INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis VII   

Abk  ürzungsverzeichnis  VIII

Eidesstattliche  Erklärung  IX

1.  Einleitung  1

1.1  Zielsetzung der Arbeit  2

1.2  Überblick über Aufbau und Argumentationsfolge  4

2.  Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements  6

2.1  Begriffsklärungen  6

2.2  Wissensmanagement - Eine kritische Betrachtung  9

2.3  Wissensmanagementmethoden in Literatur und Praxis  14

2.3.1  Organisations- und Managementlehre  14

2.3.1.1  Der Ansatz von G. Probst (Schweiz 1997)  14

2.3.1.2  Der Ansatz von I. Nonaka und H. Takeuchi (Japan 1997)  15

2.3.1.3  Der Ansatz von P. Senge (Amerika 1996)  17

2.3.2  Knowledge Engineering als Kybernetik I. Ordnung  18

2.3.3  Systemisches Management als Kybernetik II.Ordnung  18

2.3.4  Business Process Reengineering  19

2.3.5  Bezugsrahmen  19

3.  IT-Unternehmensberatungen und KMU als wissensintensive  

Unternehmen   20

3.1  Begriff und Abgrenzung von IT-Unternehmensberatungen  20

3.2  Geschäftsfelder, Produktportfolio und Branchenzugehörigkeit  

der  VIVEON AG  21

3.3  Einsatzpotenziale von Wissensmanagement in  

IT-Unternehmensberatungen   22

3.4  Schlussfolgerung  25

3.5  Begriff und Abgrenzung von KMU  26

3.5.1  Quantitative Abgrenzung von KMU  26

Inhaltsverzeichnis II

3.5.2  Qualitative Abgrenzung von KMU  27

3.6  Feststellung der Unternehmensgröße  27

3.7  Einsatzpotenziale von Wissensmanagement in KMU  28

3.8  Schlussfolgerung  28

4.  Das Modulsystem nach Probst bezogen auf die VIVEON AG  29

4.1  Überblick  29

4.2  Wissensziele  30

4.3  Pilotbereich  32

4.4  Wissensidentifikation  35

4.5  Wissenserwerb  38

4.6  Wissensentwicklung  40

4.7  Wissensteilung  43

4.7.1  Teilungsbarrieren  45

4.7.2  Notwendigkeit von Anreizsystemen  45

4.8  Wissensnutzung  49

4.9  Wissensbewahrung  50

4.10  Wissensbewertung  52

5.  IT-Unterstützung  55

5.1  Markt  55

5.2  Architektur von Wissensmanagement-Systemen (WMS)  56

5.3  Funktionalitäten von Wissensmanagement-Systemen (WMS)  58

5.3.1  Anforderungen aus Literatur und Praxis  58

5.3.1.1  Zugriff und Benutzerverwaltung  59

5.3.1.2  Anbindung an bestehende Systeme  59

5.3.1.3  Archivierung und Verwaltung zur Strukturierung  

von  Wissen  59

5.3.1.4  Suchsystem und Navigation  60

5.3.1.5  Darstellung  60

5.3.1.6  Anreize  61

5.3.1.7  Statistik  61

5.3.1.8  Qualitätsmanagement  61

5.3.1.9  Wissenskommunikation  62

Inhaltsverzeichnis III

5.3.1.10  Wissensentwicklung  62

5.2.2  Unternehmensspezifische Anforderungen  63

5.2.2.1  Aufbau des Kriterienkataloges  63

5.2.2.2  Auswertung des Kriterienkataloges  65

5.2.3  Funktionelle Anforderungen eines WMS für die VIVEON AG  69

5.4  Evaluierung  70

5.4.1  Ausschluss aufgrund des Preisrahmens  71

5.4.1.1  ARIS for Hyperwave  72

5.4.1.2  Autonomy  72

5.4.1.3  Gauss-VIP’s  73

5.4.1.4  Hyperwave  74

5.4.1.5  MIRES  74

5.4.1.6  orenge  75

5.4.1.7  pirobase  75

5.4.1.8  SER  76

5.4.1.9  Zusammenfassung der Anforderungskriterien  76

5.4.2  Fehlender Vertrieb in Deutschland  77

5.4.3  Mangelnde Auskunftsbereitschaft der Anbieter  78

5.4.4  Ausschluss aufgrund nicht geeigneter Funktionalitäten  78

5.4.4.1  CREALIS  78

5.4.4.2  Davis-Module  79

5.4.4.3  Dynasight  80

5.4.4.4  Spearmint  80

5.4.4.5  Income-Suite  80

5.4.4.6  Documentum 4i  81

5.4.4.7  Ucone  81

5.4.4.8  Documind CS  82

5.4.4.9  DocuShare  82

5.4.4.10  KnowledgeMiner  83

5.4.4.11  Live Link  84

5.4.4.12  Eurospider Suchsystem  84

5.4.4.13  Zusammenfassung der Anforderungskriterien  85

5.4.5  Feinanalyse  87

5.4.5.1  Knowledge Café  88

Inhaltsverzeichnis IV

