechnung erläutert. Darüber hinaus wird die Notwendigkeit von Service Level Agreements (SLAs) bei der internen IT-Produktkostenverrechnung behandelt.

1. Aufgabe, Notwendigkeit und Ziele der IT-Produktkostenverrechnung

Zunächst sollte einmal die Frage geklärt werden, wozu, unabhängig vom IT-Bereich eines Unternehmens, überhaupt eine Kostenrechnung im Unternehmen dienen soll. Welchen Nutzen liefert eine Kostenrechnung und lohnt sich der damit verbundene Auf-wand? Und worin liegen die Schwierigkeiten einer Kostenrechnung? Die Aufgaben der Kostenrechnung sind breit gefächert. Letztendlich soll sie aber zeigen, wie sich der Gewinn oder der Verlust zusammensetzt bzw. wie dieser entstanden ist und sich in Zukunft ausweiten bzw. im Falles eines Verlusts begrenzen lässt. Der wesentliche Zweck der Kostenrechnung ist die Kontrolle der Handlungsweise des Betriebs. Dabei liegt der Fokus auf der Kostenarten-, Kostenstellen- und der Kostenträgerrechnung, d.h. es wird untersucht, welche Kosten entstanden sind, wo diese Kosten entstanden sind und wofür diese Kosten aufgewendet wurden [Küst88]. Ein weiterer Hauptzweck ist die Preiser- mittlung bzw. -kontrolle respektive die Ermittlung des Selbstkostenpreises. Darüber hin-

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aus dient die Kostenrechnung der Bewertung von Erzeugnissen, der Bestimmung innerbetrieblicher Verrechnungspreise und der Ergänzung der GuV-Rechnung. Kann die Kostenrechnung diese Aufgaben erfüllen, so kann exakt ermittelt werden, welche Unternehmensteile bzw. welche Erzeugnisse welchen Anteil am Unternehmensgewinn bzw. -verlust haben [Ried72].

Das Hauptproblem der Kostenrechnung besteht darin, die verschiedenen im Unternehmen entstandenen Kosten den einzelnen Abteilungen bzw. Kostenstellen und schließlich den Kostenträgern ökonomisch korrekt zuzuordnen [Röhr80]. Da nicht ständig erkennbar ist, für welche Abteilung bzw. Kostenstelle oder für welchen Kostenträger Kosten entstanden sind, ist es häufig schwierig, die Kosten verursachungsgerecht und ökonomisch richtig zuzuordnen. Einfach ist die Zuordnung nur dort, wo ein direkter Zusammenhang zwischen den entstandenen Kosten und den Kostenträgern besteht. Als Beispiel sei hier der Akkordlohn genannt. Fehlt dieser direkte Zusammenhang zwischen entstandenen Kosten und Kostenträgern, ist die Situation ungleich schwieriger [DäGr00].

Was auf alle im Unternehmen anfallenden Kosten zutrifft, hat natürlich auch im Bereich der IT-Kosten Gültigkeit. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten nehmen Unternehmen ihre betrieblichen Kosten genau unter die Lupe. Von dieser Entwicklung ist auch die IT nicht ausgeschlossen [Schi01]. Der auffälligste Posten in den Budgets der Unternehmen ist nämlich mittlerweile der IT-Betrieb. Daher geraten die IT-Verantwortlichen auch immer mehr in einen Erklärungsnotstand. Sie sehen sich mit den Vorwürfen konfrontiert, dass viel zu wenig Transparenz im Bereich der IT-Kosten herrscht, die IT viel zu teuer und lediglich ein Geldverschwender sei [Böni99]. Auf den ersten Blick verursacht die IT für die Kostenstellenverantwortlichen und die User nur Kosten. Den Nutzen, der auch nicht direkt in Form von Unternehmensumsätzen oder -gewinnen messbar ist, sieht man schließlich auch nicht [Stei03]. Die von der IT-Abteilung erbrachte Leistung muss aber dem Abnehmer, also dem unternehmensinternen Kunden, berechnet werden. Auch hier wird folglich versucht, die von der IT-Abteilung verursachten Kosten einzelnen Kostenstellen oder Kostenträgern zuzuordnen. Dabei betreibt die IT-Abteilung allerdings ein Nullsummenspiel. Die Kosten werden hierbei von den Kunden gedeckt [Karg03]. Gerade aufgrund der in den letzten Jahren bzw. Jahrzehnten im Vergleich zu den restli- chen Kosten überproportional gestiegenen IT-Kosten sind die Unternehmen neuerdings

