Gliederung

1.  Einführung.  1

2.  Wettbewerbsstrategien  2

2.1  Das Konzept der Wettbewerbsstrategien nach Porter  2

2.2  Die generischen Basisstrategien.  4

2.2.1  Die Kostenführerschaftsstrategie  4

2.2.2  Die Differenzierungsstrategie.  6

2.2.3  Die Konzentrationsstrategie  8

2.3  Zur Unvereinbarkeit von Kostenführerschaft und Differenzierung  10

2.4  Zur Kritik an den generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter und  

zum  Potential hybrider Wettbewerbsstrategien  11

2.4.1  Theoretisch-konzeptionelle Kritik  11

2.4.2  Simultanitätshypothese und Dimension der Basisstrategien.  13

2.4.3  Notwendigkeit hybrider Strategien  15

2.4.4  Existenz und Leistungsfähigkeit hybrider Strategien  16

2.5  Hybride Wettbewerbsstrategien  16

2.5.1  Entkoppelte Hybridstrategien.  17

2.5.1.1  Sequentielle Hybridstrategien.  17

2.5.1.2  Multilokale Hybridstrategien.  19

2.5.2  Simultane Hybridstrategien  20

3.  Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel.  23

3.1  Wettbewerbsstrategische Besonderheiten im Einzelhandel.  23

3.1.1  Unterschiede zum industriellen Wettbewerb  23

3.1.2  Wettbewerbskräfte im Einzelhandel  24

3.2  Generische Basisstrategien im Einzelhandel.  27

3.2.1  Die Strategie der Kosten-/Preisführerschaft  27

3.2.2  Die Differenzierungs-/Qualitätsstrategie  31

3.2.3  Konzentration auf Schwerpunkte  36

3.3  Hybride Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel.  37

3.3.1  Entkoppelte Hybridstrategien.  38

3.3.1.1  Sequentielle Hybridstrategien - Outpacing-Strategie.  38

3.3.1.2  Multilokale Hybridstrategien.  41

3.3.2  Simultane Hybridstrategien  41

3.4  Zur Heterogenität von Basisstrategien im Einzelhandel.  44

4.  Fazit.  47

5.  Literaturverzeichnis  49

1. Einführung

Mit seinem Buch „Competitive Strategy“ (1980) hat Michael E. Porter den wettbewerbsorientierten Ansätzen in der Literatur zur strategischen Planung zum Durchbruch verholfen. Ausgangspunkt war die Ölkrise 1973, die eine Verschärfung der Wettbewerbssituation für viele Unternehmen zur Folge hatte. (vgl. Homburg/Simon 1995, Sp. 2753). Das sich verlangsamende Wirtschaftswachstum seit dem Platzen der Spekulationsblase an den Börsen im Frühjahr 2000 lässt es erneut unumgänglich erscheinen, strategisch besonders gut positioniert zu sein, um im Wettbewerb bestehen zu können.

Die aktuelle Kaufzurückhaltung der Konsumenten und die zunehmende Internationalisierung erhöhen den Wettbewerbsdruck im Einzelhandel und gefährden immer mehr Existenzen von Einzelhandelsunternehmen. Vor diesem Hintergrund nimmt die ohnehin große Bedeutung von Wettbewerbsstrategien auch im Einzelhandel immer weiter zu. Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die wettbewerbsstrategischen Optionen von Einzelhandelsunternehmen zu geben.

Die Typologie generischer Wettbewerbsstrategien von Porter ist das am häufigsten zitierte Klassifikationsschema generischer Geschäftsfeldstrategien und wird als klassisches Konzept bezeichnet. Es existieren jedoch eine Reihe weiterer Typologien (vgl. Fleck 1995, S. 9). Insbesondere die Typologie von Miles und Snow (1978) mit ihrer Klassifikation „Defender“, „Analyzer“, „Prospector“ und „Reactor“ findet in der Literatur weitreichende Berücksichtigung. Aufgrund der dominanten Stellung in der Strategieliteratur konzentriert sich diese Arbeit auf die Typologie Porters und das darauf aufbauende Konzept hybrider Wettbewerbsstrategien.