5.4.5.2  knowledge mission  92

5.4.5.2.1  knowledge navigator  92

5.4.5.2.2  knowledge space builder  93

5.4.5.3  Vergleich von Knowledge Café und knowledge mission  96

6.  Zusammenfassung und Ausblick  97

6.1  Maßnahmen für die Einführung von Wissensmanagement  

bei  der VIVEON AG  97

6.1.1  Vorbereitung  97

6.1.2  Unternehmenskultur  97

6.1.3  Organisation  97

6.1.4  Mensch  99

6.1.5  Technologie  100

6.1.6  Handlungsbedarf bezogen auf die Wissensmanagement-  

Bausteine  von Probst  100

6.2  Ausblick  102

Exkurs  - Hat das Unternehmen ein Anrecht auf das Wissen seiner  

Mitarbeiter  ?  103

Literaturverzeichnis   X

Anhang   

Kriterienkatalog  zur Evaluierung eines Knowledge Management Tools  A1

Auswertung  des Kriterienkataloges  A2

Kontaktdaten  der Software-Anbieter  A3

Abbildungsverzeichnis   

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abb.  1 - 1 Der Wandel zur Informations - und Wissensgesellschaft  

Abb.  1 - 2 Zeitbedarf für die Einführung eines Wissensmanagement-  

Konzeptes   

Abb.  1 - 3 Aufbau und Argumentationsfolge der Diplomarbeit  

Abb.  2 - 1 Daten, Informationen und Wissen  

Abb.  2 - 2 Säulen des Wissensmanagements  

Abb.  2 - 3 Neue Wissensmanagement-Artikel in ABI/INFORM  

Abb.  2 - 4 Verbesserungen / Nutzen durch Wissensmanagement  

Abb.  2 - 5 Die Wissensspirale nach NONAKA/TAKEUCHI  

Abb.  2 - 6 Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung im Unterne hmen  

Abb.  3 - 1 Beratungsfelder 2000  

Abb.  3 - 2 Einordnung unterschiedlicher Leistungsbündel  

Abb.  3 - 3 Entwicklung des deutschen Beraterumsatzes in Mrd. DM  

Abb.  4 - 1 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst  

Abb.  4 - 2 Prozessmodell zur Ableitung von Wissenszielen aus  

Unterne  hmens zielen  

Abb.  4 - 3 Wissenstypen im Projekt  

Abb.  4 - 4 Verfügbarmachung von Projektwissen  

Abb.  4 - 5 Wissenstopographie  

Abb.  4 - 6 Der Projektprozess-Softwareeinführung  

Abb.  4 - 7 Indirekte Wirkung der Wissensteilung auf die  

Kundenzufriedenheit   

Abb.  4 - 8 Gründe für die mangelnde Teilnahme am  

Wissensmanagement   

Abb.  4 - 9 Klassifikation der Anreize  

Abb.  4 - 10 Die Hauptprozesse der Wissensbewahrung  

Abb.  4 - 11 Die Todesspirale einer elektronischen Wissensbasis  

Abb.  4 - 12 Evolutionsmodell des Wissens  

Abb.  5 - 1 Allgemeine Architektur eines Wissensnetzwerkes  

Abb  5 - 2 Die prozentuale Verteilung der Bewertung auf die Kategorien  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  5 - 3 Verteilung der Ausschlusskriterien  

Abb.  5 - 4 Der Aufbau von Knowledge Café  

Abb.  5 - 5 Yellow Pages in Knowledge Café  

Abb.  5 - 6 Benutzeroberfläche im Bereich knowledge navigator  

Abb  5 - 7 Arbeitsbereich im knowledge space builder  

Tabellenverzeichnis VII

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 3 - 1 Quantitative Abgrenzung von KMU durch die EU 26

Tab. 3 - 2 Differenzierungskriterien zwischen KMU und Großunternehmen 27

Tab. 4 - 1 Wissensmanagementformular zur Ableitung von Wissenszielen 32

Tab. 5 - 1 Kategorien und Kriterien des Mitarbeiterfragebogens im Überblick 64

Tab. 5 - 2 Auswertungsergebnis des Kriterienkataloges 65-66

Tab. 5 - 3 Mindestanforderung für ein WMS bei der VIVEON AG 69 Tab. 5 - 4 Übersicht über die evaluierten Software-Produkte 70

Tab. 5 - 5 Aufstellung der Anschaffungskosten 71

Tab. 5 - 6 Mindestanforderungen bezogen auf verschiedene Software-Produkte Teil 1 77

Tab. 5 - 7 Software-Produkte mit fehlendem Vertrieb in Deutschland 77

Tab. 5 - 8 Software-Produkte mit mangelnder Auskunftsbereitschaft der Hersteller 78

