-4-

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   i

Tabellenverzeichnis. ii   

Abk  ürzungsverzeichnis.  iii

Teil  1: Einleitung, Definitionen, Grundlagen und Notwenigkeiten der strategischen  

Unternehmensplanung  in mittelständischen Unternehmen  

1.  Einleitung.  1

1.1  Problembeschreibung und Zielsetzung der Diplomarbeit  1

1.2  Die Methodik dieser Diplomarbeit.  3

1.3  Die Abgrenzungskriterien des Begriffs Mittelstand  4

1.3.1  Quantitative Abgrenzungskriterien.  4

1.3.2  Qualitative Abgrenzungskriterien.  5

1.4  Die Struktur und die Bedeutung des Mittelstands in Deutschland  6

1.5  Die Definition des Begriffs „Erfolgsfaktor“  8

1.6  Die Einordnung der strategischen Planung in der Unternehmensplanung  8

1.6.1  Die Definition des Begriffs Planung.  9

1.6.2  Die Unternehmensplanung  9

1.6.3  Die Definition des Begriffs „Strategie“  10

1.6.4  Die strategische Unternehmensplanung.  11

1.6.5  Der Prozess der strategischen Unternehmensplanung  12

2.  Problembereiche mittelständischer Unternehmen und die Notwendigkeit zur strategischen  

Unternehmensplanung.   14

2.1  Die prinzipiellen Problembereiche mittelständischer Unternehmen  14

2.1.1  Mittelständische Betriebe vs. große Unternehmen  14

2.1.2  Die Arbeitsüberlastung der mittelständischen Unternehmer  16

2.1.3  Die mangelnde Qualifikation mittelständischer Unternehmer.  19

2.1.4  Die fehlenden Kontrollorgane in mittelständischen Unternehmen  20

2.2  Die gegenwärtigen Problembereiche mittelständischer Unternehmen  21

2.2.1  Die unzureichende Nachfolgeplanung in mittelständischen Unternehmen.  21

2.2.2  Globalisierung - Herausforderung und Chance für den Mittelstand  22

2.2.3  Neue Richtlinien für die Vergabe von Krediten  24

3.  Die Planungstechniken der strategischen Planung.  27

3.1  Die Definition und Funktionen der Planungsmethoden  27

3.1.1  Die instrumentale Funktion der Planungsmethoden  27

3.2  Die Gliederung der verschiedenen Planungsmethoden  28

3.3  Die Methodik der Umweltanalyse  28

-5-

3.3.1  Die Analysetechniken der Umweltanalyse  29

3.3.2  Die Analyse der globalen Umwelt.  30

3.3.4  Die Inhalte und Techniken der Branchenanalyse  31

3.4  Die Methodik der Unternehmensanalyse  36

3.4.1  Die Planungsinstrumente der Unternehmensanalyse  36

Teil  2: Eine empirische Analyse mittelständischer Unternehmen in Ostwürttemberg  

4.  Die Datenerhebung.  42

4.1  Der untersuchte Wirtschaftsraum.  42

4.1.2  Die geographische Lage und die Demographie Ostwürttembergs.  42

4.1.3  Die wirtschaftliche Struktur Ostwürttembergs  43

4.2  Die Auswahl der Probanden.  44

4.3  Die Auswahl des Messinstrumentes.  45

4.4  Die Datengüte  45

4.4.1  Die Datenobjektivität.  45

4.4.2  Die Datenvalidität.  46

4.4.3  Die Reliabilität der Daten  46

4.4.4  Die Repräsentativität  46

4.5  Das Anschreiben an die Unternehmen  48

4.6  Der Aufbau des Fragebogens  49

5.  Die statistische Auswertung der empirischen Untersuchung.  51

5.1  Rücklaufquote und verwendbare Fragebögen  51

5.2  Fragebogenkritik  51

5.3  Die Datenaufbereitung  52

5.3.1  Die Messung und Bestimmung des Erfolgs im befragten Unternehmen  52

5.3.2  Die Messung des Grades der strategischen Planung im befragten Unternehmen  54

5.4  Die statistische Auswertung der Fragen zur persönlichen Einstellung mittelständischer  

Unternehmer  zur strategischen Planung  56

5.4.1  Die Auswertung der Frage Nr. 1.  56

