Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader Marcel Stöckli Semesterarbeit

Executive Summary

Seit Mitte der siebziger Jahre konzentriert sich ein Teil der Führungsforschung, die ‘New Leadership Theories‘ (charismatische, transformationale und visionäre Führung), sowohl theoretisch als auch empirisch auf aussergewöhnliche Führer und deren Leistungen. Diese New Leadership-Forscher haben Theorien darüber entwickelt, wie Führungskräfte so erstaunliche Leistungen erbringen, wie z.B. die Sanierung angeschlagener Unternehmen, den militärischen Sieg über grössere und kampfstärkere Gegner, die höchst erfolgreiche Führung von Organisationen durch Krisen, den Gewinn hoher Marktanteile im scharfen Wettbewerb oder die Wiederbelebung stagnierender oder maroder Betriebe. Diese Semesterarbeit geht der Frage nach, wie charismatische Leader mit Hilfe einer Vision solch bemerkenswerten sozialen und organisatorischen Wandel bewirken können, wobei die Schwerpunkte auf dem Aufzeigen charismatischen Verhaltens sowie auf den Funktionen, dem Inhalt, den Eigenschaften und Wirkungen effektiver Visionen und deren Kommunikation liegen.

Since the mid 1970s, a part of leadership research, the ‘New Leadership theories‘ (charismatic, transformational and visionary leadership), is been concentrating both theoretically and empirically on extraordinary leaders and their performance. These New Leadership researchers have evolved theories about how leaders achieve such astonishing performances as for example the rehabilitation of struggling companies, the military victory over much stronger opponents, the very successful leading of organizations through crisis, the win of market shares in a very competitive environment or the revival of stagnating or ailing businesses.

This work brings into question how charismatic leaders cause such remarkable social and organizational change with the help of a vision. On this occasion, the main emphasis lays on charismatic behavior as well as on the functions, the content, the characteristics and the effects of effective visions and their communication.

  Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader Marcel Stöckli  

  Semesterarbeit  

  Inhaltsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  II

1.  Einleitung  1

1.1.  Ausgangslage / Problemstellung  1

1.2.  Zielsetzung / Kernfragen  1

1.3.  Vorgehen  1

2.  Einführung  3

2.1.  Kontext / Relevanz  3

2.2.  Stand der Wissenschaft / Grobüberblick über die New Leadership Theories  4

3.  Charismatische Leader und die Bedeutung der Vision in der charismatischen Führung  7

3.1.  Charismatische Leader  7

3.1.1.  Persönlichkeitsmerkmale charismatischer Leader  7

3.1.2.  Verhaltensweisen charismatischer Leader  8

3.1.3.  Charismatische Führung begünstigende Variablen (Situationsvariablen)  11

3.1.4.  Effekt der charismatischen Führung  13

3.2.  Bedeutung der Vision in der charismatischen Führung  14

4.  Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader  15

4.1.  Was ist eine Vision / Was ist eine Vision nicht  15

4.1.1.  Abgrenzung der Vision gegenüber anderen Konzepten der Unternehmensführung  15

4.1.2.  Ziel / Zweck / Funktionen der Vision  17

4.1.3.  Inhalt der Vision  19

4.1.4.  Effekt / Wirkung der Vision  22

4.2.  Eigenschaften einer effektiven Vision  24

4.3.  Kommunikation der Vision  29

4.3.1.  Die Wichtigkeit der Kommunikation der Vision  29

4.3.2.  Fehler in der Kommunikation der Vision  29

4.3.3.  Schlüsselelemente einer effektiven Kommunikation der Vision  30

4.3.4.  Rhetorik charismatischer Reden  33

4.3.5.  Effekte einer effektiven Kommunikation der Vision  35

5.  Implikationen für die Leadership-Thematik in Unternehmen  36

6.  Schlussbetrachtungen  38

6.1.  Beurteilung und Kritik  38

6.2.  Ausblick  41

  Literaturverzeichnis  43

Anhang 45   

  Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader Marcel Stöckli  

  Semesterarbeit  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1: Themes in New Leadership literature, inferred from the old/New distinctions  

  Abb. 2: Characteristics of Transformational and Transactional Leaders  

  Abb. 3: The Charismatic Leader  

  Abb. 4: Distinguishing Attributes of Charismatic and Noncharismatic Leaders  

  Abb. 5: Conditions Favoring the Emergence and Effectiveness of Charismatic Leadership  