Tab. 5 - 9 Module der DAVIS -Produktreihe 79

Tab. 5 - 10 Mindestanforderungen bezogen auf verschiedene Software-Produkte Teil 2 85

Tab. 5 - 11 Mindestanforderungen bezogen auf verschiedene Software-Produkte Teil 3 86

Abkürzungsverzeichnis VIII

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ARIS Architektur integrierter Anwendungssysteme ASP Application Service Providing BDU Bund deutscher Unternehmensberater BPR Business Process Reengineering CMS Content-Management-System CRM Customer-Relationship-Management DMS Dokumentenmanagement-System CD Corporate Design eEPK erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette EPK Ereignisgesteuerte Prozessketten

ESCP-EAP Ecole Supérieure de Commerce de Paris - Ecole Européene des Affairs EU Europäische Union F&E Forschung und Entwicklung IT Informationstechnologie KI Künstliche Intelligenz KMU Kleine- und Mittelständische Unternehmen OLAP Online Analytical Processing WM Wissensmanagement WMS Wissensmanagement-System

Eidesstattliche Erklärung IX

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig und ohne Benutzung anderer, als der angegebenen Hilfsmittel, angefertigt habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche kenntlich gemacht.

Diese Diplomarbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.

Schmalkalden, den 19.11.2001

(Unterschrift)

1. EINLEITUNG

Im Laufe der Geschichte, wurde die Menschheit jeweils durch eine vorherrschende Gesellschaftsform geprägt. Die Industriegesellschaft die Mitte des letzten Jahrhunderts ihre Blütezeit erlebt hat, neigt sich dem Ende und mit dem Überschreiten der Jahrtausendgrenze ist das Zeitalter der Informations- und Wissensgesellschaft angebrochen. Experten sprechen von einem postindustriellen Gesamtkunstwerk. Entscheidendes Merkmal der Wissensgesellschaft ist die überlegene Verfügung und Nutzbarkeit von Wissen. Damit wird diese Ressource zum wichtigsten und somit vierten Produktionsfaktor. 1

„Die Wissensgesellschaft ist keine ferne Vision. Sie ist längst Realität. Wir müssen sie nicht erfinden, sondern erfinderisch mit ihren Chancen umgehen. 2

Klassischen Produktionsfaktoren wie Kapital und Arbeit verlieren aufgrund der Globalisierung, Internationalisierung und Liberalisierung des Welthandels an Bedeutung. (siehe Abb. 1-1)

Stellenwert/Bedeutung

¹ Vgl. Stewart 1997, S. 63 ff.; Drucker 1993, S.18, 69; Schütt 2000, S. 22 ff.; Stehr 1994, S. 520

² Vgl. Dr. Jürgen Rüttgers 1998,

Eröffnungsrede des BMBF-Kongresses „Die Zukunft Deutschlands in der Wissensgesellschaft“

³ Vgl. Bullinger et.al. 1997, S. 5

Einleitung 2

Kennzeichnend für den Wandel zur Wissensgesellschaft ist das hohe Tempo der Wissensvermehrung und das explosionsartige Wissenswachstum. Alle fünf bis sieben Jahre verdoppelt sich das weltweit verfügbare Wissen und die Halbwertzeit des Wissens wird daher noch geringer. Jeden Tag erscheinen weltweit mehr als 20.000 Publikationen und derzeit arbeiten soviel Wissenschaftler auf der Welt wie alle Wissenschaftler in den letzten 2000 Jahren zusammengenommen. Daraus ist erkennbar, dass die Wachstumskurve des Wissens fast unendlich erscheint.

Parallel zum Wachstum des Wissens ist gleichzeitig ein ebenso enormes Wachstum in der Informationstechnologie zu verzeichnen. Daher ist ein Zusammenhang zwischen Wissen und Technik nicht auszuschließen. Dieses Wissenswachstum ist daher technikinduziert. 4

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Aufgrund der oben genannten Tatsachen und der offensichtlichen Aktualität der Thematik entstand die Motivation zum Anfertigen der vorliegenden Arbeit.

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist die Entwicklung einer Leitidee für eine sowohl theoretische als auch praktische Wissensmanagementstrategie. Dazu wird ein umfassendes Konzept für die Einführung von ganzheitlichem Wissensmanagement mit Softwareunterstützung entwickelt.

Die zentrale Aufgabe hierbei ist, die Notwendigkeit von Wissensmanagement darzulegen und für das untersuchte Unternehmen zu begründen.

Die Vorstellung einer Managementstrategie bildet den theoretischen Teil. Der praktische Teil besteht aus dem Vorschlag einer IT-Unterstützung und eines Gesamtkonzeptes mit exakt auf das Unternehmen zugeschnittenen Empfehlungen für die Einführung eines ganzheitlichen Wissensmanagements. Das unternehmensspezifische Gesamtkonzept ist in die allgemeine und theoretische Managementstrategie eingebettet.