5.4.2  Die Auswertung der Frage Nr. 2.  57

5.4.3  Die Auswertung der Frage Nr. 3.  58

5.5  Fragen zur strategischen Planung im Unternehmen  59

5.5.1  Die Auswertung der Frage Nr. 4.  59

5.5.2  Die Auswertung der Frage Nr. 5.  60

5.5.3  Die Auswertung der Frage Nr. 6.  61

5.5.4  Die Auswertung der Frage Nr. 7.  62

5.5.5  Die Auswertung der Frage Nr. 8.  63

5.5.6  Die Auswertung der Frage Nr. 9.  64

5.5.7  Die Auswertung der Frage Nr. 10.  65

5.5.8  Die Auswertung der Frage Nr. 11.  66

5.5.9  Die Auswertung der Frage Nr 12  66

-6-

5.5.10  Die Auswertung der Fragen Nr. 13 - 15  67

5.5.11  Die Auswertung der Frage Nr. 16.  69

5.5.12  Die Auswertung der Frage Nr. 17.  70

5.5.13  Die Auswertung der Frage Nr. 18.  71

5.5.14  Die Auswertung der Frage Nr. 19.  72

5.5.15  Die Auswertung der Frage Nr. 20.1.  73

5.5.16  Die Auswertung der Frage Nr. 20.2.  74

5.5.17  Die Auswertung der Frage Nr. 21.  75

5.5.18  Die Auswertung der Frage Nr. 22.  76

5.5.19  Die Auswertung der Frage Nr. 23.  77

6.  Die Interpretation der Ergebnisse.  78

6.1  Die Interpretation der Ergebnisse auf die einzelnen Fragestellungen  78

6.2  Der Einfluss der strategischen Planung auf den Erfolg  81

6.2.1  Der Erfolg mittelständischer Unternehmen in Ostwürttemberg.  81

6.2.2  Die Planungsfreudigkeit mittelständischer Unternehmen in Ostwürttemberg  82

6.3  Der Zusammenhang zwischen strategischer Planung und Erfolg.  83

6.3.1  Einwirkung der strategischen Planung auf den Erfolg eines Unternehmens -Fallstudie Branche A.  85

6.3.2  Einwirkung der strategischen Planung auf den Erfolg eines Unternehmens -Fallstudie Branche B  86

6.3.3  Einwirkung der strategischen Planung auf den Erfolg eines Unternehmens -Fallstudie Branche C  87

7.  Fazit und Ausblick  88

Anhang   90

Literaturverzeichnis.   102

Quellenverzeichnis   104

-i-

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Der Prozess der strategischen Unternehmensplanung  

Abbildung  2: Der Teufelskreis mangelnder Delegation von Routinearbeiten.  

Abbildung  3: Wettbewerbskräfte einer Branche nach Porter  

Abbildung  4: Graphische Darstellung der Ressourcenanalyse.  

Abbildung  5: Die geographische Lage Ostwürttembergs in Deutschland  

Abbildung  6: Diagramm zur Betrachtung der Repräsentativität  

Abbildung  7: Die schriftliche Niederlegung von Unternehmensgrundsätzen  

Abbildung  8: Die schriftliche Niederlegung von Unternehmenszielen  

Abbildung  9: Die schriftliche Niederlegung von Unternehmensstrategien  

Abbildung  10: Wem Grundsätze, Ziele und Strategien bekannt sind.  

Abbildung  11:Die strategische Planung als Voraussetzung langfristiger Erfolgssicherung  

Abbildung  12: Die Beurteilung der strategischen Planung als Voraussetzung für Wettbewerbsvorteile  

Abbildung  13: Die verfolgten Ziele mit dem Einsatz strategischer Planung.  

Abbildung  14: Bekanntheitsgrad strategischer Planungsinstrumente.  

Abbildung  16: Budget für die strategische Planung  

Abbildung  17: Der Aufwand für die strategische Planung.  

Abbildung  18: Der Erfolg mittelständischer Unternehmen in Ostwürttemberg  

Abbildung  19: Die Planungsfreudigkeit mittelständischer Unternehmen in Ostwürttemberg.  

Abbildung  20: Die Korrelation zwischen Planung und Erfolg bei allen befragten Unternehmen  

Abbildung  21: Die Korrelation zwischen Planung und Erfolg in der Branche A.  

Abbildung  22: Die Korrelation zwischen Planung und Erfolg in der Branche B.  

