BSC Balanced Scorecard B-BSC Beschaffungs - Balanced Scorecard

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die BSC als Managementsystem.  

Abbildung  2: Top - Down Ableitung von Balanced Scorecards.  

Abbildung  3: Beschaffungs - Balanced Scorecard  

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1. Einleitung

Seit ihrer Entwicklung Anfang der 90er Jahre durch Kaplan und Norton hat die Balanced Scorecard ¹ als Steuerungsinstrument in vielen Unternehmen Einzug gefunden. ² Eine Begründung für den Erfolg der BSC könnte darin liegen, dass sich mit ihrer Hilfe die wichtigsten Faktoren für den Unternehmenserfolg transparent darstellen lassen. Neben der BSC für das Gesamtunternehmen lässt sich die BSC ebenso für Unternehmensteilbereiche verwenden. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung der Beschaffung ist es mithin für viele Unternehmen sinnvoll, eine Beschaffungs-Balanced Scorecard ³ zu entwickeln. ⁴ Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung einer derartigen Scorecard für die Beschaffung. Die Arbeit ist so aufgebaut, dass in Kapitel zwei zunächst eine allgemeine Unternehmens Scorecard beschrieben wird. Es wird dabei eine Unterteilung vorgenommen zwischen der Funktion der BSC als reines Kennzahle nsystem und der Möglichkeit die BSC als Managementsystem einzusetzen. Kapitel drei stellt die Aufgaben des Beschaffungsbereichs dar, wobei hier insbesondere die prozessorientierte Sicht betont wird. Die Entwicklung der B -BSC ist der Hauptteil dieser Arbeit. Nachdem zunächst die Einsatzvoraussetzungen geklärt werden, wird eine Beschaffungsstrategie und im weiteren Ziele und Kennza hlen für die einzelnen Perspektiven entwickelt. Daran anschließend folgt eine kritische Betrachtung der Einsatzmöglichkeiten. Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse.

¹ Im weiteren wird nur noch die Abkürzung BSC verwendet.

² Vgl. Weber, J. (2000) S.1.

³ Die Beschaffungs Balanced Scorecard wird im weiteren mit B-BSC abgekürzt.

⁴ Vgl. Buchholz, W.(2002)[Procurement Balanced Scorecard] S.382.

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2. Das Konzept der Balanced Scorecard

2.1. Das Kennzahlensystem

Kennzahlensysteme ⁵ werden in der Unternehmenspraxis bereits seit längerer Zeit verwendet. Bis zur Einführung der BSC war das Du-Pont-Schema ⁶ aus dem Jahre 1919 das bekannteste Kennzahlensystem. In diesem Kennzahlensystem wird der „Return on Investment“ als Spitzenkennzahl auf die einzelnen Funktionsbereiche heruntergebrochen. ⁷ Die Schwächen eines derartigen, rein finanziell orientierten Kennzahlensystems liegen in der Vergangenheitsorie ntierung und der fehlenden Berücksichtigung von Ursachen für die ermittelten Ergebnisse. Weiterhin sind die Kennzahlen bei rein finanziell orientierten System leicht durch Bilanzierungspolitik manipulierbar, sofern die Daten rein aus dem externen Rechnungswesens extrahiert werden. Es wäre demzufolge wünschenswert ein Kennzahlensystem zu schaffen, welches neben finanziellen Kennzahlen auch die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen berücksic htigt. 8

An dieser Forderung setzt die BSC an. Im Konzept der BSC werden aus einer zu entwickelnden Unternehmensvision und Strategie, Ziele und Kennzahlen für die jeweilige Perspektive abgeleitet. Die BSC betrachtet vier Perspektiven. Neben der finanziellen Perspektive, wird die Kundenperspektive, eine interne Prozessperspektive sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive betrachtet. Die jeweilige Perspektive impliziert sowohl Ergebniskennzahlen als auch die dafür verantwortlichen Leistungstreiber. Eine reine Fokussierung auf Ergebniskennzahlen würde eine Vernachlässigung von Ursachen bedeuten, während eine Konzentration auf die Leistungstreiber zwar die Realisierung kurzfristiger Verbesserungen ermöglichen, jedoch nicht erkennbar wäre, ob diese Verbesse- ⁵ EinKennzahlensystem ist eine Zusammenstellung verschiedener quantitativer Kennzahlen,

wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen. Die

einzelnen Kennzahlen haben jeweils zwei Hauptfunktionen. Einerseits haben sie für die je-weils betroffenen Mitarbeiter eine Anreizfunktion und andererseits haben sie für das Manage-

ment eine Kontrollfunktion. Einen gute Übersicht zu diesem Thema bietet Kämpf,R./Götz,

C./Wichelhaus,F. (2000).

