Outsourcing der Wertpapierabwicklung. Eine Untersuchung aus der Sicht einer Direktbank

II

  Inhaltsverzeichnis  

  Abkürzungsverzeichnis  IV

  Abbildungsverzeichnis  V

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangssituation  1

1.2  Ziel und Aufbau der Arbeit  2

2  Outsourcing der Wertpapierabwicklung  3

2.1  Grundlegende Begriffsdefinitionen  3

2.1.1  Outsourcing  3

2.1.2  WP-Abwicklung  4

2.2  Argumente für das Outsourcing der Wertpapierabwicklung  7

2.2.1  Unsichtbarkeit der Dienstleistung  7

2.2.2  Hohe Fixkosten  8

2.2.3  Skaleneffekte  8

2.2.4  Verbundeffekte  9

2.2.5  Erfahrungseffekte  11

2.2.6  Konzentration auf Kernkompetenzen  11

2.3  Hindernisse zwischenbetrieblicher Wertpapierabwicklung  12

2.3.1  Abhängigkeit vom Insourcer  12

2.3.2  Steigende Kosten  13

2.3.3  Datensicherheit und Datenschutz  14

2.4  Gesetzliche Rahmenbedingungen  15

2.4.1  Aufsichtsorgane  15

2.4.2  § 25a Abs 2 KWG  18

2.4.3  Weitere gesetzliche Regelungen und Richtlinien  21

2.4.3.1  Gesetzliche Regelungen  21

2.4.3.2  Verhaltensregeln für Wertpapierdienstleistungs  

  unternehmen  23

3  Umsetzung des Outsourcing der Wertpapierabwicklung  26

3.1  Festlegung des Geschäftsmodells  26

3.2  Zusammenarbeit mit externen Beratern  27

3.2.1  Unternehmensanalyse  27

3.2.1.1  Handelsbuchinstitut  28

3.2.1.2  Depot A vs Depot B  30

3.2.1.3  Prozesse Bereiche und Systeme  31

III

3.2.2  Marktanalyse  32

3.2.2.1  Marktmodelle  32

3.2.2.2  Handelssysteme  33

3.2.2.2.1  Börslicher Handel  34

3.2.2.2.2  Außerbörslicher Handel  35

3.2.2.2.3  Fondshandel  37

3.2.2.2.4  Überblick  38

3.2.2.3  Dienstleister  39

3.3  Partnersuche  41

3.3.1  Beratung durch externe Know-how Träger  41

3.3.2  Vertragsabschluß  41

3.4  Praxisbeispiel Patagon  42

3.4.1  Projekt  42

3.4.2  Strategie  44

3.4.3  Schnittstellen und Systeme  45

4  Optimales Outsourcing-Modell der WP-Abwicklung  46

5  Schlußwort  49

6  Quellen und Literaturverzeichnis  50

IV

  Abkürzungsverzeichnis  

  AG Aktiengesellschaft  

  AO Abgabenordnung  

  BAFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht  

  BAKred Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen  

  BAV Bundesaufsichtsamt für das Versicherungswesen  

  BAWe Bundesaufsicht für den Wertpapierhandel  

  BDSG Bundesdatenschutzgesetz  

  BE Back-End  

  BO Back-Office  

  BörsG Börsengesetz  

  BSK Börsensachverständigenkommission  

  CB Clearstream Banking AG  

  CC Call-Center  

  CCP Central Counterparty  

  CRM Customer Relationship Management  

  CSD Central Securities Depository  

  DB Datenbank  

  DBAG Deutsche Börse AG  

  DepotG DepotGesetz  

  DKV Deutscher Kassenverein AG  

  DTA Datenträgeraustausch  

  DvP Delivery versus Payment  

  DWH Data Warehouse  

  ECN Electronic Communication Network  

  EStG Einkommensteuergesetz  

  ETF Exchange Traded Fonds  

  FE Front-End  

  FWB Frankfurter Wertpapierbörse  

  HGB Handelsgesetzbuch  

  HV Hauptversammlung  

  IT Informationstechnologie  

  KAG Kapitalanlagegesellschaft  

  KDB Kundendatenbank  

V

KSI

KWG LZB LB MM OTC POS SLA STP SWIFT TRS Tx (T)UHD WKN WM WP WpHG

WpÜG

ZAST ZV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 FE-BE .....................................................................................7