Abbildung  23: Die Korrelation zwischen Planung und Erfolg in der Branche C  

-ii-

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Mittelstandsdefinition in Deutschland.  4

Tabelle 2:  Mittelstandsdefinition der Europäischen Kommission.  5

Tabelle 3:  Betriebsgrößen- und Beschäftigtenstruktur nach Beschäftigtengrößenklassen  7

Tabelle 4:  Zahlenmäßige Aufbereitung der Repräsentativität.  47

Tabellen 5-8:  Schema der Punktegewichtung zur Messung des Erfolgs  53

Tabelle 11:  Von wem Inhalte der strategische Planung durchgeführt werden sollten.  57

Tabelle 12:  Wesentliche Erfolgsfaktoren für mittelständische Unternehmen  58

Tabelle 13:  Die Entwicklung der Mitarbeiterzahlen  59

Tabelle 14:  Die Zufriedenheit der der Gesamtentwicklung.  60

Tabelle 15:  So sehen die mittelständischen Unternehmer die Unternehmenszukunft  61

Tabelle 16:  Die Entwicklung der Umsätze bei mittelständischen Unternehmen in Ostwürttemberg  62

Tabelle 17:  Die Entwicklung der Umsatzrendite bei mittelständischen Unternehmen in Ostwürttemberg.  63

Tabelle 18:  Von wem die Planung in mittelständischen Unternehmen durchgeführt wird  64

Tabelle 19:  Weshalb keine Planung durchgeführt wird  65

Tabelle 20:  Zeitpunkte zu denen die Planung durchgeführt wird.  66

Tabelle 21:  Die Wichtigkeit des Faktors Erfahrung bei der Planung  66

Tabelle 22:  Die schriftliche Niederlegung von Unternehmensgrundsätzen  67

Tabelle 23:  Die schriftliche Niederlegung von Unternehmenszielen  68

Tabelle 24:  Die schriftliche Niederlegung von Unternehmensstrategien  68

Tabelle 25:  Wem Grundsätze, Ziele und Strategien bekannt sind.  69

Tabelle 26:  Die strategische Planung als Voraussetzung langfristiger Erfolgssicherung  70

Tabelle 27:  Die Beurteilung der strategischen Planung als Voraussetzung für Wettbewerbsvorteile  71

Tabelle 28:  Probleme oder Hindernisse zur Durchführung der strategischen Planung  75

Tabelle 29:  Budget für die strategische Planung  76

Tabelle 30:  Der Aufwand für die strategische Planung.  77

Tabelle 31:  Der Erfolg mittelständischer Unternehmen in Ostwürttemberg  81

Tabelle 32:  Die Planungsfreudigkeit mittelständischer Unternehmen in Ostwürttemberg  82

-iii- Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung BMWI Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie bspw. Beispielsweise bzw. Beziehungsweise EK Einkauf EU Europäische Union evtl. Eventuell FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung F&E Forschung und Entwicklung i. d. R. in der Regel IfM Institut für Mittelstandsforschung IHK Industrie und Handelskammer Kap. Kapitel KMU Kleine und mittlere Unternehmen max. Maximal MIND Mittelstand in Deutschland Mio. Million o. g. Oben genannt qkm Quadratkilometer sog. so genannt Tab. Tabelle u. a. unter anderem u. U. unter Umständen Vgl. Vergleiche z. B. Zum Beispiel

Teil 1

Unternehmensplanung in mittelständischen

Unternehmen

-1- 1. Einleitung

1.1 Problembeschreibung und Zielsetzung der Diplomarbeit

Befasst man sich mit Themen, welche die Entwicklung des Mittelstands in Deutschland beschreiben, so lassen sich verstärkt Berichte, Statistiken und Meinungen finden, die dem Mittelstand eine eher schwierige Zukunft prognostizieren. Behauptungen wie z. B. „Der Mittelstand, das flexible Herz der deutschen Wirtschaft, droht erdrückt zu werden“ ¹ erscheinen aber etwas übertrieben. Statistiken wie die Strukturanalyse des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) an der Universität Mannheim bestätigen jedoch, dass es derzeit um den Mittelstand in Deutschland nicht zum Besten bestellt ist. Während im Zeitraum 1987 bis 1992 die Zahl der Betriebe mit bis zu 500 Mitarbeitern um ca. 21.000 stieg, gab es im Zeitraum von 1992 bis 1998 lediglich eine zahlenmäßige Zunahme dieser Betriebe in Höhe von 6.200. ² So belegen die neuesten Daten des IfM an der Universität in Bonn ebenfalls, dass die Position des Mittelstands im Konjunkturgeschehen stark in den Sog des Abschwungs geraten ist. 3

Ein Grund für die allmählich stagnierende Entwicklung mittelständischer Unternehmen kann den Großunternehmen zugeschrieben werden. Durch Fusionen bauen diese fortwährend Vorteile durch Synergieeffekte u. a. in den Bereichen Beschaffung, Forschung und Entwicklung, Vertrieb sowie bei der Kapitalausstattung aus und entziehen damit dem Mittelstand in immer größerem Maße seinen Nährboden. 4

Dagegen verfügen KMUs (kleine und mittlere Unternehmen) aber auch über große Vorteile gegenüber großen Unternehmen. ⁵ Sie liegen u. a. in deren hohen Flexibilität sowie bei den qualitativen Vorzügen der Mitarbeiter. Die einfachen Organisationsstrukturen mittlerer