⁴ Vgl. Dr. Jürgen Rüttgers 1998,

Eröffnungsrede des BMBF-Kongresses „Die Zukunft Deutschlands in der Wissensgesellschaft“

Einleitung 3

Diese Diplomarbeit trägt den Titel: „Theoretische und praktische Einführung von softwareunterstütztem Wissensmanagement in einem IT-Beratungsunternehmen“. Der in der Literatur beschriebene Zeitbedarf für ein solches Projekt beträgt im Mittel ca. 2 Jahre, bis zur produktiven Nutzung eines Wissensmanagement-Systems 1-1,5 Jahre. ⁵ HERBST spricht sogar von 3 -5 Jahren. ⁶ Abb. 1-2 illustriert den durchschnittlichen Zeitbedarf. Dieser Bedarf ist abhängig von Projektumfang und Engagement der Führungskräfte und Mitarbeiter.

7 Abb. 1 - 2 Zeitbedarf für die Einführung eines Wissensmanagement-Konzeptes

Bis zur Konzepterstellung wird ein Zeitraum von 5 bis 9 Monaten geschätzt. Diese Aktivitäten wird die vorliegende Arbeit abdecken. Die Projektvorbereitung umfasst die Festlegung von Zielen und Projektumfang. In der IST-Analyse werden die Unternehmenssituation erfasst und ggf. Handlungsfelder abgeleitet. Im Rahmen der Konzepterstellung werden dann Vorgehensweisen entwickelt um die Vision des Unternehmens zu verwirklichen. 8

⁵ Vgl. Wildemann 1999, S. 195; Mühlbauer 2000, S. 81

⁶ Vgl. Herbst 2000, S. 57

⁷ Vgl. Wildemann 1999, S. 195

⁸ Vgl. Wildemann 1999, S. 193

Einleitung 4

1.2 Überblick über Aufbau und Argumentationsfolge

Diese Arbeit behandelt im Rahmen der Einleitung die Heranführung an das Thema und stellt Aufbau und Argumentationsfolge der Arbeit vor.

Kapitel 2 klärt alle relevanten Begriffe der Thematik und stellt verschiedene Konzepte des Wissensmanagements vor. Des weiteren beinhaltet dieses Kapitel eine kritische Betrachtung zum Wissensmanagement.

In Kapitel 3 wird das zu betrachtende Unternehmen (VIVEON AG) in Branche und Größe eingeteilt, dabei werden Geschäftsfelder und Produktportfolio vorgestellt. Des weiteren wird der Aspekt des Wissensmanagements im Bereich der kleinen- und mittelständischen Unternehmen (KMU) und IT-Beratungsunternehmen erläutert. Daraus folgend wird die Notwendigkeit des Wissensmanagements für kleine IT-Beratungsunternehmen abgeleitet.

Kapitel 4 legt das Modulsystem des Wissensmanagements nach PROBST dar. Innerhalb der einzelnen Module wird kontinuierlich der Unternehmensbezug hergestellt, ferner werden bereits Vorschläge zur Umsetzung des Wissensmanagements unterbreitet.

In Kapitel 5 werden die Möglichkeiten einer IT-Unterstützung für das Wissensmanagement aufgezeigt. Diese umfassen eine Evaluierung der auf dem Markt befindlichen Tools mit anschließender Analyse und Produktauswahl. Die Analyse stützt sich auf einen unternehmensinternen Kriterienkatalog, welcher auf-grund einer Mitarbeiterbefragung ausgewertet wurde und auf die allgemeinen Marktanforderungen, die sich aus Studien von Forschungsinstituten begründen. Daraus ergibt sich ein Konzept für eine mögliche IT-Unterstützung. Dieses Kapitel bildet in Verbindung mit Kapitel 4 den Schwerpunkt der Arbeit.

Kapitel 6 fasst schließlich die Ergebnisse aus Kapitel 4 und 5 zusammen und zeigt explizit die Maßnahmen auf, welche bei der VIVEON AG umgesetzt werden müssen. Im darauf folgendem Ausblick wird die weitere Vorgehensweise empfohlen.

Einleitung 5

Zum Abschluss behandelt ein Exkurs das Thema „Hat das Unternehmen ein Anrecht auf das Wissen seiner Mitarbeiter?“. Dieser Exkurs regt eine psychologisch-rechtliche Auseinandersetzung mit der Thematik an.

Abb. 1-3 beschreibt zur Übersichtlichkeit den Aufbau und die Argumentationsfolge in einem Verlaufsdiagramm.

⁹ eigene Darstellung

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DES WISSENSMANAGEMENTS

In diesem Kapitel werden die für das Verständnis der Arbeit notwendigen Grundlagen erörtert.