Abb. 2 Skaleneffekte..........................................................................9 Abb. 3 Übersicht bzw. Finanzdienstleistungen.................................................19 Abb. 4 Handelssysteme ...................................................................33 Abb. 5 Handelssysteme mit Marktfunktion .......................................38 Abb. 6 Kontrahentensysteme...........................................................38 Abb. 7 Bedeutende WP-Abwickler in Deutschland ..........................40 Abb. 8 Patagon, das Anlageangebot der Santander Direkt Bank AG ...............................................................................44

VI

Abb. 9 Schnittstellen- und Systemübersicht (Online-Brokerage-

Geschäft der Santander Direkt Bank AG).............................46

1

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Vor dem Hintergrund der fortschreitenden Globalisierung und Harmonisie- rung europäischer Rechtsgrundlagen sehen sich moderne Institute 1 , insbesondere in Deutschland, vor die Notwendigkeit gestellt, ‚schlanker’ werden zu müssen. Der Kosten- und Innovationsdruck steigt durch zahl- reiche nationale und internationale Regulierungen, sowie verkürzte For- schungs-, Prozeß- und Produktzyklen. Die weitgehende Öffnung euro- päischer Kapitalmärkte und die damit verbundene Herabsetzung der Markteintrittsbarrieren für Nicht-Banken führt durch eine verbesserte Pro- dukttransparenz zu einer stärkeren Differenzierung der Kundenanfor- derungen.

Traditionelle Sparmaßnahmen alleine reichen in diesem Umfeld nicht mehr aus, denn diese sind nur kurz- bis mittelfristig wirksam. Langfristig führen lediglich strukturelle Änderungen zu einem besseren Kosten-Leistungs-Ver- hältnis und zu einem überlebensfähigen Geschäftsmodell. Bei Betrachtung der zunehmenden Spezialisierung der deutschen Institute auf den Vertrieb 2 (auch: FE-Tätigkeiten) oder die Abwicklung 3 (auch: BE-Tätigkeiten), wird deutlich, daß immer häufiger die Reduzierung der aktuell noch bei ca. 80% 4 liegenden Leistungstiefe als Lösung angesehen wird. Dies zieht zum einen die Auslagerung (auch: Outsourcing) unprofitabler bzw. kostenintensiver Be- reiche und zum anderen die Konzentration auf Kernkompetenzen nach sich. Ohne strategische Kooperation und arbeitsteilige Leistungserstellung ist be- reits heute die Erfüllung gesetzlicher Vorschriften und der stets steigenden Kundenwünsche für kein Institut möglich. Dies liegt insbesondere daran, daß

1

Kreditinstitute und Finanzdienstleister (i. S. d. § 1 Abs. 1a KWG).

2

Vertriebsbanken: Banken, deren Kerngeschäftsfelder und Stärken im FE-Bereich liegen. Dazu zählen Direktbanken, Filialbanken, Discount-Broker u.a.

3

Transaktionsbanken (auch: Transaction Banks): im Gegensatz zu Vertriebsbanken liegen ihre Kerngeschäftsfelder im BE-Bereich, also in der Abwicklung von WP- und Kreditgeschäften, sowie dem ZV.

4

Dazu: „Überträgt man die Produktionstiefe der Bankenbranche auf die Automobilindustrie, würde Daimler-Chrysler eine Rinderzucht betreiben, um die Lederbezüge für seine Autos zu fertigen.“ (o. V., Handelsblatt, 2002).

2 der Bankkunde von heute nicht nur eine breite Finanzproduktpalette verlangt, sondern diese am liebsten ‚aus einer Hand’ beziehen möchte. 5

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, ein aus theoretischer Sicht optimales Outsourcing-Modell der Wertpapierabwicklung für eine Direktbank 6 zu erarbeiten.

