Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   III

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

1  Einleitung.  1

2  Logistik im Wandel.  2

2.1  First Second Party Logistics.  2

2.2  Third Party Logistics Provider.  3

2.3  Fourth Party Logistics Provider.  4

3  Supply Chain Management.  5

3.1  Phasen des Supply Chain Managements.  5

3.2  Gründe für den Einsatz von Supply Chain Management.  6

3.3  Hemmschwellen des Supply Chain Managements.  7

4  Tätigkeitsbereiche der 4PL.  8

4.1  Supply Chain Services Steuerung.  8

4.1.1  Netzwerkmanagement.  8

4.1.2  IT-Services.  10

4.1.3  Weitere Leistungen des 4PL.  12

4.1.4  Supply Chain Controlling.  12

4.2  Grenzen und Potentiale der Tätigkeiten des 4PL.  15

5  Schlussbemerkung.  17

Literaturverzeichnis.   V

II

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Vom Transporteur zum 4PL.  

Abb.  2: Supply Chain vs. Supply Network.  

Abb.  3: Instabilität der Logistikkette ohne SCM.  

Abb.  4: Management von Logistiknetzwerken.  

Abb.  5: Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling.  

Abb.  6: Ziele und Erfolg des Outsourcing.  

Abb.  7: Komponenten logistischer Leistung.  

III

Abkürzungsverzeichnis

1PL -First Party Logistics 2PL -Second Party Logistics 3PL -Third Party Logistics Provider 4PL -Fourth Party Logistics Provider Abb. -Abbildung bspw -beispielsweise bzw. -beziehungsweise d.h. -das heißt Hrsg. -Herausgeber i.d.R. -in der Regel IT -Informationstechnologie KMU -Kleine und mittlere Unternehmen LDL -Logistikdienstleistungen o.g. -oben genannt(en) o.V. -ohne Verfasser s.a. -siehe auch SCM -Supply Chain Management u.a. -unter anderem vgl. -vergleiche z.B. -zum Beispiel z.T. -zum Teil

IV

1 Einleitung

Bis in die 90er Jahre vertrauten Unternehmen vor allem einem: Sich selbst. Von der Beschaffung über die Produktion bis hin zum Absatz der eigenen Produkte hielten sie alle Leistungen fest in einer Hand. Von dieser Autonomie begannen Unternehmen sich aber zu lösen. Heutzutage werden Unternehmen mit der zunehmenden Konzentration auf Kernkompetenzen immer schlanker. ¹ Ein einzelnes Unternehmen kann aus diesem Grund oftmals nicht mehr alle notwendigen Ressourcen wie Arbeitsmittel, Finanzmittel, Technologien und Know-How zur Verfügung stellen, um komplexe Produkte zu entwickeln und zu vertreiben. In einem Netzwerk können solche Unternehmen jedoch als schlagkräftige Einheit auftreten. 2

Die Trends, alle Logistikdienstleistungen ( LDL) aus einer Hand zu beziehen und eine Reorientierung von nationalen zu internationalen Netzwerken stellen neue Anforderungen an die Logistik, die, bedingt durch die ihr zugrunde liegende integrative, ganzheitliche Prozesssichtweise, für die Steuerung und das Management globaler Unternehmensnetzwerke prädestiniert ist. Die Logistik ist dabei das verbindende Glied von Prozessketten und ermöglicht im Rahmen des Netzwerkmanagements erhebliche Einfluss- und Verbesserungspotentiale. 3

Permanente Veränderungen der Unternehmensumwelt erfordern die regelmäßige und systematische Anpassung sowie Optimierung inner- und zwischenbetrieblicher Logistiksysteme auf Basis der gesamten Wertschöpfungskette. Eine alleinige Differenzierung über innovative Produkte ist häufig nicht mehr ausreichend. Die Modernisierung logistischer Systeme wird somit zum Erfolgsfaktor. 4