Zunächst wird in Abschnitt 2 der Begriff Wettbewerbsstrategie erläutert und in den Kontext strategischer Unternehmensaktivitäten eingeordnet. Anschließend erfolgt die Darstellung der generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter und die mit ihr verbundene Kritik. Darauf aufbauend werden hybride Wettbewerbsstrategien als weitere strategische Option diskutiert. Abschnitt 3 beginnt mit der Darstellung wettbewerbsbestimmender Faktoren im Einzelhandel, danach werden die zuvor allgemein dargestellten Strategien auf die Einzelhandelsbranc he übertragen. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse.

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2. Wettbewerbsstrategien

Bevor auf Wettbewerbsstrategien im Einzelnen eingegangen wird, sind diese zunächst hierarchisch in das Spektrum strategischer Aktivitäten einzuordnen. Grundsätzlich können bei Unternehmen drei strategische Hierarchieebenen unterschieden werden (vgl. Liebmann/Zentes 2001, S. 167f.): (1) Grundlegende Unternehmensstrategien (corporate strategies); Gegenstand ist die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens, die Definition der Geschäftsfelder in denen das Unternehmen tätig sein möchte und wie es in diese eintreten will. (2) Geschäftsfeldstrategien (competitive strategies); Gegenstand ist die strategische Ausrichtung der Geschäftseinheiten bzw. Bestimmung der Grenzen strategischer Geschäftsfelder (SGF). Dabei ist ein wesentlicher Punkt die Art des strategischen Vorteils, mit dem eine Geschäftseinheit einen Wettbewerbsvorteil erzielen möchte (vgl. Fleck 1995, S. 8).

(3) Funktionale Strategien; Umfassen die Konkretisierung und integrative Abstimmung der SGF-Strategie und betreffen die Aktivitätsstrukturen mit Bezug auf die Funktionalbereiche eines Unternehmens. Das Ziel funktionaler Strategien ist die Entwicklung und Nutzung von Ressourcen wie Personal, Beschaffung, Fertigung oder Vertrieb.

Wettbewerb wird als eine Situation gegenseitiger Rivalität sowie die durch sie initiierten Aktionen und Prozesse verstanden. Wettbewerb als Markterscheinung ist ein Ordnungs- und Steuerungsprinzip der Marktwirtschaft (vgl. Liebmann/Zentes 2001, S. 172). „Als Wettbewerbsstrategien werden Strategien auf

Geschäftseinheitenebene verstanden, deren Ziel die Schaffung bzw. die Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen ist.“ (Liebmann/Zentes 2001, S. 173).

Unter einem Wettbewerbsvorteil wird eine im Vergleich zum Wettbewerb überlegene Leistung verstanden, die erstens in einem für den Kunden wichtigen Leistungsmerkmal erbracht werden muss, zweitens auch vom Kunden wahrgenommen werden muss und drittens dauerhaft sein muss, d.h. nicht leicht und schnell imitierbar sein darf (vgl. Homburg/Simon 1995, Sp. 2754).

2.1 Das Konzept der Wettbewerbsstrategien nach Porter

Die Quelle von Wettbewerbsvorteilen ist der Wert, den ein Unternehmen für seine Kunden schaffen kann, sofern dieser Wert die Kosten der Wertschöpfung für das

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Unternehmen übersteigt. Der Wert einer Leistung bestimmt sich aus dem, was Abnehmer zu zahlen bereit. Ein höherer Wert einer Leistung resultiert aus Preisen, die für gleichwertige Leistungen unter denen der Konkurrenten liegen, oder ergibt sich aus einzigartigen Leistungen, die den höheren Preis mehr als ausgleichen (vgl. Porter 1999c, S. 27).