2.1 Begriffsklärungen

Wissen

Wissen ist ein diffiziler und kaum greifbarer Begriff, es existieren unzählige Erklärungen und Meinungen. Wissen hat je nach Betrachter eine andere Bedeutung, so beschäftigen sich z.B. Philosophen im Rahmen der Epistemologie ¹⁰ schon seit der Antike mit der Erforschung dieses Begriffes. ¹¹ Eine philosophische Betrachtung steht hier jedoch aufgrund der Begriffsvielfalt nicht im Vor-dergrund, vielmehr soll eine Begriffsklärung innerhalb der Organisations- und Managementlehre angestrebt werden.

Einigkeit besteht in der Literatur bezüglich der Wissensentstehung. Abb. 2-1 verdeutlicht den E ntstehungsprozess von Wissen. Auf unterster Ebene sind Daten angesiedelt, welche aus Zeichen und Zeichenketten bestehen. Werden diese Daten in einen Problemzusammenhang gestellt und zur Erreichung von Zielen verwendet, transformieren sie zu Informationen. Wissen ist damit das Ergebnis der Verarbeitung von Informationen durch das Bewusstsein und kann als verstandene Information angesehen werden. 12

¹⁰ Epistemologie = Erkenntnistheorie

¹¹ Vgl. Minder 2001, S. 37

¹² Vgl. Bullinger et.al. 1997 S. 7

¹³ Vgl. Bullinger et.al. 1997 S. 7; ähnlich auch Güldenberg 1997, S. 154; Willke 1998, S. 7

Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements 7

Eine eindeutige Definition bietet PROBST:

„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“ 14

Wissen ist somit ein weit definierbarer Begriff und kann hinsichtlich Erkenntnisquelle, Inhalt, Ursprung, Qualität, Struktur und Funktionen unterschieden werden. Auf diese Unterscheidungen soll hier jedoch aufgrund mangelnder Relevanz nicht näher eingegangen werden. Um den Bezug zu ganzheitlichem Wissensmanagement herzustelle n, ist allerdings eine Unterteilung in implizites und explizites Wissen sowie die Erläuterung des Firmenwissen unumgänglich. Bei der Unterscheidung zwischen expliziten und implizitem Wissen wird in der allgemeinen Literatur oft auf NONAKA/TAKEUCHI verwiesen, da ihr gesamtes Wissensmanagementmodell darauf aufbaut. Aber bereits 1966 veröffentlichte POLANYI sein Buch „The Tacit Dimension“, welches unter dem deutschen Titel: „Implizites Wissen“, im Jahr 1985, herausgegeben wurde und den Begriff des impliziten Wissens erforscht. Implizit ist demnach das unsichtbare, stille Wissen in den Köpfen der Menschen. Explizit ist dagegen ein ausgesprochenes, formuliertes, dokumentiertes Wissen, das für jeden sichtbar ist, respektive durch die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern entstehen kann. ¹⁵ Unter Firmenwissen werden unter anderem Patente, Prozesse Technol ogien, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter verstanden. Des weiteren beinhaltet es Informationen über Kunden, Partner, Märkte, Wettbewerb und Lieferanten. Auch hier darf Wissen nicht als losgelöste Komponente betrachtet werden, es ist immer an bestimmte Personen gebunden. 16

¹⁴ Vgl. Probst et.al. 1998, S. 44

¹⁵ Vgl. Polanyi 1985, S. 13 ff.

¹⁶ Vgl. North 1998, S. 2, 39 ff.; Schütt 2000, S. 23 ff.

Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements 8

Wissensmanagement (WM)

Aufbauend auf der Klärung des Wissensbegriffs wird unter Wissensmanagement die Umschreibung aller Aufgaben und Tätigkeiten verstanden, die dazu dienen, Wissen zur Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen. Wissensmanagement ist ein Prozess, der sich aus mehreren Teilprozessen z usammensetzt, welche wiederum alle miteinander in Beziehung stehen und auf-einander aufbauen ¹⁷ . Dabei umfasst Wissensmanagement die Gesamtheit aller Konzepte, Strategien und Methoden zur Schaffung einer intelligenten und lernenden Organisation. In diesem Sinne bilden Mensch, Organisation und Technologie die drei zentralen Standbeine des Wissensmanangements. 18

.