Die nichttriviale Koordination dieser Prozesse über System- und Sublieferanten, Endhersteller und Dienstleister soll künftig an so genannte Fourth Party Logistics Provider (4PL) vergeben werden, deren Aufgabe die Steuerung und das Management von Logistiknetzwerken durch das Zusammenführen des eigenen Know-Hows und eigener Ressourcen mit denen anderer Logistikdienstleister ist. 5

Kapitel 2 dieser Arbeit setzt sich zunächst mit den bisherigen Entwicklungen der Logistikbranche auseinander. Dabei wird der Wandel von der reinen Inhouse Logistik über die ersten Outsourcing Bemühungen hin zu den heute aktuellen Third Party Logistics Providern (3PL) aufgezeigt. Abschließend wird der Vollständigkeit halber vorab kurz auf den

¹ Vgl. Schmalen / E-Logistik / 2001 / S. 2.

² Vgl. Baumgarten; Darkow / Logistiknetzwerke / 1999 / S. 146.

³ Vgl. Baumgarten; Zadek; Keller / M & A / 2001 / S. 15ff.

⁴ Vgl. Zadek; Priemer / Implementierungswerkzeuge / 2000 / S. 202.

⁵ Vgl. Baumgarten; Zadek; Keller / M & A / 2001 / S. 15f. und Baumgarten; Zadek / E-SCM / 2001 / S. 76ff.

1

4PL eingegangen. Der dritte Abschnitt befasst sich mit dem Begriff des Supply Chain Managements ( SCM), wobei anfangs die Beweggründe für SCM und dessen Phasen dargestellt werden. Darauf aufbauend werden Hemmschwellen des SCM analysiert. Im

4. Kapitel werden die 4PL genauer beleuchtet. Hierbei wird auf deren Kernaufgaben - Supply Chain Steuerung und Services - eingegangen. Das Ende dieses Teils der Arbeit zeigt Grenzen und Potentiale des Aufgabenbereichs der 4PL auf. Ein kurzes Fazit bildet schließlich den Abschluss.

2 Logistik im Wandel

Das folgende Kapitel gibt einen kurzen Überblick über die Entwicklung der Logistik in den letzten 30 Jahren, bezogen auf den Grad der Einbeziehung der Kunden und die Leistungstiefe der Logistikdienstleister. Die nebenstehende Abbildung verdeutlicht diesen Sachverhalt.

Je höher die Leistungen in der Grafik angesiedelt sind, desto höher ist auch das für diese Bereiche prognostizierte Marktwachstum: Während bei den 2PL lediglich mit 2-5% Wachstum zu rechnen ist, wird bei der Kontraktlogistik (3PL) ein Wachstum von 10-15% erwartet. Das potentielle Wachstum der 4PL wird nochmals um 5% höher eingeschätzt. ⁶ Bevor die Elemente der Grafik genauer analysiert werden, soll der Begriff Logistik definiert werden. Schönsleben definiert Logistik dabei folgendermaßen: „Logistik in und

zwischen Unternehmen ist die Organisation, Planung und Realisierung des gesamten Güter-, Daten- und Steuerungsflusses entlang des Lebenszyklus von Produkten“. 7

2.1 First & Second Party Logistics

Dem bis Ende der siebziger Jahre weit verbreiteten Modell des 1PL entsprechen die in der Einleitung genannten Unternehmen, die die gesamte Abwicklung der Logistikprozesse selbst übernehmen, d.h. die meisten Unternehmen besaßen einen eigenen Fuhrpark und eigene Lagerhäuser. Externe Dienstleister wie Speditionen kamen lediglich bei Funktionen wie der

- eher seltenen - globalen Versendung zum Einsatz. Vorherrschend war der Verkäufermarkt, so dass Kundenanforderungen und -probleme kaum eine Rolle spielten. Das produzierende Unternehmen entspricht somit der First Party.