  Abb. 6: Hypothesized Outcomes of Charismatic Leadership  

  Abb. 7: Autorenspezifische Segmentierung der Transformation  

  Abb. 8: The Relationship of Vision, Strategies, Plans and Budgets  

  Abb. 9: A Content Analysis of the Rhetorical Techniques reflected in the Visionary and Non-  

  Visionary Speeches  

  Abb. 10: Zusammenspiel von charismatischer und instrumenteller Führung  

  Anhang  

  Abb. 11: Core Values Are A Company’s Essential Tenets  

  Abb. 12: Core Purpose is a Company’s Reason for Being  

  Abb. 13: Big, Hairy, Audacious Goals Aid Long-Term Vision  

  Abb. 14: Putting it all together: Sony in the 1950s  

II

Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader Marcel Stöckli Semesterarbeit

1. Einleitung

1.1. Ausgangslage / Problemstellung

Die heutige Zeit, geprägt durch den permanenten Wandel sowie der zunehmenden Komplexität und Ungewissheit, macht Führung zu einem Manövrieren auf immer schnelleren und richtungsloseren Kugellagern. ¹ Es ist daher besonders wichtig, die Entscheidungen und Aktionen aller Beteiligten auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, die Aufmerksamkeit auf potentielle Chancen in der Zukunft zu richten sowie die Mitarbeiter zu motivieren, sich für Veränderungen zu engagieren. ² Die Forschung in der charismatischen, transformationalen und visionären Führung zeigt, dass die Visi-

on ein wichtiges Werkzeug in diesem Veränderungsprozess darstellt. Menschen unterstützen einen radikalen Wechsel nur dann, wenn es dem Leader gelingt, eine Vision einer besseren Zukunft zu ver- mitteln, die die Mühen und Opfer der Veränderung rechtfertigt. 3

1.2. Zielsetzung / Kernfragen

Ziel dieser Semesterarbeit ist es, zuerst einige Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensweisen charismatischer Leader sowie einige charismatische Führung begünstigende Situationsvariablen und Effekte charismatischer Führung zu spezifizieren. In einem weiteren Schritt soll erläutert werden, welche Bedeutung der Vision in der charismatischen Führung zukommt sowie besonders herausgestrichen werden, was eine Vision ist (Zweck/Ziel, Inhalt) resp. was sie nicht ist, welches die Eigenschaften einer effektiven Vision sind und wie die Vision am effektivsten kommuniziert wird.

1.3. Vorgehen

Zuerst wird ein Grobüberblick über die ‘New Leadership Theories‘ gegeben sowie erläutert, was charismatische Leader sind und welche Bedeutung die Vision in der charismatischen Führung hat. In einem zweiten Teil wird einerseits untersucht, was eine Vision ist, insbesondere was mit ihr bezweckt wird, andererseits wird das Visions-Konzept gegenüber anderen Konzepten der Unternehmensführung abgegrenzt.

¹ vgl. Bennis/Nanus 1985, S. 22

² vgl. Kotter 1996, S. 68-70

³ vgl. Yukl 1998, S. 442

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Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader Marcel Stöckli Semesterarbeit

Im dritten Teil wird der Frage nachgegangen, welche Eigenschaften eine Vision haben soll, damit ihr Zweck erreicht wird.

Im vierten Teil wird erläutert, wie die nun entwickelte Vision den Mitarbeitern am besten kommuniziert wird.

Zuletzt werden in einem fünften bzw. sechsten Teil die Implikationen der charismatischen Führung für die Leadership-Thematik in Unternehmen aufgezeigt sowie die bisherigen Erkenntnisse beurteilt und zukünfitge Forschungsschwerpunkte ausgemacht.

Die Vision wird als eine Komponente charismatischer Führung betrachtet, auf die restlichen Verhaltensweisen charismatischer Leader wird nach dem ersten Teil lediglich am Rande eingegangen. Auf die bei der Abgrenzung im zweiten Teil der Arbeit ausgeschlossenen Bereiche wie Strategie, Mission, kulturelle Normen, Unternehmenszweck usw. wird im weiteren Verlauf der Semesterarbeit nicht mehr eingegangen.

Nicht näher eingegangen wird auch auf alle Stufen im Rahmen des Change Managements, die vor der Entwicklung der Vision (Erkennen der Notwendigkeit eines Wandels) oder nach der Kommunikation der Vision (Implementierung/Institutionalisierung) erfolgen.

Ebenfalls nicht Bestandteil der Arbeit sind Unterschiede zwischen positiven (personalen) und negativen (sozialen) charismatischen Leadern, die ‘Dark Sides of Charisma‘ ⁴ sowie die generellen Gefahren charismatischer Führung ⁵ . Diese Punkte sind von einer solch zentralen Bedeutung, dass ein zu kurzes Streifen dieser Themen ihrer Wichtigkeit nicht gerecht würde.