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immer bestrebter, eine hohe bzw. höhere Transparenz bezüglich der IT-Kosten zu erreichen [Klin03]. Die IT-Abteilung wird als Lieferant für die Fachabteilungen angesehen. Diese haben den Anspruch, ein hohes Maß an Transparenz bei den IT-Kosten zu besitzen. Daher ist eine nachvollziehbare Rechnungslegung durch die IT-Abteilung unabdingbar und wird auch von den Kunden verlangt [Küff01]. Es muss eine exakte Aufstellung erfolgen, welche Leistungen vom Kunden abgenommen wurden und was diese Leistungen im Einzelnen gekostet haben. Die Rechnungen müssen also auch nachprüfbar sein. Wie bereits erwähnt stehen die IT-Abteilungen aufgrund des rasanten Anstiegs der Kosten für die Informationstechnologie vor dem Problem, mit sinkenden IT-Budgets kämpfen zu müssen. Nun könnte man meinen, dass man mittels pauschaler Kürzungen der IT-Budgets dem Problem der Verknappung der finanziellen Möglichkeiten Herr werden könnte. Allerdings sind pauschale Mittelkürzungen im IT-Bereich oftmals der schlechteste Weg, aufgrund des Kostendrucks Geld einzusparen, was das folgende Bild verdeutlicht.

Eine pauschale Kürzung der zentralen IT-Budgets hätte zur Folge, dass die IT-Abteilung generell über eine geringere Leistungsfähigkeit verfügen würde. Dies würde alle Bereiche der IT betreffen. Daraus würde resultieren, dass die IT-Anwender, also die un-

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ternehmensinternen Kunden der IT-Abteilung, mit der Leistung der IT-Abteilung unzufriedener würden. Aufgrund der daraus resultierenden sinkenden Nachfrage nach IT-Leistungen und der schleichenden Dezentralisierung, die dabei in die IT-Abteilung Einzug halten würde, ergäbe sich eine zunehmend heterogene IT-Landschaft, was wiederum Schnittstellenprobleme zur Folge hätte. Daraus würden weiter steigende IT-Kosten resultieren. Würde man denen wieder mit einer pauschalen Kürzung des IT-Budgets begegnen, so würde man in einen Teufelskreis gelangen, dessen Folge ständig steigende IT-Kosten wären. Folglich ist eine pauschalierte Kürzung der IT-Budgets der falsche Ansatz, um seine IT-Kosten zu reduzieren, da man mit dieser Maßnahme lediglich das Gegenteil erreicht [Wier03].

Daher muss eine Möglichkeit gefunden werden, transparent darzustellen, wo IT-Kosten entstehen, durch wen IT-Kosten verursacht werden bzw. durch was oder wen IT-Kosten in die Höhe getrieben werden. Es ist also notwendig, einen Verrechnungsmechanismus zu entwickeln, mit dem die von der IT-Abteilung verursachten Kosten auf die unternehmensinternen Kunden der IT möglichst verursachungsgerecht, ökonomisch richtig und mit einem den Verhältnissen angepassten Aufwand umgelegt werden können [Stei03]. Häufig allerdings stoßen die Verantwortlichen der IT-Abteilungen bzw. CIOs mit dem Vorhaben der IT-Produktkostenverrechnung auf wenig Verständnis und Gegenliebe bei den Kostenstellenverantwortlichen. „Bei Aldi kostet der PC aber keine 10.000 Euro im Jahr.“ Dies ist garantiert einer der häufigsten Vorwürfe, denen sich eine IT-Abteilung in Unternehmen ausgesetzt sieht. Der Druck auf die unternehmensinterne IT wird darüber hinaus durch das Pay-per-Use-Modell, also das Bezahlen für die in Anspruch genommenen Leistungen, erhöht, das von den Application Service Providern (ASP) angewendet wird. Die Outsourcer haben somit gegenüber der unternehmensinternen IT-Abteilung, die häufig noch Kostenpauschalen pro PC-Arbeitsplatz bei der internen Kostenverrechnung heranzieht, einen enormen Vorsprung. Mittlerweile haben die IT-Leiter aber nachgelegt. Die vor wenigen Jahren noch weitestgehend unbekannte Stelle des IT-Controllers findet sich in Unternehmen mittlerweile immer öfter. Die Integration des CIO in die Geschäftsführung bzw. das Top-Management sowie die Integration der IT-Leistungsverrechnung in die Unternehmensstrategie wird im Laufe dieses Kapitels noch erläutert werden. Die Aufgabe des IT-Controllers besteht darin, den Schwarzen Peter des Kostenverursachers wieder loszuwerden. Schließlich sind es auch die Fachbereiche, also letzten Endes die unternehmensinternen Kunden, welche die IT-Kosten verursa-