Abbildung 2-2 beschreibt die Zusammenhänge des Wissensmanagements, deutlich wird hierbei, dass die Kultur keineswegs außen vor gelassen werden darf. Ohne diese Komponente wird jedes Projekt scheitern. Ganzheitliches Wissensmanagement bedeutet somit die Kombination aus Mensch, Organisation und Technologie aufbauend auf der Unternehmenskultur. Wissensmanagement kann daher als Schnittmenge informationstechnischer, betriebswirtschaftlicher und psycho logischer Aspekte und Problemstellungen bezeichnet werden. 20

¹⁷ Vgl. Bommer/Möller 2001, www.people-value.de/elemente.htm

¹⁸ Vgl. Reinmann-Rothmeier 2000, S. 9

¹⁹ Vgl. Bullinger 1997, S. 10; Schneider 1996, S. 36; Habbel 1998, S. 48; Pawlowsky 2000, S. 117

²⁰ Vgl. Reinmann-Rothmeier/Nistor/Mandl 1999, S.7

Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements 9

Die Grundfrage ganzheitlichen Wissens managements ist:

„Wer benötigt in welchem Umfang und in welcher Qualität, Informationen und Wissen über welchen Sachverhalt, zu welchem Zweck, von welchen Personen respektive aus welchen Quellen und zu welchem Zeitpunkt?“ 21

Wissensmanagementsystem (WMS)

Ein Wissensmanagement-System ist eine automatisierte Lösung zur Umsetzung einer Wissensmanagementstrategie.

Es soll die Phasen der Wissensdokumentation, Wissensverwaltung, Wissens-organisation und Wissensverbreitung unterstützen. Wissensmanagement-Systeme werden nie einen Wissenserwerb oder die Definition von Wissenszielen unterstützen können, sie dienen lediglich der Verfügbarmachung des Wissens. Funktionalitäten und Architektur eines WMS werden explizit in Kapitel 5 erörtert.

2.2 Wissensmanagement - Eine kritische Betrachtung

Was ist Wissensmanagement?

Ein Schlagwort, ein Modetrend, eine lukrative Einnahmequelle für Managementberatungen und Softwarehersteller, oder eine ernstzunehmende Managementstrategie?

Dieser Frage soll auf den Grund gegangen werden. Hier wird eine kritische Betrachtung angestrebt, die aufdecken soll, ob es sich um eine vorübergehende Modeerscheinung oder einen kontinuierlichen Wandel in der Managementlehre ha ndelt.

Wissensmanagement wird schon seit Menschengedenken betrieben. Schon immer teilten Eltern ihr Wissen mit ihren Kindern. Als der Buchdruck erfunden war, konnte das Wissen einfach dokumentiert werden. So profitierten beispielsweise Wissenschaftler von den Forschungen ihrer Vorgänger. Auch frühe Wissenschaftler wie KONFUZIUS , PLATO und sein Schüler ARISTOTELES setzten sich nachhaltig mit dem Wissensbegriff und dessen Erforschung auseinander. 22

²¹ Vgl. Lasogga 2001, www.intraguide.de/pdf/Lasogga.pdf

²² Vgl. Drucker 1993, S. 44 ff.

Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements 10

FRANCIS BACON widerlegt mit seinem Zitat von 1597 „Wissen ist Macht“, 23 die Aussage, das Wissensmanagement ein Begriff des 21. Jahrhunderts sei.

Dennoch erlebt Wissensmanagement seit den 80er Jahren einen schier endlosen Aufwärtstrend. Es gibt unzählige Bücher und Zeitungsartikel zum Thema Wissensmanagement. Allein Amazon hat derzeit mehr als 200 Bücher im Angebot. ²⁴ Es haben sich Arbeitskreise, Newsgroups und Fachgruppen gebildet. Kongresse und Messen zum Thema Wissensmanagement sind begehrte Treffpunkte für Manager aus der ganzen Welt. Fachhochschulen und Universitäten haben Wissensmanagement in ihr Lehrveranstaltungsangebot aufgenommen und Kompetenzzentren aufgebaut. Die Publikationen zum Thema Wissensmanagement steigen expotentiell nach oben, welches auch Abb. 2-3 zeigt.

Eine Studie des Institutes für e-Management e.V. (IfeM) zur Etablierung von Wissensmanagement hat ergeben, dass sich Wissensmanagement in der Führungsebene etabliert. Waren es im März 2000 noch 15 % der Unternehmen die Wissensmanagement als Chefsache ansehen, so sind es im Mai 2001 bereits 49 %, welche die Einführung von Wissensmanagement über den Vorstand entscheiden. 26

²³ Sir Francis Bacon, engl. Philosoph, Schriftsteller und Politiker (1561-1626)

Originalzitat: "Knowledge itself is power."

²⁴ Vgl. www.amazon.de, 20.10.2001

²⁵ Vgl. Depres/Chauvel 1999, S. 110-120

²⁶ Vgl. IfeM 2001, S. 1 ff., www.ifem.org/IfeM-Trendthemenranking.pdf

Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements 11

Neben all den positiven und teilweise mystisch erscheinenden Ausführungen zum Wissensmanagement gibt es auch kritische Stimmen. So bezeichnet SCHNEIDER das Thema Wissensmanagement als „noch einen“ Beitrag im Reigen unzähliger aber in der Gesamtheit doch gescheiterten Erfolgskonzepte für ein zunehmend verwirrtes Management. Sie geht sogar so weit zu sagen, Wissensmanagement sei ein oberflächliches Recycling eines reichlich abgenutzten, wenn auch keineswegs umgesetzten Konzeptes, nämlich der lernenden Organisation. 27

Was ist also der Katalysator des Wissensmanagements?