^{1 Vgl. Der Spiegel, (1994), Ausgabe Nr. 23, S. 94. 2} Quelle: Wirtschaftsministerium des Landes Baden - Württemberg, „Entwicklung der mittelständischen Wirtschaft in der

^{Gesamtwirtschaft“, (www.wm.baden-württemberg.de). 3} Der IfM Bonn-Mittelstandsindikator für die Konjunktur sank im Beobachtungszeitraum 2001 von -11,1 auf -26,5. Dies ist der

^{tiefste Stand seit Beginn der Beobachtungsperiode (1. Halbjahr 1985). 4 Siehe Kapitel 3.1.1 5} Vgl. Lynch (2000), S. 288.

-2- Unternehmenbergen ebenfalls einen großen Nutzen in sich. Diese scheinen aufgrund ihrer leichten Überschaubarkeit einer schnellen Durchsetzung von Entscheidungen.

Der Erfolg von kleinen und mittleren Unternehmen kann somit in deren raschen Reaktionsfähigkeit auf die sich immer schneller entwickelnden Veränderungen der Umwelt eines Unternehmens liegen.

Nachdem nun Probleme, Vor- und Nachteile sowie ein Kriterium für den Erfolg mittlerer Unternehmen kurz angesprochen wurden, bleibt die Frage wie diese Vorteile optimal umgesetzt werden können und somit der Erfolg für diese mittelständische Unternehmungen gesichert werden kann.

Das Mittel für eine erfolgreiche Umsetzung der Vorteile des Mittelstands kann die strategische Unternehmensplanung sein.

Seit Anfang der 90er Jahre werden zahlreiche und verschiedene Vorstellungen zum Thema „Strategische Unternehmensplanung“ beschrieben und deren Erfordernis von vielen Seiten betont. ⁶ Ungeachtet dessen hat sich jedoch gezeigt, dass die Besitzer mittelständischer Unternehmen noch nicht von der Notwendigkeit der strategischen Unternehmensplanung überzeugt werden konnten. Dies liegt unter anderem daran, dass es in der Literatur nur rudimentäre Ansätze zur strategischen Planung in mittelständischen Unternehmen gibt und deshalb das notwendige Know-how dem Mittelstand nur in geringem Umfang vermittelt werden konnte. 7

Daher ist es ein Ziel dieser Diplomarbeit, die wichtigsten der bisher in der Literatur beschriebenen Gründe für den Einsatz der strategischen Unternehmensplanung in zusammengefasster Form darzustellen. Darüber hinaus soll eine Reihe weiterer und eng mit der gegenwärtigen Umwelt der mittelständischen Unternehmen verbundenen Argumente für den Gebrauch der strategischen Planung in mittelständischen Unternehmen gefunden und beschrieben werden.

^{6 Vgl. Hoch (1989), S. 43. 7} Vgl. Hoch (1989), S. 44.

-3- Obein (verstärkter) Einsatz der strategischen Planung auch tatsächlich einen höheren Erfolg verspricht, soll die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführte empirische Untersuchung bei 627 mittelständischen Unternehmen in Ostwürttemberg zeigen.

1.2 Die Methodik dieser Diplomarbeit

Weiterführend in Kapitel 1 werden der Begriff der mittelständischen Unternehmen und die Bedeutung des Mittelstands in der Gesamtwirtschaft beschrieben. Es folgen Definitionen grundlegender und für diese Arbeit notwendiger Begriffe. Daran anschließend wird das Wesen der strategischen Unternehmensplanung dargestellt.

Das zweite Kapitel beinhaltet die Schilderung der spezifischen Probleme mittelständischer Unternehmen und der daraus resultierenden Notwendigkeit der strategischen Planung in mittelständischen Unternehmen. Einen Schwerpunkt bilden hierbei die gegenwärtigen Probleme und Herausforderungen denen sich der Mittelstand in absehbarer Zukunft stellen muss.

Im dritten Kapitel werden die Funktionen und Inhalte der wichtigsten Planungs- und Analyseinstrumente der strategischen Planung erklärt. Das darauf folgende Kapitel widmet sich der Beschreibung der durchgeführten empirischen Umfrage bei mittelständischen Unternehmen in Ostwürttemberg.

Nach dem theoretischen Teil dieser Arbeit befasst sich das fünfte Kapitel mit der statistischen Auswertung der erhaltenen Daten. Die ermittelten Informationen werden in ausgewerteter Form dargestellt und näher erläutert. Es folgt in Kapitel 6 eine kritische Interpretation und Veranschaulichung der gewonnenen Daten anhand diverser Fallstudien.