Die Arbeit wird aufgrund von Literaturstudien und theoretischen Überlegungen verfasst und beinhaltet keine Feldforschung wie Interviews oder Umfragen.

⁴ vgl. zu dieser Problematik u.a.: Yukl 1998, S. 311-314; Bass 1990a, S. 187-188; Bryman 1992, S. 174

⁵ vgl. zu dieser Problematik u.a.: Yukl 1999, S. 285-305; Beyer 1999, S. 321-324; Conger 1999, S. 171-173

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Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader Marcel Stöckli Semesterarbeit

2. Einführung

2.1. Kontext / Relevanz

Der wirtschaftliche Aufstieg von asiatischen und europäischen Ländern, technologische Veränderungen, der Abbau von Zöllen, ein tieferes inländisches Wachstum, die zunehmende Deregulierung und Privatisierung sowie der vermehrte Anschluss sozialistischer Länder ans kapitalistische System führten in den 80er-Jahren zu einer Globalisierung der Märkte und zu erhöhtem Wettbewerb. ⁶ Die stark verschlechterte Performance als Folge dieses verschärften Wettbewerbes hatte zur Folge, dass eine schnelle Initiierung und Implementierung organisatorischer Transformation stark an Bedeutung gewann und zu einem kompetitiven Vorteil von dazu fähigen Firmen führte. ⁷ In der Anpassung an diese veränderten Umweltbedingungen ist der Executive ein kritischer Faktor, die dazu notwendigen Führungsfähigkeiten waren jedoch aufgrund jahrzehntelanger Stabilität nur bei sehr wenigen Leadern vorhanden. ⁸ Zusätzlich waren die Firmen im Rahmen dieser organisatorischen Anpassungen gezwungen, viele Mitarbeiter zu entlassen. Der jahrzehntelange Vertrag von langfristiger Anstellung gegen Mitarbeiterloyalität brach damit in genau jener Zeit, als Unternehmen sowohl auf eine grössere Leistungsbereitschaft als auch auf ein erhöhtes Commitment seitens der Mitarbeiter angewiesen waren. Die Unternehmen standen vor dem schwierigen Unterfangen, sowohl dem Wandel gerecht zu werden als auch die Moral und das Commitment der Mitarbeiter zu stärken. 9

Im Rahmen dieses Wandels schwenkte der Fokus der Führungsforschung auf Verhaltensweisen von Leadern wie das Formulieren einer Vision, die Kommunikation einer Vision und die Entwicklung von Strategien zur Erreichung dieser Vision - alles beim Leader beobachtete Aktivitäten, die zu tiefgreifenden Veränderungen von Organisationen und deren Teilnehmern führen. 10

Die Relevanz der charismatischen Führung ist zudem in Untersuchungen, die zeigen, dass charismatische Leader von ihren Geführten als effektiver beschrieben werden und dass sie motiviertere und zufriedenere Mitarbeiter als sonstige Führungskräfte in der gleichen Position haben, ersichtlich. ¹¹ Im Rahmen des GLOBE-Projektes (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), einer interkulturellen Studie mit 170 Wissenschaftlern aus 64 Ländern zum Thema „Führung“, wurde der Faktor „Charismatische, wertebasierte Führung“ mit den Attributen visionär, inspirierend, selbstaufopfernd, integer, entschlossen und leistungsorientiert als derjenige Faktor ermittelt, der weltweit am häufigsten mit „herausragender Führung“ in Verbindung gebracht wird. 12

⁶ vgl. Kotter 1996, S. 18-19; vgl. Conger 1999, S. 147

⁷ vgl. Nadler/Tushman 1990, S. 94; vgl. Bryman 1992, S. 154

⁸ vgl. Nadler/Tushman 1990, S. 77; vgl. Conger 1999, S. 147

⁹ vgl. Conger 1999, S. 148

¹⁰ vgl. Conger/Kanungo 1998, S. 46-47

¹¹ vgl. Conger/Kanungo 1998, S. 5

¹² vgl. Den Hartog et.al. 1999, S. 232-251; vgl. Steyrer 2000, S. 478

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Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader Marcel Stöckli Semesterarbeit