Die Wertschöpfung der Unternehmen ist bereits heute zu ca. 50 bis 90 Prozent von der Bewirtschaftung des Wissens der Unternehmung abhängig. Damit ist Wissen der wichtigste Produktionsfaktor für eine Vielzahl der Unternehmen, ²⁸ mit einer noch weitaus höheren Bedeutung in der Zukunft. In der Literatur wird daher von wissensbasierten Unternehmen ²⁹ und wissensbasierter Unternehmensführung ³⁰ gesprochen. Der Wert von Unterne hmen wird heute mehr durch das „Wissenskapital“ als durch den Buchwert bestimmt. Unternehmen wie SAP oder Microsoft werden aufgrund ihres Wissens an der Börse mit dem Zehnfachen ihres Buchwertes gehandelt. Dabei wird von intellektuellem Kapital gesprochen, es wird bestimmt durch Marktwert, Image und Kundenstamm. 31

Alle diese Zahlen und Aussagen sind positiv und einfach darstellbar, sind aber dennoch kaum greifbar. Daher sollen einige Beispiele aus der Praxis die Effizienz von Wissensmanagement nachweisen.

Der amerikanische Öl-Konzern Chevron spart durch sein WM-Programm jährlich rund 150 Mio. Dollar ein, weil das Wissen um die Möglichkeiten der Energieeinsparung in der Produktion weltweit ausgetauscht wird.

²⁷ Vgl. Schneider 1996, S. 7

²⁸ Vgl. Stewart 1998, S. 63 ff.

²⁹ Vgl. Kurtzke/Popp 1999, S. 87 ff.

³⁰ Vgl. North 1999, S. 25 ff;

³¹ Vgl. Thiesse 2001, S. 20

Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements 12

Hoffmann-LaRoche (Pharmaindustrie) reduzierte durch Wissensmanagement in der Forschung und Entwicklung (F&E) neuer Medikamente den Time-to-Market-Zeitraum um einige Monate. Jeder Tag der Verzögerung bedeutet einen Einnahmeausfall von rund 1 Mio. Franken. 32

Allein in Deutschland sollen Schätzungen zufolge Doppelerfindungen jedes Jahr einen volkswirtschaftlichen Schaden von 240 Millionen Mark verursachen. ³³ Schätzungsweise 200 Milliarden DM (Wert der Arbeitszeit) werden durch das Ablegen, Sortieren und Suchen von Dokumenten verschwendet, weil 80 % des Unternehmenswissens in Dokumentenform vorliegt. 34

Abb. 2-4 stellt das Verbesserungspotenzial durch Wissensmanagement dar. Diese Zahlen resultieren aus einer Studie des Informationszentrums Benc hmarking vom Fraunhofer Institut. Es wurden dabei Unternehmen befragt, die bereits Wissensmanagement praktizieren.

35 Abb. 2 - 4 Verbesserungen / Nutzen durch Wissensmanagement

Diese Beispiele belegen den offensichtlichen Nutze n von Wissens management und demonstrieren durch Zahlen und Fakten, den messbaren Erfolg einer solchen Strategie.

³² Vgl. Nohr 2001, S. 5

³³ Vgl. Ronzheimer 1999, http://www.berlinews.de/archiv/477.shtml

³⁴ Vgl. Seeger 1999, S. 77-78

³⁵ Vgl. Heisig 1999, S. 48

Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements 13

Neben diesen Beispielen für den erfolgreichen Einsatz von Wissensmanagement, gibt es auch Erfahrungen, die belegen, dass fehlendes Anwenden von bestehendem Wissen enorme Nachteile bringen kann. Folgende Ausführungen betreffen Kenntnisse über fremde Kulturen und Absatzmärkte.

Procter & Gamble starteten Mitte der achtziger Jahre in arabischen Ländern eine Werbekampagne für Waschmittel, bei der links ein Berg schmutziger Wäsche, in der Mitte das Waschmittel und rechts die saubere Wäsche lag. Die Kampagne ging nicht auf, weil Araber von rechts nach links lesen. Auch McDonalds beging solche Fehler indem sie in Japan in den Mittelpunkt ihrer Kampagne das bekannte Maskottchen Ronald McDonald stellten. Dieses Maskottchen tritt immer mit weißgeschminktem Gesicht auf, welches in asiatischen Kulturen ein Symbol für den Tod ist. Wäre auf das Wissen bzgl. der Kulturen der angepeilten Märkte zurückgegriffen worden, hätten solche gravierenden Fehler vermieden werden können. 36