Nach der Vorstellung der Ergebnisse und der daraus abgeleiteten Interpretation erfolgt in Kapitel 7 eine abschließende Schlussbetrachtung der anfangs aufgestellten Vermutungen und Ziele dieser Arbeit.

-4- 1.3 Die Abgrenzungskriterien des Begriffs Mittelstand

Der Begriff Mittelstand fällt heutzutage in fast jeder politischen Diskussion und wird als einer der wichtigsten Faktoren für die Entwicklung des Wirtschaftswachstums angesehen. ⁸ Zwar gibt es in der Literatur mehrere hundert aufgestellte Definitionen. Trotz allem lässt sich jedoch bislang keine Definition finden, die den Begriff des Mittelstands eindeutig und umfassend beschreibt. ⁹ Die Schwierigkeit einer formalen Abgrenzung wird von Hoch mit der Heterogenität mittelständischer Unternehmen und deren ständigen Veränderungen im Zeitablauf in Verbindung gebracht. 10

Trotz nicht bestehender eindeutiger Definitionen stößt man in einschlägiger Literatur häufig auf sog. quantitative und qualitative Abgrenzungskriterien, anhand welcher die Unternehmen nach verschiedenen Aspekten in entsprechende Größenklassen einzuordnen sind.

1.3.1 Quantitative Abgrenzungskriterien

Üblicher Weise wird zur Abgrenzung des Mittelstands in Deutschland die Mittelstandsdefinition des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWI) verwendet. Zum Mittelstand zählen demnach alle Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 500.000 € und 50 Mio. €, sowie einer Beschäftigtenzahl zwischen 10 und 499. 11

⁸ Vgl. Regierungsprogramm der SPD, (2002 - 2006), „Erneuerung und Zusammenhalt - Wir in Deutschland“, S. 19 sowie

^{Regierungsprogramm der CDU, (2002 - 2006), „Leistung und Sicherheit - Zeit für Taten“, S. 14. 9 Vgl. Henrich/Kirsch (1994), S. 15. 10 Vgl. Hoch (1989), S. 5. 11 Siehe Tabelle Nr. 1 12} Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, http://www.bmwi.de, eigene Darstellung

-5- Uminternational einheitliche Schwellenwerte zu errichten (etwa für die Vergabe von Fördermitteln) hat die EU-Kommission eine engere Abgrenzung der Definitionen für kleinst-, kleine sowie mittlere Unternehmen vorgenommen. Diese im Jahre 2002 erstellt und soll bis zum Jahre 2005 in vollendeter Form bestehen und rechtliche Bedeutung erlangen. Neben niedrigeren Schwellenwerten werden auch verschiedene Kriterien miteinander kombiniert. Ebenso findet der Begriff der Unabhängigkeit entsprechende Bedeutung. 13

1.3.2 Qualitative Abgrenzungskriterien

Während die oben genannten quantitativen Abgrenzungsmerkmale entweder inputbezogen (z. B. Anzahl der beschäftigten Personen) oder outputbezogen ¹⁵ (z. B. Bilanzsumme oder Umsatz) sind, versuchen die sog. qualitativen Abgrenzungskriterien die Art und Weise der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Unternehmens in den Vordergrund zu rücken und die typischen Wesenszüge und Merkmale eines KMU zu charakterisieren.

¹³ Siehe Tabelle Nr. 2

¹⁴ Quelle: EU - Kommission, „Überarbeiter Vorentwurf der KMU Definition“, Empfehlung 96/280/EG vom 25. Juni 2002,

^{eigene Darstellung. 15} Vgl. Hering (1984) S. 26.

-6- Alswichtige Merkmale für KMUs führt Hoch z. B. folgende Punkte auf: 16

Die zentrale Stellung des Geschäftsführers verbunden mit der Einheit von Eigentum und Leitung

Die einfache Organisationsstruktur

Der beschränkte Zugang zum Kapitalmarkt

Neben diesen 3 aufgeführten Merkmalen wurde der bislang ausführlichste Merkmalskatalog von Pfohl/Kellerwessel zusammengestellt. 17

Allerdings muss an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass der Begriff Mittelstand nicht nur anhand dieser quantitativen oder qualitativen Kriterien erklärt werden kann. Eine kritische Betrachtung der üblichen Merkmale die dazu verwendet werden um den Begriff Mittelstand greifbar zu machen wird z. B. von Held aufgeführt. ¹⁸ Einige Wissenschaftler sind gar der Meinung, dass es niemals zu einer eindeutigen Definition für den Begriff Mittelstand kommen wird. 19

Dennoch findet die vom BMWI aufgestellte Definition (Tabelle 1) in der vorliegenden Arbeit Anwendung und soll als Arbeitsdefinition für den im Folgenden noch oft genannten Begriff Mittelstand gesehen werden.

