Strategische  und operative Steuerung des Unternehmens mit der Balanced Scorecard  

Seminararbeit   

Thema  :  

Die  Balanced-Scorecard  

Optimierung  der internen  

Gesch  äftsprozesses.  

1.  Einleitung  4

2.  Vorstellung der Balanced Scorecard  5

2.1.  Definition der Balanced Scorecard  5

2.2.  Die Vier Perspektiven in Überblick  5

2.3.  Aspekte für die Auswahl von Kennzahlen  8

3.  Balanced Scorecard: ein Führungsinstrument  10

3.1.  Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem  10

3.2.  Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard  13

4.  Balanced Scorecard und das Planungssystem  14

5.  Kontrolle mit der Balanced Scorecard  15

6.  Zusammenfassung und Kritik  17

Literaturverzeichnis   20

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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard  6

Abb.  2: Ursache-Wirkungs-Kette in der BSC.  10

Abb.  3 Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen.  11

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Strategische und operative Steuerung des Unternehmens mit der Balanced Scorecard

1. Einleitung

Unternehmen sind heute immer stärkerer Dynamik des

Unternehmensumfelds (sozio-ökonomische Veränderungen), immer stärkerem Innovationsdruck (immer kürzere Produktlebenszyklen), immer komplexeren Problemen und schließlich immer stärkerer Kapitalintensität ausgesetzt. Diese Komplexität und Schnelligkeit der Umweltveränderungen führen dazu, dass bestehende Marktanteile drohen wegzubrechen und die Erschließung neuer Märkte immer schwieriger wird. Gleichzeitig entstehen aber auch neue Chancen bspw. durch die sich ständig verbessernde Informations- und Kommunikationstechnologien und dem Trend zu strategischen Allianzen auf den Weltmärkten.

Dies verlangt nach einer klaren, zukunftsweisenden Strategie, um den Wert eines Unternehmens langfristig und nachhaltig zu steigern (Shareholder Value-Konzept). Diese wertorientierte Betrachtungsweise ist nicht nur auf börsennortierte Unternehmen beschränkt, sondern gilt gleichermaßen auch für nicht börsennotierte Unternehmen. Die Strategie steht im Einklang mit einem ertragsorientierten

Unternehmensmanagement, d.h. der Erfolg eines Unternehmens und damit dessen Management wird verstärkt am finanziellen Ergebnis beurteilt. Finanzielle Kennzahlen auch in Zukunft immer wichtiger werden. ¹ Eine einseitige Orientierung an finanziellen Kennzahlen greift jedoch zu kurz. Das finanzielle Ergebnis eines Unternehmens ist vergangenheitsbezogen und gibt keinen Aufschluss darüber, in wie weit eine beschlossene Strategie erfogsversprechend ist, und welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Der Fokus lediglich auf die finanziellen Kennzahlen hat zur Folge, dass für den langfristigen Erfolg notwendige Investitionen in die Qualifikation der Mitarbeiter, die Entwicklung neuer Produkte, die Optimierung

¹ Vgl. Horváth/Gassert/Solaro: Controlling Konzeptionen für die Zukunft S. 31

ff.

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interner Prozesse und der Aufbau stabiler Kundenbeziehungen nur unzureichend erfolgt.

Finanzielle Erfolge können aber auch ausbleiben, wenn eine Strategie zwar formuliert wird, die Umsetzung in konkrete Aktionen jedoch ausbleibt. Hierfür können z.B. Kommunikationsdefizite die Ursache sein. Dies führt dazu, dass die operative Umsetzung auf den untergeordneten Hierarchieebenen nur unzureichend erfolgt.

2. Vorstellung der Balanced Scorecard

2.1. Definition der Balanced Scorecard

Um die aufgezeigten Gefahren für den Erfolg eines Unternehmens zu umgehen, zu verringern oder zumindest frühzeitig zu erkennen, ist die Balanced Scorecard entwickelt worden. Mit ihrer Hilfe soll die Umsetzung strategischer Ziele auf der operativen Ebene mittels (finanzieller und nicht finanzieller) Kennzahlen überwacht werden. Im Mittelpunkt steht ein System von Kennzahlen, die über Ursache-Wirkungs-Ketten miteinander verbunden sind. Sie ist aber mehr als eine bloße Ansammlung von finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen. Denn mit der Identifizierung der Ursache-Wirkungs-Ketten wird herausgearbeitet, welche Kennzahlen sich gegenseitig negativ oder positiv beeinflussen. Dabei wird gleichzeitig deutlich, welchen Beitrag eine Kennzahl zum Erreichen der strategischen Zielsetzung leistet ² . Die für ein Unternehmen entwickelte Scorecard kann bis auf einzelne Mitarbeiter heruntergebrochen werden. Dies ermöglicht es dem einzelnen, den Erfolg seines Leistungsbeitrags zur Strategieumsetzung überprüfbar zu machen.

2.2. Die Vier Perspektiven in Überblick

Der Erfolg eines Unternehmensstrategie kann von vier möglichst gleich gewichteten Perspektiven beurteilt werden. Diese sind in Abb. 1 dargestellt:

² Vgl. Robert Kaplan/David Norton: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich

umsetzen S. 9

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Die finanzielle Perspektive beinhaltet Kennzahlen, die Aufschluss darüber geben, wie sich bereits durchgeführte Aktionen auf den finanziellen Erfolg des Unternehmens ausgewirkt haben ³ . Kennzahlen der finanziellen Perspektive sind z.B. die erzielte Eigenkapitalrendite bzw. Economic Value Added (EVA), Return on Investment (ROI) ⁴ , Return on Capital Employed (ROCE) oder discounted cash flow ⁵ .

Die Kundenperspektive wird betrachtet, da die Kundenzufriedenheit und damit die Kundenloyalität eine elementare Voraussetzung für den Unternehmenserfolg sind. Die Kundenperspektive zeigt, die Kunden-und Marktsegmente auf, in denen das Unternehmen tätig ist und stellt die Entwicklung der einzelnen Segmente dar. Sie enthält zum einen für alle Unternehmen gültige Kennzahlen wie die Kundenzufriedenheit, die Anzahl der Kundenaquisitionen, die Kundenrentabilität oder die Anzahl der Reklamationen. Weiterhin können unternehmensspezifischen Kennzahlen entwickelt werden, die aus der Strategie eines

³ Vgl. Robert Kaplan/David Norton: Balanced Scorecard S. 24

⁴ Vgl. Jürgen Weber/Utz Schäffer: Balanced Scorecard S. 9 ff.

⁵ Vgl. Armin Müller: Strategisches Management mit der Balanced Scorecard

S.105

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