2.2. Stand der Wissenschaft / Grobüberblick über die ‘New Leadership Theories‘

Die Führung als Gruppen- und Organisationsphänomen ist im Brennpunkt von theoretischen und empirischen Analysen seit mehr als 50 Jahren ¹³ , der charismatischen Führung in kommerziellen Organisationen wurde im Gegensatz zur charismatischen Führung in religiösen oder politischen Bewegungen bis in die zweite Hälfte der 80er-Jahre jedoch wenig Beachtung geschenkt. ¹⁴ In den letzten fünfzehn Jahren hat die Forschung in der charismatischen und transformationalen Führung in Organisationen sowohl in der Theorieentwicklung als auch den empirischen Untersuchungen stark zugenommen und der bis anhin weitgehend theoretischen Forschung wurden Dutzende empirischer Untersuchungen zugefügt, wobei sowohl die Bandbreite der Forschungsobjekte (Führungskräfte aller Stufen, US-Präsidenten, Bildungsverantwortliche, Militärführer usw.) als auch die Forschungsmethoden (Fallstudien, Laborexperimente, Interviews, Beobachtungen, Fragebögen, Kommentare von Geführten über den Einfluss charismatischer Leader, sich bekämpfende Teams in Unternehmensspielen sowie die Analyse von historischen Informationen) sehr breit waren. ¹⁵ Die doppelte Herausforderung Transformation/Empowerment sowie die Unfähigkeit vieler Firmen, sich an die veränderten Umweltbedingungen (vgl. 2.1.) anzupassen, führte dazu, dass Forscher eine simple Dichotomie aufstellten: Manager und Leader sind unterschiedlich, es gibt zu viele der ersteren und zu wenige der letzteren. ¹⁶ Nach Kotter (1996) ist Management der Prozess, der ein kompliziertes System von Menschen und Technologien am Funktionieren hält. Aspekte von Management sind Planung, Budgetierung, Organisation, Stellenbesetzung, Controlling und Problemlösung. Leadership hingegen ist der Prozess, der Organisationen den bedeutenden, sich verändernden Umweltbedingungen anpasst. Aspekte von Leadership sind eine Vision, wie die Zukunft aussehen soll, die Ausrichtung der Mitarbeiter auf die Vision und ihre Inspiration, um die Vision zu verwirklichen. ¹⁷ Diese Unterschiede von Management und Leadership sind in den drei Kernbereichen erkennbar: ¹⁸ 1) Planning and budgeting vs. establishing direction 2) Organizing and staffing vs. aligning people 3) Controlling and problem-solving vs. motivating and inspiring

Eine Reihe von Führungsforschern nahmen diese Unterscheidungen auf und stellten in den 80er-Jahren ihre Leadership-Modelle im Kontrast zur Rolle von Management auf. Diese Theorien, die stark mit organisatorischem Wandel verbunden sind (vgl. 2.1.), werden ‘New Leadership Theories‘ (Bryman 1992) oder ‘Neocharismatisches Paradigma‘ (House 1995) genannt. 19

¹³ vgl. Conger/Kanungo 1998, S. 36

¹⁴ vgl. Conger/Kanungo 1987, S. 637; vgl. Bryman 1992, S. 91

¹⁵ vgl. Conger 1999, S. 145-146; vgl. Bass 1990a, S. 201

¹⁶ vgl. Conger 1999, S. 148

¹⁷ vgl. Kotter 1996, S. 25-27

¹⁸ vgl. Kotter 1996, S. 26

¹⁹ vgl. Bryman 1992, S. 161; vgl. Conger 1999, S. 148

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Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader Marcel Stöckli Semesterarbeit

Grobüberblick über die ‘New Leadership Theories‘

Die Klasse dieser ‘New Leadership Theories‘ umfasst die Theorie charismatischer Führung (House, House/Shamir), die charismatische Attributionstheorie (Conger/Kanungo), die transformationalen (Burns, Bass, Bass/Avolio) sowie die visionären Führungstheorien (Bennis/Nanus, Sashkin) ²⁰ und befasst sich primär mit den in Abb. 1 aufgeführten Themen.

^{Less emphasize needed on} Planning Allocating responsibility Controlling and problem-solving Creating routine and equilibrium Power retention Creating compliance Emphasizing contractual obligations Detachment and rationality on the part of the leader Reactive approach to the environment

Abb. 1: Themes in New Leadership literature, inferred from the old/New distinctions 21