Schlussfolgerung

Unternehmer sind in einem Spannungsfeld gefangen. Auf sie wirken Faktoren wie Globalisierung, Zwang zu Innovationen, verschärfter Wettbewerb, höhere Kompetenzanforderungen, zunehmende Dynamik und Komplexität und steigende Mitarbeiter-, Kunden- und Kapitalgebererwartungen. ³⁷ Wird Wissen richtig eingesetzt, können nachhaltige Wettbewerbsvorteile gesichert werden. So ermöglicht das Wissen über Kunden eine schnellere Bedür fniserkenntnis und somit eine anhaltende Kundenbindung. Konkurrenzwissen befähigt die Organisation vom Wettbewerber zu lernen und somit die Marktposition zu festigen. Wird internes Wissen gezielt genutzt, können Prozesse optimiert, Produkte verbessert und die Qualität erhöht werden. Durch Kombination aller Wissensbereiche kann eine Organisation daher zu einem schlecht imitierbaren und somit einzigartigen Unternehmen auf dem Markt werden. 38

³⁶ Vgl. Wojatzek 1999, S. 6-9

³⁷ Vgl. Kurtzke 1999, S. 8

³⁸ Vgl. North 1998, S. 2, 64 ff.

Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements 14

Wenn also Wissen die wichtigste strategische Ressource ist, dann muss das Management dieses Erfolgsfaktors als kritische Herausforderung der Unternehmensführung schlechthin betrachtet werden. 39

Als Resümee kann festgehalten werden, dass richtig betriebenes Wissensmanagement zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und einer Effizienzerhöhung in Organisationen führen kann. Hypothetisch betrachtet können Vorteile kaum abgeleitet werden, allerdings belegen konkrete Erfolgsstorys von Unternehmen die Wissensmanagement betreiben, den nachweislichen Nutzen einer solchen Managementstrategie.

Es handelt sich bei Wissensmanagement also nicht um eine vorübergehende Modewelle, sondern um die Erkenntnis eines neuen Produktionsfaktors und die effiziente und nachhaltige Nutzung dieser Ressource.

2.3 Wissensmanagementmethoden in Literatur und Praxis

In der Vielzahl der Wissensmanagement-Publikationen werden viele unterschiedliche Konzepte und Methoden aufgeführt, die an verschiedenen Forschungsinstituten und Praxisprojekten entwickelt wurden. In diesem Punkt wird einen kleine Auswahl dieser Konzepte vorgestellt und der Bezugsrahmen dieser Arbeit abgeleitet.

2.3.1 Organisations- und Managementlehre

Unter diesem Aspekt wird versucht, inhaltliche Lösungen für konkrete Probleme der Praxis herauszuarbeiten. Es werden verschiedene Ansätze unterschieden.

2.3.1.1 Ansatz von G. Probst (Schweiz 1997)

Dieses Modell wurde aus konkreten Praxisanforderungen heraus entwickelt und beinhaltet die Aktivitäten Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissensteilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung. Die Bausteine Wissensziele und Wissensbewe rtung runden das Modell ab, so dass ein Managementkreislauf entsteht. Kapitel 4 behandelt diesen Ansatz in aller Ausführlichkeit.

³⁹ Vgl. Zahn 1998, S. 41 ff.

Theoretische Grundlagen des Wissensmanagements 15

2.3.1.2 Der Ansatz von I. Nonaka und H. Takeuchi (Japan1997)

Den Mittelpunkt des Ansatzes von NONAKA/TAKEUCHI bildet die sogenannte Wissensspirale. Es werden die Teilbereiche der Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung unterschieden. Die Sozialisation beschreibt den Übergang des impliziten Wissens in implizites Wissen, welches mittels Erfahrungsaustausch, Beobachten und Nachahmen möglich gemacht wird. Dies erfordert den Aufbau eines Interaktionsfeldes. Bei der Externalisierung wird implizites Wissen in explizites Wissen transformiert, dies geschieht durch den Prozess der Artikulation (Dialog), bei dem implizites Wissen in Form von Modellen, Konzepten oder Analogien expliziert wird. Die Externalisierung ist somit als Schlüsselvorgang zur Wissensschaffung anzusehen. Kombination bezeichnet den Prozess der Erfassung von Konzepten innerhalb eines Wissenskomplexes. Sie dient dazu, verschiedene Bereiche von explizitem Wissen miteina nder zu verbinden. Die Internalisierung kann dem learning by doing gleichgesetzt werden, sie beschreibt den Wiedereingliederungsprozess expliziten Wissens in das implizite Wissen. 40

Alle diese Prozesse für sich betrachtet, können den Wissensbestand eines Unternehmens nicht vergrößern. Erst durch das Zusammenwirken aller ergibt sich eine Innovation. (siehe Abb. 2 -5)

⁴⁰ Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 82 ff.

⁴¹ Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 84