Zu diesem Zweck werden nach der Abgrenzung grundlegender Begriffe zu- nächst Gründe für das Outsourcing aufgeführt und seine Grenzen genauer untersucht. Anschließend folgt die Erläuterung aktueller gesetzlicher Rahmenbedingungen für deutsche Institute, ergänzt um die rechtliche Spezifik der Wertpapierabwicklung. Der Hauptteil der Arbeit stellt den ideal- typischen Ablauf eines Wertpapier-Outsourcing-Projekts dar und präsentiert aus der Perspektive einer Direktbank die Vor- und Nachteile der Optionen, die bei der Unternehmens- und Marktanalyse identifiziert werden. Das Praxisbeispiel des Online-Brokers Patagon ergänzt die Aufstellung. Auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse wird anschließend eine optimale Kombination arbeitsteiliger Zusammenarbeit in diesem Bereich konstruiert. Im Schlußwort wird ein Ausblick auf die künftige Entwicklung in diesem Marktsektor gegeben.

5

Vgl. BAFin.

6

„Die Besonderheit von Direktbanken gegenüber traditionellen Geschäftsbanken besteht darin, daß sie auf Filialnetze verzichten und ausschließlich elektronische Vertriebswege, wie Internet, Telefonbanking, und SB-Automaten (Selbstbedienungsautomaten) verwenden.“ (J. Moormann / A. Frank / Hochschule für Bankwirtschaft, 2000, S. 12).

Der Begriff ‚Direktbank’ wird in dieser Arbeit stellvertretend für den Begriff ‚Vertriebsbank’ verwendet.

3

2 Outsourcing der Wertpapierabwicklung

2.1 Grundlegende Begriffsdefinitionen

2.1.1 Outsourcing

„Outsourcing steht für ‚Outside Resource Using’ und bedeutet im allge- meinen die Übertragung bestimmter Teilleistungen oder Funktionen eines Unternehmens auf externe Marktteilnehmer.“ 7 In der Praxis werden unter- schiedliche Formulierungen verwendet. Abgesehen vom ‚sprachlichen Rein- heitsgebot’ und daran gekoppelten Versuchen, den Begriff einzudeutschen, spricht man überwiegend vom Outsourcing, gelegentlich aber auch vom Fremdbezug im Rahmen von ‚Make-or-Buy’-Entscheidungen, von der (Funk- tions-)Externalisierung bzw. der Ausgliederung / Auslagerung 8 . Es besteht ebenfalls keine Einigung über die Outsourcing-Dauer, die Wichtigkeit der auszulagernden Funktionen / Bereiche, den Begriff Outsourcer und die Tat- sache, ob der Begriff Outsourcing bei der Auslagerung einer bisher nicht im eigenen Haus erstellten Leistung angebracht ist.

Unabhängig von der Formulierung und kleinen Interpretationsnuancen geht es dem Wesen nach um die gleiche Erscheinung, die sich aus der Sicht ge- sellschaftsrechtlicher Abhängigkeiten der Unternehmen voneinander auf drei Grundbegriffe reduzieren läßt: ‚echtes Outsourcing’, ‚Beteiligungs-Out- sourcing’ und ‚Inhouse-Outsourcing’. 9 In dieser Arbeit wird diese Auslegung zugrunde gelegt, wobei hauptsächlich ‚echtes Outsourcing’ untersucht wird. Hierbei vergibt das ausgliedernde Unternehmen (auch: Outsourcer) be- stimmte neue bzw. vorhandene betriebliche Aufgaben an einen nicht mit ihm gesellschaftlich verbundenen Dienstleister (auch: Insourcer). Wird ein Ge- meinschaftsunternehmen mit diesen Aufgaben beauftragt, handelt es sich um Beteiligungs-Outsourcing. Inhouse-Outsourcing liegt dann vor, wenn die entsprechende Aufgabenstellung durch eine vorhandene oder neu zu schaf- fende interne Stabsstelle bzw. Abteilung oder eine zu diesem Zweck neu zu gründende, konzernangehörige Gesellschaft ohne Beteiligung eines externen Dienstleisters wahrgenommen wird (z. B. Ausgliederung eines Unter-

7

B. Köhrer, 1995, S. 3.

8

Vgl. ebenda, S. 4-5.