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chen. Dies kann allerdings nur gelingen, wenn man vom Budgetdenken abkehrt und hin zu einer verursachungsgerechten IT-Kostenverrechnung von eindeutig definierten IT-Produkten kommt [Diec02].

Ein erster Schritt in diese Richtung des Kostenbewusstseins der Informationstechnologie war das Prinzip der Total Cost of Ownership (TCO) von Gartner, bei dem das Lebenszykluskonzept zum Tragen kam [Beck01]. Allerdings brachte die pauschale Verrechnung pro Arbeitsplatz keine positiven Steuerungseffekte mit sich. Es kam sogar vor, dass mit dieser Methode ein völlig falscher Mechanismus ausgelöst wurde. So gaben Kostenstellenverantwortliche, um weniger IT-Kosten in Form des hohen pauschalen Kostenblocks auf ihre Kostenstelle gebucht zu bekommen, Endgeräte zurück und delegierten die notwendigen Arbeiten, bspw. das Ausdrucken bestimmter Dokumente, an Mitarbeiter. Somit musste die IT-Abteilung die Kosten für diese Geräte tragen. Des Weiteren wurden die Arbeitsprozesse in den Fachbereichen derart negativ beeinflusst, dass der Mehraufwand dort die Kosten für die zurückgegebenen Endgeräte bei Weitem überstieg. Es wurde lediglich auf die Kostenseite geschaut und dabei die Arbeitsprozesse bzw. die normalen alltäglichen Arbeitsabläufe völlig außer Acht gelassen. Somit wurden negative Steuerungseffekte erzielt, die letzten Endes zu Mehrausgaben führten [Pott98]. Diese Problematik wird im Laufe dieser Arbeit auch angesprochen werden. Danach entwickelte sich der Trend dahin, dass der pauschale Kostenblock beim TCO-Prinzip in verschiedene IT-Produkte aufgespaltet und so eine verursachungsgerechtere Verrechnung der IT-Kosten möglich wurde. Dies wurde aufgrund der Tatsache nötig, dass die IT-Kosten mittlerweile einen sehr großen Kostenblock für die Unternehmen darstellen, der in der Vergangenheit überproportional im Vergleich zu anderen Kosten gestiegen ist und auch in Zukunft noch weiter steigen wird. Dies erhöht den Druck auf die IT-Abteilungen ständig, für eine höhere Transparenz bezüglich der von ihr ausgehenden Kosten und Leistungen zu sorgen. Der Wunsch vieler Geschäftsführer ist, dass die IT-Abteilungen effizienter und effektiver arbeiten, was daran deutlich wird, dass IT-Abteilungen vermehrt in der Organisationsform von Cost-Centern oder Profit-Centern auftreten. Häufig ist dies die Vorstufe zum Outsourcing, d.h. zur vollständigen Ausgliederung der IT-Abteilung als Systemhaus. Dies geschieht in Form von teilweisem Outsourcing bereits in großen Konzernen wie bspw. Volkswagen, Lufthansa, vielen Banken sowie einigen Versicherungskonzernen. Darüber hinaus gibt es Unternehmen, die ihre Informationstechnologie komplett an einen externen Dienstleister outsourcen [Bert01].