Porter unterscheidet fünf grundlegende Triebkräfte (engl. „Five Forces“) des Branchenwettbewerbs, welche die Branchenstruktur bestimmen. Porter verwendet ein Konzept des Wettbewerbsumfeldes, das über den existierenden Markt hinausgeht und neben der (1) Rivalität unter bestehenden Konkurrenten, der (2) Verhandlungsstärke der Abnehmer, (3) der Verhandlungsstärke der Lieferanten auch die (4) Bedrohung durch Markeintritt neuer Konkurrenten und die (5) Bedrohung durch Substitutionsgüter einschließt (vgl. O’Shaugnessy 1995, S. 230f.; Porter 1999c, Abb. 1 -2, S. 32) Diese grundlegenden Triebkräfte des Wettbewerbs bestimmen sowohl die Wettbewerbsintensivität als auch das Gewinnpotential einer Branche. Eine Wettbewerbsstrategie verfolgt den Zweck, sich innerhalb der Branche so zu positionieren, dass ein möglichst hoher Schutz gegen diese Kräfte besteht oder sie zum eigenen Vorteil genutzt werden können (vgl. Gröppel-Klein 1998, S. 22; Meffert 1988, S. 38f.; Porter 1999b, S.34ff.).

Porter unterscheidet zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen, über die ein Unternehmen verfügen kann: niedrige Kosten oder Differenzierung. Zum einen beeinflussen die Stärken und S chwächen eines Unternehmens seine relativen Wettbewerbsvorteile, zum anderen entwickeln sich diese aus der Branchenstruktur, wenn es einem Unternehmen in Relation zu seinen Wettbewerbern besser gelingt mit den Wettbewerbskräften in der betreffenden Branche umzugehen. Aus den zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen leitet Porter drei mögliche Strategietypen ab: Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte. Letztgenannte Strategie hat zwei Varianten in Abhängigkeit vom strategischen Zielobjekt: Schwerpunkten Kosten oder Differenzierung (vgl. Porter 1999c, S. 37).

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Porter behauptet, dass sich ein Unternehmen exklusiv für nur eine der Basisstrategien entscheiden muss, um erfolgreich gegen die beschriebenen Wettbewerbskräfte zu bestehen. Er begründet diese Entscheidungsnotwendigkeit mit unterschiedlichen Vorraussetzungen und Erfordernissen der Strategietypen (vgl. Porter 1999b, S.71; Porter 1999c, S. 37f.). Diese Argumentation wird im Abschnitt 2.3 dieser Arbeit ausführlich dargestellt.

2.2 Die generischen Basisstrategien

2.2.1 Die Kostenführerschaftsstrategie

Mit der Kostenführerschaftsstrategie beabsichtigt ein Unternehmen die niedrigsten relativen Gesamtkosten in seiner Branche zu erreichen. Bei einem bestehenden Kostenvorteil werden überdurchschnittliche Erträge erzielt, wenn das Unternehmen in der Lage ist, das gleiche oder ein niedrigeres Preisniveau wie das seiner Wettbewerber, bei gleicher oder annähernd gleicher Differenzierung durchzusetzen. Gleiche Differenzierung bedeutet, dass eine identische Leistung oder aber eine vom Kunden in gleicher Weise geschätzte Kombination anderer Leistungseigenschaften angeboten wird (vgl. Porter 1999c, S.39f.).

Die Kostenführerschaftsstrategie verlangt eine konsequente Ausrichtung auf kostenminimierende Maßnahmen in allen Funktionsbereichen eines Unternehmens: „Kostenführerschaft erfordert den aggressiven Aufbau von Produktionsanlagen effizienter Größe, energisches Ausnutzen erfahrungsbedingter Kostensenkungen, strenge Kontrolle von variablen Kosten und Gemeinkosten, Vermeidung von

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marginalen Kunden und Kostenminimierung in Bereichen wie Forschung und Entwicklung, Service, Vertreterstab, Werbung usw.“ (Porter 1999b, S. 71).

Hohe Marktanteile sind meist wesentliche Vorsaussetzung für eine erfolgreiche Kostenstrategie. Die Strategie der Kostenführerschaft erfordert deshalb massive Einstiegsinvestitionen in branchenübliche Ausrüstung und Know-how und kann dabei erhebliche Anfangsverluste verursachen. Weiteren Kostenvorteilen liegen oftmals spezifische Ursachen zugrunde, wie eine besonders effiziente Technologie oder privilegierter Zugang zu Rohstoffen (vgl. Porter 1999b, S. 72). In erster Linie erfordert ein Kostenvorsprung jedoch eine besonders effiziente Zusammensetzung der Wertkette eines Unternehmens und zweitens muss die Kostenstruktur beherrscht werden (vgl. Porter, 1999c, S. 97, 140f.). Die Wertkette ist eine Abfolge von wertsteigernden, physisch und technologisch unte rscheidbaren, A ktivitäten bei Erstellung und Absatz von Leistungen (vgl. ausführlich Porter 1999c, S. 67-70).