9

Vgl. D. Hamann, 1997, S. 64.

4 nehmensteils in eine rechtlich selbständige Tochtergesellschaft). 10 Darüber hinaus wird Outsourcing als Koordinationsform eines arbeitsteiligen Produk- tionsprozesses zwischen Markt und Hierarchie verstanden, welche den Cha- rakter einer langfristigen strategischen Kooperation bzw. Partnerschaft auf- weist, weil es zu einer dauerhaften Auslagerung von Leistungen mit einer Übertragung von Handlungsverantwortung kommt und zwischen den Kooperationspartnern eine langfristige Aufgabenteilung angestrebt wird. 11

2.1.2 WP-Abwicklung

Bevor auf die WP-Abwicklung eingegangen wird, bedarf es einiger grund- legenden Erläuterungen des Begriffs WP-Dienstleistung.

Nach Auffassung des Gesetzgebers sind alle Dienstleistungen aus dem Umfeld WP-Geschäft in WP-Dienstleistungen 12 und WP-Nebendienst- leistungen 13 zu unterteilen. Die erstgenannten liegen dann vor, wenn WP, Geldmarktinstrumente oder Derivate angeschafft, veräußert, auf eigenes Risiko zur Platzierung übernommen werden bzw. die Anschaffung oder Ver- äußerung vermittelt oder nachgewiesen wird. Die WP-Nebendienstleistungen umfassen die Verwahrung und Verwaltung 14 von WP (auch: Depotgeschäft), Kreditgewährung für die Durchführung von WP-Dienstleistungen und die Be- ratung bei der Anlage in WP, Geldmarktinstrumente oder Derivate.

Als WP gelten Aktien, Aktien vertretende Zertifikate, Schuldverschreibungen, Genuß- und Optionsschein. Außerdem von einer KAG oder einer aus- ländischen Investmentgesellschaft ausgegebene Anteilscheine und andere mit Aktien oder Schuldverschreibungen vergleichbare Anteilsscheine (auch wenn für sie keine Urkunden ausgestellt worden sind), sofern sie an einem

10 Vgl. ebenda, S. 64.

11 Vgl. H. Bruch, 1998, S. 16.

12 Vgl. § 1 Abs. 3 WpHG.

13 Vgl. § 1 Abs. 3a WpHG.

14 Verwahrung von WP: Beim Verwahrungs- oder Depotgeschäft bewahren Banken für ihre Kunden WP auf. Dabei ist die Bank Verwahrer und der Kunde Hinterleger des Objekts. das Gegenstand des Verwahrungsgeschäftes ist (Vgl. H. E. Büschgen, 1994, S. 770).

Verwaltung von WP: Die Verwaltung erstreckt sich vor allem auf: Trennung und Einlösung fälliger Zins- und Gewinnanteilsscheine sowie Besorgung neuer Ertragsscheinbögen, Verlosungskontrolle und Einzug ausgeloster und gekündigter Stücke, Umtausch von WP bei Fusionen, Namensänderungen, Umtauschangeboten beim Erwerb von AGs, Zinskonvertierungen, Umwandlung von Wandelanleihen in Aktien, Abwicklung von Liquidationen und Konkursen von Gesellschaften, Unterrichtung des Kunden über auszuübenden Bezugsrechte auf neue Aktien und Bezugsrechtsausübung oder -verwertung, Vertretung von Aktien in der HV (Depotstimmrecht) bzw. Besorgung von Stimmkarten (Vgl. ebenda, S. 772).

5

organisierten Markt, d. h. einer staatlich anerkannten, geregelten, über-

wachten und für das Publikum unmittelbar oder mittelbar zugänglichen Stelle, gehandelt werden können. 15

Geldmarktinstrumente sind Forderungen, die nicht in WP verbrieft und

üblicherweise auf dem Geldmarkt gehandelt werden (z. B. Schatzwechsel).

Als Derivate gelten Termingeschäfte, deren Preis vom Marktpreis des

zugrunde liegenden Basisinstruments, z. B. der WP, Geldmarktinstrumente,

Zinssätze oder anderen Erträgen, Devisenkursen und Waren abhängt

(Optionen, Futures, Swaps u. a.).