A. Transformationale Führung

Kurz nach der Unterscheidung von Leadership und Management führte der Politikwissenschaftler James McGregor Burns 1978 den Term „Transforming Leadership“ ein, den er mit dem Term „Transac- tionalLeadership“ kontrastierte. ²² Burns beschreibt transaktionale Führung als Austausch zwischen Leader und Geführtem im Sinne eines impliziten Vertrages, in welchem der Geführte Salär und Prestige gegen das Einverständnis mit den Zielen des Leaders austauscht. ²³ Leadership findet zwar statt, jedoch nur im Sinne eines Tauschhandels, ohne gegenseitige Bindung zugunsten eines höheren Zieles. Transformale Führung hingegen adressiert die höheren Bedürfnisse der Geführten und berücksichtigt die ganze Bandbreite der Motive, die einen Menschen bewegen (extrinsische und intrinsische Motivation). In den 80er-Jahren nahmen Organisationstheoretiker wie Bass die Themen von Burns auf, da transformale Führung sowohl die Themen organisatorischer Wandel als auch Empowerment (vgl. 2.1.) ansprach. ²⁴ Bass nahm die Arbeit von Burns als Ausgangspunkt seiner Arbeiten, benannte den Gegenpart von transaktionaler Führung jedoch transformationale und nicht transformale Führung. ²⁵ Als transaktionale Führung definiert Bass den Austausch, bei welchem der Leader die Geführten belohnt, sofern diese die Anforderungen des Leaders erfüllen. Diese Art von Führung führt im Gegensatz zu transformationaler Führung zu keinem Effort seitens der Geführten, der den Unterschied zwischen durchschnittlicher und überdurchschnittlicher Leistung auszeichnet. ²⁶ Nach Bass (1985, 1990) bestehen transaktionale und transformationale Führung aus folgenden Dimensionen:

²⁰ vgl. House/Shamir 1995, S. 878

²¹ Bryman 1992, S. 111

²² vgl. Burns 1978, S. 19-20; vgl. Bryman 1992, S. 95

²³ vgl. Burns 1978, S. 20; vgl. Bryman 1992, S. 95

²⁴ vgl. Conger 1999, S. 149

²⁵ vgl. Bass 1985, S. 26-27; vgl. Conger 1999, S. 151; vgl. Bryman 1992, S. 98

²⁶ vgl. Bryman 1992, S. 98

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Die Vision als Werkzeug charismatischer Leader Marcel Stöckli Semesterarbeit

Abb. 2: Characteristics of Transformational and Transactional Leaders 27

B. Conger und Kanungo’s Behavioral Model (Charismatische Attributionstheorie) Das Modell von Conger/Kanungo basiert auf der Idee, dass charismatische Führung ein Attributionsphänomen ist, d.h. dass Charisma dem Leader zugeschrieben wird, indem die Geführten bestimmte Verhaltensweisen von Leadern innerhalb eines Kontextes beobachten und beurteilen. ²⁸ Conger/Kanungo wählen in ihrem charismatischen Führungsmodell drei Phasen, welche die Organisationsmitglieder von einem gegenwärtigen Zustand zu einem angestrebten Zustand bringen, wobei sie für jede Phase Verhaltensweisen aufzeigen, die dazu führen, dass ein Leader von seinen Geführten als charismatisch bzw. als nicht-charismatisch angesehen wird. (vgl. Abb. 4). 29

C. Charismatic Leadership (House/Shamir)

Robert House entwickelte eine Anzahl testbarer Hypothesen sowohl über Verhaltensweisen und Persönlichkeitsmerkmale charismatischer Leader (vgl. 3.1.2. bzw. 3.1.1.), über Situationsvariablen (vgl. 3.1.3.) als auch über die Effekte auf die Geführten (vgl. 3.1.4.). Seine Kombination von persönlichen Eigenschaften von Leadern, deren Verhaltensweisen und situativen Faktoren schuf ein Framework für viele weitere Forscher in der charismatischen Leadership-Forschung. 30

Allen New Leadership Theories gemeinsam ist, trotz unterschiedlicher Terminologie und gewissen Unterschieden, die Erkenntnis, dass effektive Führer visionär sind, häufig für fortschrittliche, innovative, oft radikale Änderungen eintreten und bemerkenswerten sozialen und organisatorischen Wandel bewirken können. Charismatisches Verhalten (visionär, änderungsorientiert) ist bei all den angesprochenen Theorien implizit oder explizit das zentrale Thema. 31

²⁷ Bass 1990b, S. 22

²⁸ vgl. Conger/Kanungo 1998, S. 47-48; vgl. Conger/Kanungo 1987, S. 639-640

²⁹ vgl. Conger 1999, S. 153-154

³⁰ vgl. Bryman 1992, S. 93-94; vgl. House 1977: A 1976 Theory of Charismatic Leadership, in: Hunt/Garson (Hrsg): The Cutting Edge, Carbondale 1977, S. 189-207

³¹ vgl. House/Shamir 1995, S. 878

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