1.4 Die Struktur und die Bedeutung des Mittelstands in Deutschland

Wie aus Tabelle Nr. 3 ersichtlich ist, sind nach dem Kriterium der

Beschäftigtengrößenklasse rund 80 Prozent aller Betriebe in Deutschland den kleinen, knapp 20 Prozent den mittleren und nur 0,3 Prozent den großen Unternehmen zuzuordnen.

^{16 Vgl. Hoch (1989), S. 9. 17 Vgl. Pfohl/Kellerwessel (1982), S. 29 ff. 18 Vgl. Held (2000), S. 7 - 9. 19} Vgl. Gothein (1906), S. 7 und Passern (1962), S. 91.

-7- MittelständischenUnternehmen wird in Deutschland eine entscheidende Bedeutung für Wachstum, Beschäftigung und Ausbildung beigemessen. Legt man die in Tabelle 3 verwendete Abgrenzung der Größenklassen zu Grunde, so gab es im Jahr 2000 in Deutschland rund 2,1 Mio. kleine und 1,1 Mio. mittelständische Unternehmungen mit insgesamt etwa 20 Mio. Beschäftigten. ²⁰ Die enorme wirtschaftliche Bedeutung dieser mittelständischen Unternehmen wird deutlich, wenn man sich vor Augen führt, dass mittelständische Unternehmen 69,3 Prozent aller Arbeitnehmer beschäftigen, 80 Prozent aller Auszubildenden ausbilden, 57 Prozent zur Bruttowertschöpfung aller Unternehmen beitragen, 44,8 Prozent aller steuerpflichtigen Umsätze erwirtschaften und 46 Prozent aller Bruttoinvestitionen tätigen. 21

Aufgegliedert nach Wirtschaftsbereichen ergibt sich aus der vom IfM Bonn und der Dresdner Bank durchgeführten Studie über den Mittelstand in Deutschland (MIND) ²³ , dass 43,3 Prozent der mittelständischen Firmen dem Dienstleistungssektor, 25,7 Prozent dem Handwerk, 21 Prozent dem Handel und rund 10 Prozent aller mittelständischen Unternehmen dem industriellen Sektor zu zurechnen sind. 24

^{20 Quelle: Bundesverband Deutscher Banken, http://www.bdb.de 21} Quelle: Ifm - Bonn., http://www.ifm-bonn.de

^{22 Vgl. Bundesanstalt für Arbeit (1997), Statistik der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten. 23 MIND - Studie = Mittelstand in Deutschland. 24} Vgl. MIND - Studie (2001), S.12.

-8- 1.5 Die Definition des Begriffs „Erfolgsfaktor“

Jedes Unternehmen ist bestrebt sich im Wettbewerb zu behaupten, seine Produkte oder Dienstleistungen erfolgreich abzusetzen, den Gewinn zu maximieren und das Bestehen des Unternehmens zu sichern.

Eine Basis des Erfolges bilden die sog. Kernkompetenzen. Diese sind grundlegende Eigenschaften wie z. B. Spezialistentum in einem bestimmten Bereich. Aber auch das Wissen eines Unternehmens bildet ein bestimmtes Erfolgspotenzial. Versteht es ein Unternehmen ein Potenzial zu erkennen, es erfolgreich umzusetzen, zu erweitern und es zu einem Nutzen für das Unternehmen zu machen, so spricht man von einem Erfolgsfaktor. 25

Grundsätzlich kann man zwischen exogenen und endogenen Erfolgsfaktoren unterscheiden. Exogene Erfolgsfaktoren sind z. B. Umsatz- oder Gewinnpotentiale einzelner Produkte auf spezifischen Märkten unter spezifischen Kontextbedingungen. ²⁶ Für die Schaffung dieser externen Erfolgsfaktoren ist das Vorhandensein interner Erfolgsfaktoren nötig. Diese können in den Bereichen Personal (z. B. loyale und qualifizierte Mitarbeiter), Technik (z. B. moderne Betriebsmittel), Information (z. B. Patente, Prozesse, Datenbanken etc.), Struktur (Organisation, Rechtsform, Standort), Finanzierung oder aber auch in einer zielgerichteten Planung liegen.

1.6 Die Einordnung der strategischen Planung in der Unternehmensplanung

Nachdem nun grundlegende Begriffe wie der des Mittelstands sowie die Natur der Erfolgsfaktoren definiert bzw. beschreiben wurden, wird in den nächsten Kapiteln näher auf die Natur der strategischen Unternehmensplanung eingegangen.