⁶ Eine gute Darstellung des Du-Pont Schemas findet sich in Morganski, B. (2001) S.35-37.

⁷ Vgl. Materialien aus dem RWC Seminar Wintersemester 2002/2003 zur BSC Folie 4-6.

⁸ Vgl. Kaplan, R und Norton, D. (1997), S. 8.

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rungen bspw. auch zu einem größeren Geschäftsvolumen und mithin längerfristig zu einer Gewinnsteigerung führt. 9

In dieser Arbeit soll im weiteren eine kurze Vorstellung der einzelnen Perspektiven erfolgen. 10

Die finanzielle Perspektive stellt die Frage, wie gegenüber den Anteilseignern aufgetreten werden soll, um finanziellen Erfolg zu haben. Auch wenn die Perspektiven der BSC grundsätzlich als gleichberechtigt anzusehen sind, nimmt die Finanzperspektive eine besondere Stellung ein. ¹¹ Die Kennza hlen innerhalb finanzwirtschaftliche Perspektive definieren einerseits die fina nzielle Leistung welche von der Strategie erwartet wird. Andererseits dienen die Kennzahlen als Endziel für die Ziele aller anderen Scorecard Perspektiven. Jede innerhalb einer Scorecard gewählte Kennzahl sollte mithin in einer Ursache - Wirkungskette stehen, die zu einer Verbesserung der finanziellen Leistung führt. ¹² Mitunter wird in der Literatur in dieser Perspektive eine Orientierung der Kennzahlen am jeweiligen Lebenszyklus der Produkte ¹³ vorgeschlagen. Unterschieden wird hier zwischen Wachstumsphase, Reifephase und Erntephase. In der Wachstumsphase ist es sinnvoll die langfristige Unternehmensentwicklung zu betrachten und auf die Realisierung kurzfristiger Gewinne zu verzichten. Sinnvolle Kennzahlen wären hier das Umsatzwachstum oder der Anteil neuer Produkte am Umsatz. In der Reifephase sollte der Fokus hingegen eher auf der Rentabilität liegen. Kennzahlen sind hier Produktrentabilität, Eigenkapitalrentabilität, Gesamtkapitalrentabilität und Umsatzrentabilität. In der Erntephase eines Produktes wird kaum mehr investiert und primäres Ziel ist die „Cash Flow“ Maximierung. Eine geeignete Kennzahl ist hier der „Cash Flow Return On Investment“. 14

⁹ Vgl. Morganski, B. (2001), S. 21-22.

¹⁰ Eine ausführliche Darstellung der BSC mit ihren einzelnen Perspektiven würde den Rahmen

dieser Arbeit sprengen. Somit werden die einzelnen Perspektiven in ihren Grundzügen darge-

stellt und jeweils einige der in der Literatur aufgeführten Kennzahlen genannt.

¹¹ Vgl. Friedag, H./Schmidt, W.(2001), S. 184.

¹² Vgl. Kaplan, R./Norton, D.(1997), S. 46.

¹³ Neben dem Produktlebenszyklus kann ebenso die entwicklungsgeschichtliche Situation eines

Bereiches oder des Unternehmens als ganzes berücksichtigt werden. Eine ausführliche Be-

schreibung des Lebenszyklus Modells mit den jeweiligen normstrategischen Empfehlungen

findet sich in Meffert, H.(1998),S.892 ff.

¹⁴ Vgl. Morganski, B.(2001), S.88- 91 und Friedag, H./Schmidt,W. (2001), S. 191-193.