WP-Dienstleistungsunternehmen sind demzufolge alle Kreditinstitute und

Finanzdienstleistungsinstitute, die WP-Dienstleistungen allein oder zu- sammen mit WP-Nebendienstleistungen gewerbsmäßig erbringen 16 und so-

mit sowohl das Abwicklungs- 17 , als auch das Depotgeschäft betreiben. Die

Entstehung der Transaktionsbanken führte in den letzen Jahren verstärkt

dazu, daß in der Praxis diese beiden Geschäftsbereiche immer mehr zu

einem Produkt konsolidierten und als eine Einheit angesehen werden, was

eine erweiterte Auffassung des Begriffs WP-Abwicklung zur Folge hat. Dem-

zufolge wird diese generell als Erbringung von WP-Dienstleistungen und -

nebendienstleistungen aufgefaßt. Die Gesamtheit dieser Leistungen, auch

WP-Services genannt, umfaßt folgende Subprozesse:

- Handel,

- Settlement 18 / Clearing 19 ,

15 Vgl. § 2 Abs. 1 WpHG.

16 Vgl. § 1 Abs. 4 WpHG.

17 Abwicklung von Kauf- und Verkaufaufträgen in WP durch Banken (Vgl. H. E. Büschgen, 1994, S. 9).

18 Geschäftsabschluß, den Austausch von Handelsobjekt und Geldgegenwert beinhaltend (Vgl. ebenda, S. 647).

19 Auch WP-Clearing: An verschiedenen Börsenplätzen bestehen besondere Abrechnungsstellen, bei denen die an der Börse gekauften und verkauften WP unter den Börsenbanken ausgeglichen werden. Dabei werden Forderungen und Verbindlichkeiten gegenseitig verrechnet und nur die Salden den einzelnen Banken bei der Abrechnungsstelle gutgeschrieben bzw. belastet (Vgl. ebenda, S. 798).

Börse: Markt (Treffpunkt von Angebot und Nachfrage) für WP, Devisen und bestimmte Waren, auf dem vereidigte Makler (Kursmakler) während der Handelszeiten Kurse (Preise) feststellen, die sich aus den bei ihnen vorliegenden Kauf- und Verkaufsaufträgen ergeben. Es wird zwischen Präsenz- und Computerbörsen (auch: elektronische Börse, elektronisches Handelssystem) unterschieden. Präsenzbörse ist die klassische Form des Börsenhandels. Hierbei finden die Geschäftsabschlüsse auf dem Börsenparkett zwischen den Händlern im persönlichen Kontakt statt. Computerbörse bezeichnet eine Börse, an der Marktteilnehmer mit Hilfe von Computern Börsengeschäfte abschließen. Die Börsenteilnehmer sind nicht mehr persönlich auf dem Börsenparkett anwesend, sondern können von außerhalb der Börse via Computerbildschirm ihre Abschlüsse tätigen. Zu den

6

- Erstellung der WP-Abrechnung,

- Depotbuchhaltung und Depotverwahrung,

- Reporting 20 im Rahmen des gesetzlichen Meldewesens und

- Sonderleistungen wie z. B. Risiko-Controlling. 21

Damit reichen die hierbei zustande kommenden Dienstleistungen von Ordermanagement, der Abwicklung, der Verwahrung und der Verwaltung von

WP bis hin zur Durchführung von Kapitalmaßnahmen. 22 Wird die Fülle der

Unter- und Zwischenstufen der Wertschöpfungskette von einem Dienstleister angeboten, spricht man vom WP-Full-Service.

