Inhalt

1  Einleitung  2

2  Begriffsdefinitionen  3

2.1  sozialer Konflikt  3

2.2  Konfliktmanagement  4

2.3  Mediation  5

3  Wirtschaftsmediation - eine Alternative  6

3.1  Abgrenzung zu anderen Konfliktmanagementverfahren  6

3.2  Inhalte der Wirtschaftsmediation  7

3.2.1  Besonderheiten der Arbeitswelt  8

3.2.1  Besonderheiten von Organisationen  8

3.3  Ablauf einer Wirtschaftsmediation  9

3.4  Stärken und Schwächen der Wirtschaftsmediation  11

4  Zusammenfassung  12

5  Schluss  13

6  Literaturverzeichnis  14

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1 Einleitung

„Streitende sollten wissen, daß nie einer ganz recht hat und der andere ganz unrecht.“ (Kurt Tocholsky, o.J.)

Dieses Zitat des Schriftstellers Kurt Tocholsky beschreibt treffend die häufig auftretende Problematik eines Konfliktes innerhalb, beziehungsweise zwischen sozialen Gruppen oder einzelnen Personen. Überall dort, wo Menschen mit verschiedenen Wertevorstellungen, Interessen und persönlichen Zielen zusammentreffen sind Konflikte auf lange Sicht nicht vermeidbar. Innerhalb von Organisationen jedoch, welche wirtschaftliche Prinzipien verfolgen, bedeutet ein solcher Konflikt nicht selten eine Unterbrechung des „täglichen ziel- und aufgabenbezogenen Handelns“ (Eilles-Matthiessen 2005, S. 175) und damit die Gefahr des Misslingens geplanter Ziele und den Verlust aller eingesetzten Ressourcen. Durch ein gezieltes Konfliktmanagement versucht die Organisation einen Einfluss auf den Verlauf bestehender Konflikte zu nehmen.

In der vorliegenden Arbeit soll hierfür die Wirtschaftsmediation, eine relativ neue Methode des Konfliktmanagements, vorgestellt und unter folgender Fragestellung bertrachtet werden: Stellt das Mediationsverfahren im wirtschaftlichen Kontext eine geeignete Alternative zu bestehenden Instrumenten des Konfliktmanagements dar? Im folgenden Gliederungspunkt werden die im Zusammenhang dieser Arbeit notwendigen Begriffe erläutert. Dafür werde ich klären, was ein sozialer Konflikt ist und welche Formen er annehmen kann, was unter Konfliktmananagement innerhalb von Organisationen zu verstehen ist und was mit einem Mediationsverfahren, speziell der Wirtschaftsmediation gemeint ist.

Im dritten Gliederungspunkt, dem Hauptteil dieser Arbeit, beginne ich mit einer Abgrenzung der Mediation zu anderen Instrumenten des Konfliktmanagements. Unter Betrachtung der kontextualen Besonderheiten von Wirtschaftsmediation werde ich in den folgenden zwei Unterpunkten die Inhalte eines solchen Verfahrens und den Ablauf einer Mediation beleuchten. Den Hauptteil schließt eine Darstellung von Stärken und Schwächen eines Wirtschaftsmediationsverfahrens ab.

Nach einer kurzen Zusammenfassung der gesamten Ausarbeitung soll im Schlussteil die leitende Fragestellung einer kritischen Würdigung und einem persönlichen Resümee unterzogen werden.

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2 Begriffsdefinitionen

Aufgrund des Umfanges der vorliegenden Arbeit können die folgenden Begrifflichkeiten nicht aus unterschiedlichen Perspektiven erläutert werden, sondern erfahren ausschließlich eine für das Verständnis relevante definitorische Einordnung.