Ist die Kostenführerschaft erreicht, bewirkt sie eine hervorragende Position hinsichtlich des brancheninternen Wettbewerbs und ermöglicht überdurchschnittliche Erträge, selbst wenn in einer Branche die Wettbewerbskräfte stark sind. Der Kostenvorsprung schützt das Unternehmen vor mächtigen Abnehmern, da diese die Preise lediglich auf das Niveau des zweiteffizientesten Anbieters drücken können. Preissteigerungen mächtiger Lieferanten können leichter kompensiert werden, indem die Kostenführerschaft größere Flexibilität im Umgang mit Kosteneinsparungen bei Inputs erlaubt. Zugleich schaffen Kostenvorteile erhebliche Markteintrittsbarrieren für potentielle Konkurrenten z.B. in Form von Betriebsgrößenersparnissen. Zuletzt werden Kostenführer weniger als ihre weniger effizienten Wettbewerber durch Ersatzprodukte belastet. (vgl. Porter 1999b, S. 71f.).

Neben den zuvor genannten Vorteilen existieren auch Gefahren. Risiken einer Kostenführerschaftsstrategie (vgl. Porter 1999c, S. 40 u. 72): § Technologische Veränderungen können kostspielige Erneuerungen der Produktionstechnik erfordern und Lerneffekte wirkungslos machen. § Mittels Imitationswettbewerb seitens bestehender und neuer Wettbewerber kann der Kostenvorsprung aufgehoben werden.

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§ Einseitige Ausrichtung der Aufmerksamkeit auf die Kostenseite kann zur unzureichenden Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen bei Produktion und Marketing führen.

§ Unzureichendes Verständnis der Ursachen für den Kostenvorsprung kann Verhalten nach sich ziehen, welches den (erreichten) Vorsprung zunichte macht.

Die Kostenführerschaftsstrategie wird in der Literatur häufig auch als Preisführerschaft bezeichnet. Diese Bezeichnung basiert auf dem Gedanken, dass relative Kostenführerschaft lediglich ein internes Potential zur relativen Preisführerschaft darstellt. Erst durch die relative Preisführerschaft entsteht aus dem internen Potential ein externer (wahrnehmbarer) Wettbewerbsvorteil.

2.2.2 Die Differenzierungsstrategie

Ein Unternehmen das die Differenzierungsstrategie verfolgt, hat die Absicht, sich branchenweit bei der Bedürfnisbefriedigung in Bezug auf ein oder mehrere, für die Kunden relevanten, Merkmale als einzigartig zu etablieren. Der qualitative Unterschied lässt in der Folge die Durchsetzung höherer Preise zu. Um erfolgreich zu sein, muss der erzielte Preis über den Zusatzkosten für die Differenzierung liegen. D. h. ein Unternehmen muss immer darauf achten, dass es den Vorteil höherer Preise nicht durch eine Verschlechterung der Kostenposition konterkariert (vgl. Porter 1999b, S. 73f.; Porter 1999c, S. 40f.). Die Differenzierungsstrategie erlaubt es folglich einem Unternehmen nicht, die Kostenseite zu ignorieren, die Kosten sind lediglich nicht das primäre strategische Ziel.

Im Branchenwettbewerb ermöglicht die Differenzierung eine Minderung der Abnehmermacht, indem sie Markenloyalität bei den Kunden erzeugt und aufgrund der besonderen Merkmalsausprägung der Leistung die Preiselastizität der Nachfrage verringert. Gleichzeitig schafft sie dadurch Eintrittsbarrieren für potentielle Konkurrenten und schützt besser gegen Ersatzprodukte. Durch höhere Ertragsspannen können Preiserhöhungen von Zulieferern besser ausgeglichen werden (vgl. Porter 1999b, S. 73f.; Porter 1999c, S. 40f.).