⁶ Vgl. o.V. / Logistikbranche / 2002 / S. 1 und Baumgarten; Zadek / Netzwerksteuerung / 2002 / S. 14.

⁷ Vgl. Schönsleben / Logistikmanagement / 1998 / S. 7.

2

Eine Weiterentwicklung dieses Modells stellen die Second Party Logistics dar. Hierbei kommt neben dem produzierenden Unternehmen der Kunde als zweite Partei zum Einsatz. Es gab also einen Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Innerhalb dieser Phase wurden zudem Basislogistikleistungen wie Lagerung und Transport an externe Logistikanbieter übertragen. 8

2.2 Third Party Logistics Provider

Auch wenn Kooperationen im Bereich Logistik sich vorwiegend auf die Bereiche Versorgung und Distribution beschränken, nimmt in den Bereichen Entwicklung und Produktion in letzter Zeit die Bereitschaft zur Kooperation zu. Diesen Trend machen sich die 3PL zu eigen. Ein 3PL ist ein Outsourcing Partner, der Aufgaben wie Transport, Lager, Umschlag und Mehrwertdienste (z.B. Konfektionierung oder Montage) für den Auftraggeber übernimmt. Diese Aufgaben zeigen, dass ein 3PL die Planung und Realisierung komplexer Leistungspakete übernimmt. Dabei müssen die Leistungen nicht immer direkt durch den 3PL erbracht werden, sondern können auch unter Einbindung von Subdienstleistern erledigt werden, woraus ein gesteigerter Bedarf von Koordinationsleistungen resultiert. 3PL, die auch als Systemdienstleister bezeichnet werden, besitzen i.d.R. umfassendes Logistik Know-How und bieten zunehmend eigenverantwortlich Systemlösungen an, die die gesamte Auftragsabwicklung für den Kunden und Value Added Services, wie die Kundenbetreuung sowie Informations- und Finanzdienstleistungen, umfassen. ⁹ Das 3PL Modell ist gekennzeichnet durch die Zwischenschaltung eines Logistikdienstleisters in den Wertschöpfungsprozess (der Dienstleister entspricht somit der Third Party) und basiert auf der engen Kooperation zwischen Kunde und Logistikunternehmen, wodurch sich der Auftraggeber des 3PL vollständig auf sein Kerngeschäft konzentrieren kann. ¹⁰ Hauptgrund für den Einsatz eines 3PL ist die Annahme, dass dieser die ihm übertragenen Aufgaben besser und billiger als bei Eigenleistung übernehmen kann. Dabei bleiben 3PL i.d.R. aber Bestandteil eines vom Auftraggeber gesteuerten Gesamtsystems. Da die Tätigkeit der 3PL nicht die gesamte Supply Chain sondern nur einen Teilbereich abdeckt, sind an den Schnittstellen zu anderen Teilen des Logistiknetzwerks ¹¹ Systembrüche festzustellen, weshalb eine kollaborative Steuerung der gesamten Prozesskette nicht möglich ist. 12

⁸ Vgl. Kuhn / Beschaffungskooperationen / 2002 / S. 23 und o.V. / Sektorstudie Logistik / 2001 / S. 19.

⁹ Vgl. Baumgarten; Zadek / E-SCM / 2001 / S. 79 und Baumgarten; Zadek / Netzwerksteuerung / 2002 / S. 14.

¹⁰ Vgl. Kuhn / Logistikkonzepte / 2002 / S. 3 und als auch Giesa; Kopfer / Kontraktlogistik / 2000 / S. 48.

¹¹ „Ein Logistiknetzwerk ist die Zusammenfassung der Logistiken mehrerer Mithersteller.“ Vgl. Schönsleben /

Logistikmanagement / 1998 / S. 10.

¹² Vgl. Baumgarten; Zadek / Netzwerksteuerung / 2002 / S. 14f und Armbruster / 4PL / 2002 / S. 1.

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