Zur Verdeutlichung der Ablauffolgen werden die einzelnen Subprozesse kurz erläutert. Beim Ordermanagement geht es speziell um die Erfassung der Kauf- / Verkaufsorders 23 im elektronischen FE-System des Kreditinstituts und ihre Weiterleitung an einen der möglichen Handelsplätze, z. B. eine elekt- ronische Börse. Nach der offiziellen Handelsbestätigung der Börse erfolgt die Geschäftsabwicklung in zwei Schritten. Als erstes werden das bereitgestellte Geld und die Stücke 24 unter den Kontrahenten 25 gegeneinander ausge- tauscht (auch: Settlement). Anschließend folgt das Clearing, indem die Forderungen und Verbindlichkeiten der einzelnen Banken gegenseitig ver- rechnet und nur die Salden gutgeschrieben bzw. belastet werden. Ist die Ab- wicklung erfolgreich verlaufen, wird dem Kunden die WP-Abrechnung per Post oder auf elektronischem Weg zugestellt. Bleiben die WP länger im Depot 26 , werden sie vom WP-Dienstleister nach Maßgabe der geltenden Regeln verwahrt und verwaltet (die Übersicht einzelner Aktivitäten findet sich weiter oben). Das Reporting rundet das Dienstleistungspaket ab und schließt somit die Wertschöpfungskette.

bekanntesten Computerbörsen zählen NASDAQ, EUREX und XETRA (Vgl. boerse.de, Börsenlexikon).

20 Informationsbereitstellung (z. B. Mitteilungen für den Fiskus, steuerungsrelevante Mitteilungen für das Unternehmensmanagement und WP-Abrechnungen, Konto- und Depotauszüge für die Kunden zu Kontrollzwecken und Vorlage bei Finanzbehörden).

21 Vgl. J. Moormann / A. Frank / Hochschule für Bankwirtschaft, 2000, S. 17.

22 Vgl. J. Middendorf / C. Göttlicher, 2003, S. 3.

23 Order: Bezeichnung für den Auftrag, vor allem bestimmte WP zu kaufen oder zu verkaufen (Vgl. H. E. Büschgen, 1994, S. 548).

24 WP, zugleich Mengenbezeichnung für WP (Vgl. ebenda, 1994, S. 693).

25 Vertragspartner im WP-Geschäft (Käufer / Verkäufer).

26 WP-Depot: Verwahrungsort von WP (heutzutage überwiegend in elektronischer Form) (Vgl. H. E. Büschgen, 1994, S. 177).

7

2.2 Argumente für das Outsourcing der Wertpapierabwicklung

2.2.1 Unsichtbarkeit der Dienstleistung

Unabhängig davon, ob ein Gut oder eine Dienstleistung erworben wird, für den Kunden ist i. d. R. lediglich die ‚Spitze des Eisbergs’ sichtbar. Für ge- wöhnlich ist es für ihn auch kaum von Interesse, was sich hinter den Kulissen abspielt und wie sich ein Institut organisiert, um die angebotene Dienst- leistung zu erbringen. Während bei den gewöhnlichen, faßbaren Gütern ein direkter zuverlässiger Vergleich jederzeit möglich ist, läßt sich der Bank- kunde eher von der kollektiven Einschätzung des Anbieters (auch: Repu- tation) leiten, was eine Kooperation im FE, also einem für den Kunden wahr- nehmbaren Bereich, wesentlich erschwert bzw. gefährdet. 27

Um so größer sind somit die Möglichkeiten der Institute, ihren gesamten ‚un- sichtbaren’ BE-Bereich, insbesondere auch die WP-Abwicklung, ohne Be- einträchtigung der Kundenbeziehung zu gestalten. 28

Abb. 1 FE-BE

Quelle: Eigenerstellung 29

Für Direktbanken ist dies eine äußerst interessante Option, da der FE- Bereich, ihr größtes Wertschöpfungspotenzial, davon weitestgehend un- beeinflußt bleibt: der Auftritt beim Kunden erfolgt weiterhin unter der gleichen einheitlichen Marke entsprechend dem Corporate-Identity 30 -Prinzip im

27 Vgl. W. Strohmayr / J. Digmayer, 2003, S. 4.

28 Vgl. ebenda.

29 Middle-Office: Bereich, der zwischen den klassischen FE- und BE-Tätigkeiten liegt und für gewöhnlich das Risikomanagement umfaßt.

30 Erscheinungsbild, das ein Unternehmen im Rahmen seiner Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit) anstrebt und in dem sich das Selbstverständnis hinsichtlich Leistungsangebot und Arbeitsweise widerspiegelt, Unternehmensidentität (Vgl. Duden, 2001, S. 343).