Ein Unternehmen kann durch zwei Maßnahmen einen Nutzen für seine Kunden schaffen, der höhere Preise (bzw. Kaufpräferenz trotz gleicher Preise) rechtfertigt: Erstens, indem es die Kosten für die Kunden reduziert. Dies kann durch Senkung der

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geldwerten Kosten, des Zeitbedarfs oder des empfundenen Kaufrisikos erfolgen. Die zweite Maßnahme besteht in einer Leistungssteigerung im Sinne des Kunden. D.h. eine bessere Befriedigung bestehender Bedürfnisse, die sich sowohl auf das eigentliche Produkt und dessen Eigenschaften als auch auf dessen Qualität sowie auf den allgemeinen Prestige- oder Imagegewinn durch den Besitz des Gutes etc. beziehen können (vgl. Porter 1999c, S. 182f.).

Ansätze zu einer Differenzierung bieten sich überall in der Wertkette eines Unternehmens. Jedoch muss sich das Unternehmen auf Merkmale beschränken, die für den Abnehmer wichtig sind und deren wahrgenommene Einzigartigkeit dem Unternehmen Differenzierungsvorteile verschafft. Diese können sich zeigen in Form von höheren Preisen, größeren Abnahmemengen bei gleich bleibenden Preisen oder in Form von Kundenbindung. Beispiele einer Differenzierung sind Marke, Design, Technologie, Haltbarkeit von Produkten, Werbung, Kundendienst, Händlernetz, etc.

Die erfolgreiche Umsetzung der Differenzierungsstrategie ist ebenso wie die Kostenführerschaftsstrategie mit organisatorischen Anforderungen an ein Unternehmen verbunden. Insbesondere ist eine optimierte Koordination von Tätigkeiten in Forschung und Entwicklung, Produktentwicklung und Marketing erforderlich. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, muss sich das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber positionieren um qualifizierte und kreative Mitarbeiter anzuziehen. Subjektive Bewertungen und Anreize anstelle von quantitativen Kriterien stehen stärker im Vordergrund.

Risiken der Differenzierungsstrategie (vgl. Porter 1999b, S. 84; Porter 1999c, S. 217-219):

§ Die Gesamtkosten von Kostenführer (Billiganbieter) und Differenzierer können so weit auseinander fallen, dass die Kunden nicht mehr bereit sind, den Aufpreis für eine differenzierte Leistung zu bezahlen und stattdessen Abstriche bei Produkt-, Service- oder Imageleistungen machen.

§ Fehleinschätzung des differenzierenden Unternehmens bezüglich der Wichtigkeit von Leistungsmerkmalen. Es besteht die Gefahr, dass die Abnehmer keinen besonderen Wert auf die angebotene Leistungsdifferenzierung legen oder ihre Wertschätzung diesbezüglich mit zunehmender Bildung oder erhöhtem Anspruchsniveau abnimmt.

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§ Konkurrenten gelingt die erfolgreiche Imitation der Differenzierungsmerkmale. § Übermaß an Differenzierung im Vergleich zum Wettbewerb. Konkurrenten verstehen die Abnehmerbedürfnisse besser und bieten exakt nur das gewünschte Leistungsniveau bzw. Differenzierungsniveau zu deutlich niedrigeren Kosten und Preisen.

§ Unzureichende Kommunikation der geschaffenen Werte. Es besteht die Gefahr, dass die angebotene Leistungsdifferenzierung von den Kunden nicht wahrgenommen wird und Konkurrenten, die einen geringeren Wert bieten, dennoch mehr Erfolg am Markt haben.

Die Differenzierungsstrategie wird in der Literatur häufig auch als Qualitätsführerschaftsstrategie bezeichnet. Diese Bezeichnung basiert auf dem Gedanken, dass die Andersartigkeit, die den Wettbewerbsvorteil bringt, in einer besseren Qualität der Leistung besteht.