^{25 Vgl. hierzu auch Lynch (2000), S. 228 und Grant (2002), S.128 ff.. 26} Vgl. Hoch (1989), S. 26.

-9- 1.6.1Die Definition des Begriffs „Planung“

Der Wunsch und der Wille, Ziele zu erreichen, haben die Menschen schon immer nach vorne schauen lassen um sich Pläne für zu lösen geltende Probleme oder Schwierigkeiten zu machen. Wöhe (1990) definiert den Begriff Planung als eine „...gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns durch Abwägen verschiedener Handlungsalternativen und die Entscheidung für den günstigsten Weg“. 27

Zwar berichtet schon Aristoteles im 1. Buch seines Werkes „Politik“ von einem der sieben Weisen, welcher durch astronomische Kenntnisse eine reiche Olivenernte voraussah, sämtliche Olivenpressen im Lande pachtete und diese dann während der Ernte mit hohem Verdienst weiterverpachtete. ²⁸ Es sei jedoch dahin gestellt ob diese Berechnungen des Weisen bereits in die Teilgebiete der ökonomischen Planung miteinbezogen werden können oder ob er diese Gewinne nur durch ein Quäntchen Glück erzielen konnte.

Das Wort Planung stammt möglicherweise vom lateinischen planta (= Fußsohle, Grundfläche, auch: Grundriss eines Hauses). 29

1.6.2 Die Unternehmensplanung

Im engeren Sinne beinhaltet die Unternehmensplanung alle Planungstätigkeiten und daraus resultierende Maßnahmen, die mit einem Unternehmen in Verbindung gebracht werden. Aus organisatorischer Sicht ergeben sich bei der Unternehmensplanung folgende hierarchisch gegliederte Planungsebenen:

1. Ebene der Geschäftsführung 2. Ebene des mittleren Management 3. Ebene des unteren Management.

^{27 Vgl. Wöhe (1990), S. 138. 28 Vgl. Voigt (1993), S. 5. 29} Vgl. Götze (1993), S.13.

-10- Gemeinhinkönnen für die oben betrachteten Planungsebenen folgende Begriffe der Planung abgeleitet werden: 30

1. Ebene: Grundsatzplanung sowie strategische Unternehmensplanung 2. Ebene: taktische Unternehmensplanung 3. Ebene: operative Unternehmensplanung.

Bei der Grundsatzplanung werden die allgemeinen Grundsätze eines Unternehmens wie die Mission, die Kultur, die Mitarbeiterführung und weitere Sachverhalte, die unter den Begriff der Unternehmensphilosophie fallen, abgeklärt. Dies geschieht meist beim Aufbau eines Unternehmens. Die oberste Ebene der eigentlichen Planung bildet dabei die strategische Unternehmensplanung. Die taktische und die operative Unternehmensplanung hingegen bilden Maßnahmen zur Sicherung von Erfolgen bzw. Handlungen zur Sicherung von Einzahlungsüberschüssen. 31

1.6.3 Die Definition des Begriffs „Strategie“

Der Begriff Strategie stammt vom altgriechischen Wort „strataegeo“ und setzt sich aus den Teilen „stratos“ (= etwas, das alles andere umfasst, übergreift und in sich enthält) und „igo“ (= tun, handeln, führen) zusammen. Über den Umweg über das Französische, etwa zur Zeit der Napoleonischen Kriege, fand das Wort Strategie Eingang in die deutsche Sprache. 32

Zunächst wurde der Begriff der Strategie jedoch nur im Militärischen verwendet. So definiert Carl von Clausewitz die Militärstrategie als den „...Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges;...sie [die Militärstrategie] entwirft den Kriegsplan, und an dieses Ziel knüpft sie die Reihe der Handlungen an, welche zu demselben führen sollen, d.h., sie macht Entwürfe zu den einzelnen Feldzügen und ordnet in diesen die einzelnen Gefechte an.“ 33

^{30 Vgl. Gabler (1988), S. 2117 31 Vgl. Held/Beer (2001), S. 8. 32 Vgl. Götze (1993), S.13. 33} Vgl. Clausewitz (1980), S. 178.