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Als nächstes zeigt die Kundenperspektive, wie sich das Unternehmen gege nüber den Kunden verhalten soll, um die individuelle Strategie zu verwirklichen. Unternehmen können nur dauerhaft am Markt bestehen, wenn sie am Kundenwunsch orientiert sind. In dieser Perspektive ist mithin zu klären, welche Kundenziele für welche Kundengruppen verfolgt werden sollen. Als Ziele kommen in Frage: Produktziele, Serviceziele oder Problemlösungsziele. Kennzahlen für die Zielerreichung sind beispielsweise: Kundenzufriedenheit, Kundentreue oder Kundenrentabilität. Indes ist zu beachten, dass die genannten Kennzahlen Spätindikatoren sind und eine schnelle Reaktionsfähigkeit die Identifizierung von Frühindikatoren ¹⁵ erfordert. Geeignete Frühindikatoren wären: Produkt-und Serviceeigenschaften, Image des Unternehmens sowie die Beziehung zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens und den Kunden. Analog zu den Spätindikatoren sind auch hier entsprechende Kennzahlen erforderlich, um Entwicklungen zu erkennen und falls nötig rechtzeitig gegenzusteuern. ¹⁶ Um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive zu erreichen, ist die Ermittlung der für das Unternehmen entscheidenden Prozesse Aufgabe der internen Prozessperspektive. In dieser Perspektive sollte die gesamte Wertschöpfungskette vom Lieferanten zum Kunden betrachtet werden. Die Wertschöpfungskette wird in drei Stufen eingeteilt. Die erste Stufe beginnt mit dem Innovationsprozess bei dem aktuelle und zukünftige Kundenwünsche identifiziert sowie neue Lösungen zur Befriedigung dieser Wünsche entwickelt werden. Darauf folgt der Betriebsprozess bei dem existierende Produkte und Dienstleistungen betrachtet werden. Am Schluss steht der Kundendienst, der Serviceleistungen nach Kauf des Produktes oder der Dienstleistung umfasst. Eine Kennza hl für den Innovationsprozess ist die Anzahl neu identifizierter Kundenwünsche (die Identifikation neuer Kundenwünsche kann zum Teil durch Zusammenarbeit mit dem Kundendienst erfolgen). Im folgenden sollte ebenfalls der Umsetzungsgrad der vorher identifizierten Kundenwünsche gemessen werden. Für den Betriebsprozess bietet sich das Verhältnis von Verarbeitungs- zu Durchlaufzeit an sowie des weiteren die Erfolgsrate im ersten Durchlauf. Kennzahlen

¹⁵ In der Literatur wird hierfür ebenso der Begriff Leistungstreiber verwandt.

¹⁶ Vgl. Friedag, H./Schmidt,W. (2001) S.113-124 und Morganski, B.(2001) 46-56.

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für den Kundendienst wären der Anteil nachbetreuter Kunden sowie die Reaktionszeit bei Anfragen und Beschwerden. 17

In der Lern- und Entwicklungsperspektive stellt sich die Frage: Wie können die Veränderungs- und Wachstumspotentiale gefördert werden, um die Strategie zu verwirklichen? Innerhalb dieser Perspektive werden Ziele und Kennza hlen für die Organisation des Unternehme ns entwickelt. Somit wird hier die notwendige Infrastruktur für die drei anderen Perspektiven geschaffen ¹⁸ . Es gibt ebenso Spätindikatoren und Frühindikatoren. Spätindikatoren sind die Mitarbeiterzufriedenheit (messbar durch anonyme Umfragen oder die Bereitschaft der Mitarbeiter zu unbezahlten Überstunden), die Mitarbeitertreue und die Mitarbeiterproduktivität. Frühindikatoren dagegen sind die Fortbildungsmaßna hmen des Unternehmens oder die Motivation der Mitarbeiter welche sich beispielsweise an der Anzahl und Qualität der eingereichten Verbesserungsvorschläge messen lässt. 19

2.2. Das Managementsystem

Bisher wurde die BSC nur als strukturierte Sammlung von Kennzahlen dargestellt. Für die Erfinder Kaplan und Norton ist der Nutzen einer BSC- Einführung indes weit größer als der eines reines Kennzahlensystems. Die BSC ist ebenso ein Managementsystem, indem sie das Bindeglied zwischen Entwicklung Strategie und Umsetzung einer Strategie darstellt. ²⁰ Kaplan und Norton teilen den Prozess der Implementierung einer BSC als Managementsystem in vier Phasen ein: -Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie, -Kommunikation und Herunterbrechen von strategischen Zielen und Maßna hmen, -Zielvorgaben und Planung,

-Verbesserung von strategischem „Feedback und Lernen“. 21

¹⁷ Vgl. Morganski, B. (2001),S. 77-83, Kaplan, R und Norton, D. (1997) S.89-93 und Frie-

dag, H./Schmidt,W. (2001) S.135-140.

¹⁸ Vgl. Weber, J/Schäffer, U.(2000), S13.

¹⁹ Vgl. Morganski; B. (2001), S.71-76, Kaplan, R und Norton, D. (1997)S. 163- 173.

²⁰ Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2000), S.14.

²¹ Vgl. Kaplan, R und Norton, D. (1997) S. 10-11.