2.2.3 Die Konzentrationsstrategie

Die bereits beschriebenen Strategien Kostenführerschaft und Differenzierung können entweder in einem breit definierten Zielmarkt oder in einem eng begrenzten Marktsegment angestrebt werden. Entscheidet sich ein Unternehmen für die Konzentration auf ein Marktsegment (Marktnische) so spricht man auch von der Konzentration auf Schwerpunkte oder einer fokussierten Wettbewerbsstrategie.

Die Konzentrationsstrategie wird entweder in Form der Kostenführerschaft oder in Form von Differenzierung angewand t. Der Grundgedanke dabei ist, dass ein Unternehmen durch Fokussierung auf ein eng definiertes strategisches Ziel, dieses Ziel effektiver oder effizienter erreichen kann, als weniger fokussierte Wettbewerber, die eine ganze Branche bearbeiten (vgl. Porter 1999b, S. 75). Wenn Unterschiede im Kostenverhalten in einem einzelnen oder einigen wenigen Segmenten ausgenutzt werden sollen, spricht Porter von der Kostenschwerpunktstrategie. Wenn stattdessen spezifische Kundenbedürfnisse in einem oder wenigen Segmente n befriedigt werden sollen, heißt die Strategie Differenzierungsschwerpunkt (vgl. Porter 1999c, S. 42).

Branchensegmente setzen sich immer aus einer Produktvariante (die bislang angeboten wird oder angeboten werden könnte) in Kombination mit einer Abnehmervariante zusammen. Dabei können drei allgemeine und erfassbare

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Dimensionen für die Ermittlung von Abnehmersegmenten unterschieden werden: (1) der Abnehmertyp, beispielsweise hinsichtlich Größe, verwendeter Technologie oder demographischer Merkmale, (2) der Vertriebskanal, mit welchem der Abnehmer erreicht werden kann und (3) der geographischen Standort der Abnehmer. Hinsichtlich der Segmentierungsvariablen sind aktuell existierende aber auch potentiell mögliche Variationen zu berücksichtigen. So kann beispielsweise auch eine bis dato nicht praktizierte Art von Vertrieb wie der Direktvertrieb in Verbindung mit einer Produktvariante eine neue Marktnische eröffnen (vgl. Porter 1999c, S. 41-44 u. 313).

Bei segmentspezifischen Strategien findet je nach Konzentrationsschwerpunkt eine vergleichbare Auseinandersetzung mit den fünf Wettbewerbskräften statt, wie bei der Kostenführerschaftsstrategie bzw. der Differenzierung. Dies geschieht allerdings auf Segmentebene. Die Machtverhältnisse in anderen Segmenten beeinflussen die Segmentsstruktur allerdings stärker als die Brachenstruktur von Verhältnissen in anderen Branchen bestimmt wird (vgl. Porter 1999c, S. 334).

Anforderungen und Vorraussetzungen für die Konzentrationsstrategien ergeben sich je nach Art des angestrebten Wettbewerbsvorteils, Kostenvorsprung oder Differenzierung, und stimmen mit denen der umfassenden Strategiealternative überein. Als zusätzliche Anforderung kommt jedoch hinzu, dass das ausgewählte Branchensegment sich deutlich von anderen Segmenten unterscheiden muss, damit es nicht ebenso gut von branchenweit operierenden Konkurrenten bedient werden kann. Eine weitere Voraussetzung ist die strukturelle Attraktivität des Marktsegments, d.h. eine schwache Ausprägung der fünf Wettbewerbskräfte (vgl. Porter 1999c, S. 333f.). Neben der strukturellen Attraktivität bestimmen noch zwei weitere Faktoren die Attraktivität eines Segments und damit den Anreiz eine Konzentrationsstrategie zu verfolgen. Zum einen sind das Größe und Wachstum des Branchensegments und zum anderen die unternehmenseigenen Kenntnisse und Ressourcen. Die Segmentgröße hat Einfluss auf die Gefahr des Eintritts potentieller Rivalen, das Segmentwachstum bestimmt die segmentinterne Wettbewerbsintensität. Schließlich muss es einen „Fit“ geben zwischen den Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens und den segmentspezifischen Anforderungen des ausgewählten Marktsegments (vgl. Porter 1999c, S. 325f.).

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