-11- Oftmalswird im Umgangssprachlichen der Begriff der Strategie mit dem Wesen der Taktik gleichgesetzt. Der Unterschied zwischen Strategie und dem oben genannten Begriff der Taktik wird von Brodie (1972) wie folgt erklärt „...that tactic is fighting and strategy is planning where and how to fight, with the `how´ constructed so as to exclude the details“. 34

1.6.4 Die strategische Unternehmensplanung

Wie bereits erwähnt befindet sich die strategische Unternehmensplanung in der obersten Ebene der Unternehmensplanung. 35

Die strategische Unternehmensplanung stellt dabei eine langfristige Unternehmensgesamtplanung, die zentral von der Unternehmensleitung durchgeführt wird, dar. „Sie dient dem Zweck, unternehmensrelevante Erfolgspotentiale zu definieren und Vorstellungen von Wegen zu deren Aufbau und Erhaltung zu entwickeln.“ 36

Der Strategiebegriff wurde in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur erstmals im Zusammenhang mit der Spieltheorie erwähnt. ³⁷ Diese bezeichnet einen allumfassenden Plan mit allen denkbaren Situationen. Es gilt, unter der Berücksichtigung von möglichen Aktionen bzw. Reaktionen der Gegenspieler, die richtige Wahl für eine Alternative zu treffen.

In der heutigen Ökonomie wird die strategische Unternehmensplanung u. a. wie folgt definiert:

„Strategische Planung ist ein vom Management betriebener Prozess, bei dem die Ziele und die Ressourcen eines Unternehmens an die sich ändernden Marktchancen angepasst werden. Die strategische Planung bezweckt, die verschiedenen Geschäftseinheiten und

^{34 Vgl. Brodie (1972), S. 281. 35 Siehe Kapitel 1.5.2 36 Vgl. Held/Beer (2002), S. 8. 37} Vgl. Hoch (1989), S. 26.

-12- Produktgruppendes Unternehmens so zu gestalten und auch umzusetzen, dass sie in ihrer Gesamtheit angemessene Gewinne und ein zufriedenes Wachstum hervorbringen“. 38

1.6.5 Der Prozess der strategischen Unternehmensplanung

Die strategische Unternehmensplanung unterliegt, wie alle Planungen im Unternehmen, einem bestimmten Prozess. Die Durchführung der strategischen Unternehmensplanung lässt sich anhand folgender Teilphasen beschreiben:

Abbildung 1: Der Prozess der strategischen Unternehmensplanung 39

Bei diesem veranschaulichten Ablauf handelt es sich um den Prozess auf der höchsten Ebene. Dieser Prozess wurde an dieser Stelle erwähnt um sich insgesamt einen besseren Überblick über die strategische Planung verschaffen zu können. Diesem Prozess folgen weitere Detailplanungen und die Realisierung der Vorgaben die aus diesen Detailplanungen

³⁸ Vgl. Kotler/Bliemel (1992), S. 47.

³⁹ Vgl. Voigt (1993), S. 66, eigene Darstellung.

-13- resultieren.Eine nähere Betrachtung der verschiedenen Detailphasen würde den Rahmen dieser Arbeit jedoch sprengen. 40

⁴⁰ Ein detaillierter und vor allem transparenter Gesamtprozess der strategischen Unternehmensplanung wurde von Voigt erstellt. Vgl. Voigt (1993), S.65.

-14- 2. Problembereiche mittelständischer Unternehmen und die Notwendigkeit zur strategischen Planung

In diesem Kapitel werden zunächst die eigentlichen Problembereiche und die sich daraus ergebende Notwendigkeit zur strategischen Planung im Mittelstand beschrieben. Vorab werden Problemlagen geschildert die generell eng mit der „Welt des Mittelstands“ verbunden sind. Darunter fallen:

Nachteile gegenüber Großunternehmen Arbeitsüberlastung des Unternehmers mangelnde Unternehmerqualifikation fehlende Kontrollorgane 41

Ferner wird in diesem Kapitel auf Themenbereiche eingegangen, die den Mittelstand gegenwärtig und in den nächsten Jahren vor Herausforderungen stellen werden. Diese sind:

Die Nachfolgeplanung Die Globalisierung

Basel II - Neue Richtlinien für die Vergabe von Krediten

2.1 Die prinzipiellen Problembereiche mittelständischer Unternehmen

2.1.1 Mittelständische Betriebe vs. große Unternehmen

Die enorme Bedeutung des Mittelstands für die deutsche Wirtschaft ist unbestritten. ⁴² Den rund 1,1 Mio. mittelständischen Unternehmen in Deutschland steht die Anzahl von etwa 10.000 Großunternehmen gegenüber. ⁴³ Diese (vergleichsweise gesehen) wenigen großen Unternehmen erzielen jedoch rund 54 Prozent aller steuerpflichtigen Umsätze. Die wesentlichen Nachteile von mittleren Unternehmen gegenüber großen Unternehmen liegen in den Bereichen Beschaffung, Absatz, Forschung & Entwicklung. 44

^{41 Vgl. Hoch (1989), S. 67 - 107. 42 Siehe Kapitel 1.5 43 Vgl. MIND - Studie, 2001, S. 12. 44} Vg. hierzu auch Kapitel 1.