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Um wichtige strategische Entscheidungen im IT-Bereich umsetzen zu können ist es absolut unabdingbar, dass die IT-Kosten des Unternehmens transparent und auch kun-denorientiert verrechnet werden. Andernfalls würden wichtige strategische Entscheidungen eventuell in die völlig falsche Richtung zielen, da die wesentlichen Grunddaten bzgl. der Kostentreiber, der wesentlichen Kostenblöcke innerhalb der IT-Abteilung usw. nicht vorhanden wären. Dies sind Fakten, die bei strategischen Entscheidungen niemals außer Acht gelassen werden dürfen und auch nur mit einer internen Kosten- und Leistungsverrechnung bewerkstelligt werden können [Diec02]. Dabei schlagen die Auswirkungen einer solchen internen Kostenverrechnung allerdings nicht ausschließlich in der IT-Abteilung, sondern ebenfalls bei deren Kunden zu Buche. In der IT-Abteilung herrscht eine höhere Kostentransparenz und im Gegenzug wird den Kunden der IT-Abteilung die Möglichkeit gegeben, sich vor der Nutzung der verschiedenen IT-Leistungen einen Überblick über die durch das jeweilige IT-Produkt entstehenden Kosten zu verschaffen. Somit wird das Verständnis der unternehmensinternen Kunden für die Kosten der IT-Abteilung geschärft, denn so merkt der Kunde, welche Kosten entstehen, wenn er für ihn völlig normale Applikationen oder Dienstleistungen auf bzw. mit seinem Computer nutzt oder vorhandene IT-Infrastruktur in Anspruch nimmt. Darüber hinaus kann so der Kunde gezielter die IT-Produkte auswählen, die er benötigt [Yurt03].

Je höher die Professionalität der IT-Abteilung ist, desto eher ist auch die verursachungsgerechte Verrechnung der IT-Kosten über technische Leistungsarten bzw. IT-Produkte vonnöten. Unter technischen Leistungsarten werden häufig CPU-Sekunden, belegter Festplattenspeicher usw. verstanden. Dies ist aus Sicht der IT-Abteilung die Leistungserstellung, deren Kosten verrechnet werden sollen. Aus Sicht des unternehmensinternen Kunden sind diese Leistungsarten nur sehr schwer verständlich und vollkommen untransparent [Graß98]. Daher werden den internen Kunden häufig fest definierte IT-Produkte angeboten, welche für die Kunden eine wesentlich höhere Transparenz bieten. IT-Produkte können bspw. ein SAP R/3-Zugang oder ein Internetzugang sein.

Einen Überblick über die Zusammenhänge von IT-Leistungen und IT-Ressourcen sowie die IT-Produkte aus IT- und Kundensicht bietet das folgende Bild [Bert01].

Aus Kundensicht gibt es folglich eine gewisse Anzahl an IT-Produkten, die hinsichtlich des Preises fest definiert sind. Die Sicht der IT-Abteilung ist dagegen eine andere. Die IT-Abteilung schaut auf die dahinter stehenden IT-Ressourcen und IT-Leistungen. Doch letzten Endes meinen die IT-Abteilung und die unternehmensinternen Kunden dasselbe [Mich95].

Um die Kosten der IT verrechnen zu können, muss sich die IT-Abteilung zunächst einmal darüber im Klaren sein, welche ihrer Leistungen welche Kosten verursachen und welche Kosten die einzelnen Kunden verursachen. Darüber hinaus muss die Frage be-antwortet werden, ob die unternehmensinternen IT-Produkte marktfähig sind, d.h. ob man diese IT-Produkte zu diesem Preis auch am Markt anbieten und dafür auch einen Abnehmer finden könnte. Die IT-Leistungsverrechnung beantwortet diese Fragen und gibt daher ebenso Hilfe zu Entscheidungen bezüglich des Produktportfolios, das eventuell bei zu geringer Nachfrage nach einem IT-Produkt verändert werden müsste. Folglich dient die IT-Leistungsverrechnung nicht ausschließlich der Verrechnung der IT-Kos- ten, sondern liefert wichtige Daten für das strategische IT-Controlling.