2.1 sozialer Konflikt

Nicht jede auftretende Differenz ist gleich ein Konflikt und nicht jede Differenz muss sich zu einem Konflikt entwickeln. Schaffen es die Beteiligten ihre sachlichen oder persönlichen Differenzen auf eine akzeptable Lösung zu bringen, wurde ein Konflikt vermieden. Eine Differenz entwickelt sich erst dann zu einem Konflikt, wenn mindestens zwei Personen an der Differenz beteiligt sind und mindestens eine Person eine Beeinträchtigung aus dieser erfährt. Friedrich Glasl definiert einen sozialen Konflikt als „eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen, Völker usw.). Dabei erlebt wenigstens ein Aktor Differenzen (Unterschiede, Widersprüche oder Unvereinbarkeiten) im Wahrnehmen und im Denken, Vorstellen, Interpretieren, im Fühlen (Sympathie, Antipathie, Vertrauen oder Misstrauen etc.) und im Wollen (Motive, Ziele, Triebfedern) mit dem anderen Aktor (bzw. den anderen Aktoren) und zwar in der Art, dass beim Verwirklichen (Umsetzen, Ausführen, Realisieren) dessen, was der Aktor denkt fühlt oder will eine Beeinträchtigung - durch einen anderen Aktor (bzw. durch die anderen Aktoren) erfolge.“ (Glasl 2003, S. 123) Überträgt man diese Konfliktvorstellung in eine wirtschaftliche Perspektive stellen sich die Differenzen zwischen den Konfliktparteien oftmals durch die unterschiedlichen Eigeninteressen dar. Die Konfliktparteien verfolgen ausschließlich jene Ziele, welche zu persönlichen Nutzen- und Gewinnmaximierung dienen. Unter der Annahme, der Mensch handle wirtschaftlich vor allem als Homo Oeconomicus, also als rationaler Egoist, enstehen Konflikte meist dadurch, da der Glaube an den finanziellen Vorteil, das Erreichen eines höheren Ansehens und die Stabilisierung der beruflichen und persönlichen Macht nur mit dem bedingungslosen Durchsetzen des eigenen Willens möglich ist. (Vgl. Kals/Ittner 2008, S. 4 f.) Nach einer deutschen Studie zu betrieblichen Konflikten verbringen Mitarbeiter circa zwölf Prozent ihrer Arbeitszeit mit dem Austragen von Konflikten. (Vgl. Duve/Eidenmüller/Hacke 2003, S. 11 f.) Die Kosten sozialer Konflikte innerhalb wirtschaftlicher Organisationen stellen daher einen nicht zu verachtenden Anteil dar. Ziel des Managements kann also nur eine gezielte Einflussnahme auf das Konfliktpotential der Organisationsmitglieder sein.

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2.2 Konfliktmanagement

Diese gezielte Einflussnahme ist Aufgabe des Konfliktmanagements. Bezeichnen einige Theorien das Konfliktmanagement eher als präventive Maßnahmen zur Sicherung des übergeordneten Organisationsziels, definiert Glasl Konfliktmanagement als eine Kuration eines bereits bestehenden Konfliktprozesses. „Grundlage des Konfliktmanagements ist, dass Gegensätze wesentliche Elemente des sozialen Lebens sind und die Konfliktparteien erkennen sollen, dass ein destruktiver Umgang mit ihnen nicht förderlich ist und daher Konflikte in eine konstruktive Bahn gelenkt werden sollen.“ (Kurray 2008, S. 10) Glasl unterscheidet in seinem Ansatz zur Konfliktbearbeitung zwei Grundkriterien der Interventionsmaßnahmen. Zum einen sind es bestimmte Ansatzmomente, welche bei einer Intervention stets zu beachten sind, zum anderen die Differenzierung der Situationsgegebenheiten, an denen sich Interventionsstrategien ausrichten sollten. (Vgl. Fathi 2008, S. 13) Der Einsatz einer geeigneten Interventionsmaßnahme wird durch den jeweiligen Grad eines Konflikts bestimmt. Glasl zeigt dafür neun verschiedene Konfliktstufen, welche sich weiter in drei Bereiche unterteilen lassen.

(Abb. Vigenschow/Schneider/Meyrose 2010)

Die Konfliktstufen stellen die eigene Wahrnehmungsebene der Streitparteien dar. Dabei ist es durchaus möglich, dass sich die Parteien auf verschiedenen Konfliktstufen befinden. Das Stufenmodell nach Glasl gibt jedoch keine direkten Interventionshandlungen vor, sondern stellt Handlungsmöglichkeiten der jeweiligen Eskalationsebene dar. (Vgl. Glasl 2004, S. 397) In der ersten Eskalationsphase (Stufe eins bis drei) besteht nach Glasl noch ein Kooperationswille zwischen den Streitparteien. Mit gezielter Intervention ist eine beidseitige 4