Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis   IV

A.  Theoretischer Teil  1

1.  Einführung in die Fragestellung  1

1.1  Ausgangslage  1

1.2  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  2

1.3  Untersuchungsgegenstand  3

2.  Unternehmensgründung  4

2.1  Begriffe  4

2.2  Gründungsformen  6

2.2.1  Neugründung  6

2.2.2  Andere Gründungsformen zum Vergleich  11

2.3  Gründungsmanagement  12

2.4  Gründungsprozess  14

3.  Unternehmerischer Erfolg  18

3.1  Begriffe  18

3.2  Forschungslandschaft  20

3.3  Erfolgskriterien im Überblick  23

3.3.1  Theoretische Grundlagen  23

3.3.2  Ableitung der Forschungsfragen  28

3.4  Erfolgsbestimmende Faktoren im Überblick  30

3.4.1  Theoretische Grundlagen  30

3.4.2  Ableitung der Forschungsfragen  35

4.  Zwischenfazit und Forschungsfragen im Überblick  36

B.  Empirischer Teil  38

5.  Qualitative Forschung: Interview  38

5.1  Methode  39

5.1.1  Auswahl der Untersuchungsobjekte  39

5.1.2  Erhebungsinstrumente  42

5.1.3  Datenerhebung  48

5.2  Analyseschritte  49

5.3  Datenauswertung  50

5.3.1  Erfolgsbegriff und Erfolgskriterien  50

5.3.2  Zeitraumbezug der Erfolgskriterien  54

5.3.3  Erfolgsbestimmende Faktoren  56

5.4  Diskussion der Ergebnisse  61

5.4.1  Erfolgsbegriff und Erfolgskriterien  62

II

5.4.2  Zeitraumbezug der Erfolgskriterien  69

5.4.3  Erfolgsbestimmende Faktoren  71

5.4.4  Limitationen  73

6.  Handlungsempfehlungen  76

6.1  Weiterführende Forschung  76

6.2  Nutzergruppen  78

7.  Fazit  80

Literaturverzeichnis   82

Anhang   88

III

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Gründungsformen .................................................................. 7

Darstellung 2: Gründungsformen nach Unterkofler (1989) ............................ 9

Darstellung 3: Gründungsprozess nach Unterkofler (1989) ......................... 16

Darstellung 4: Phasenmodell der Unternehmensentwicklung ...................... 17

Darstellung 5: Gründungsprozess als Phasenmodell .................................. 17

Darstellung 6: Gründungserfolg: objektive und subjektive Einteilung .......... 25

Darstellung 7: Erfolgskriterien als Forschungsfrage .................................... 29

Darstellung 8: Erfolgsbestimmende Faktoren als Forschungsfrage ............. 36

Darstellung 9: Erfolgskriterien: Mediane ...................................................... 63

Darstellung 10: Rangliste der Antworten (1. Forschungsfrage) ..................... 67

IV

A. Theoretischer Teil

1. Einführung in die Fragestellung

1.1 Ausgangslage

„Theory is an essential part of what we teach because we do not know any other way to help (…) which is a key to entrepreneurial success, unless we counsel them to rely on luck or intuition” (Fiet, 2000, p. 1).

Ein wesentlicher Bestandteil der Entrepreneurshipforschung ist die Beurteilung des unternehmerischen Erfolges (Bögenhold, Fink, & Kraus, 2009, S. 23). Die Theorie kann als Grundlagenforschung genutzt werden, um eine erfolgreiche Gründung zu lehren, doch wie betrachten die UnternehmerInnen in der Praxis den unternehmerischen Erfolg? Legen sie die gleichen Messstäbe an und verwenden sie die gleichen Kriterien, um über Unternehmensneugründungen und dessen Erfolge zu urteilen, wie es die Theorie vermittelt?

Es stellt sich die Frage, wovon gesprochen wird, wenn „Erfolg“ gemeint ist. Bei der Untersuchung von Unternehmenserfolg treten bereits bei der Definition erste Ungenauigkeiten auf (Schulte, 2004, S. 203). Durch die unterschiedlich angestrebten Ziele, die UnternehmerInnen verfolgen, können Inkonsistenzen bei dem Gebrauch des Erfolgsbegriffes auftreten. Diese müssen im Vorfeld aufgedeckt und beseitigt werden; es braucht eine Begriffsdefinition sowie eine Modellierung der Erfolgsfaktoren, um im Rahmen der Entrepreneurshipforschung über unternehmerischen Erfolg ein Globalurteil fällen zu können (Schulte, 2004, S. 203/204).

Jeder Mensch hat seine eigene, individuelle Vorstellung von Erfolg sowie von Faktoren, die den Erfolg beeinflussen (Fallgatter, 2002, S. 158). Der eine meint lediglich subjektive Größen, wie die Zufriedenheit, während ein anderer ihn mit finanzwirtschaftlichen Kenngrößen, beispielsweise dem Gewinn, gleichsetzt (Fallgatter, 2002, S. 158/159). Es steht grundsätzliche eine Reihe von Erfolgsgrößen zur Verfügung, die in der Gründungsforschung bisher untersucht wurden. So unterteilte Lang-von Wins (2004) die Kriterien zur Erfolgsbeurteilung in subjektive und objektive Indikatoren, während beispielsweise Felden (2007) sowie Heimerl und Reiß (1998) die Einteilung in endogene und exogene Erfolgsfaktoren vornahmen. Doch ist es möglich, ein Globalurteil über den unternehmerischen Erfolg fällen zu können, wenn alle denkbaren Faktoren in einer starren Einteilung kategorisiert werden? Wäre es nicht sinnvoller, die Er-folgsindikatoren zueinander in Verbindung zu setzen und die fixen Einordnungsmuster aufzubrechen? Darüber hinaus stellt sich die Frage, ob die einzelnen Faktoren zu unterschiedlichen Zeitpunkten im Gründungsprozess eine signifikante Rolle spielen oder ob ihnen konstant die gleiche Bedeutung zukommt. Können Erfolgsmaße zeitraumspe-

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zifisch bei der Beurteilung des Unternehmenserfolges eingesetzt werden, oder ist jeder Indikator zu jedem Zeitpunkt des Gründungsprozesses geeignet?

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, die Inkonsistenz bei der Verwendung des Erfolgsbegriffes zu überwinden und ein Globalurteil über den unternehmerischen Erfolg von Unternehmensneugründungen zu fällen. Es sollen die Verständnislücken, die sich aus der bisherigen Gründungsforschung ergeben, geschlossen werden. Neben der Erfolgsbestimmung steht gleichermaßen die Auseinandersetzung mit den erfolgsbestimmenden Faktoren im Vordergrund, die ergänzend zur Findung des Globalurteils herangezogen werden. Es gilt zu überprüfen, ob die bestehenden Strukturen der Erfolgskriterien eine ausreichende Aussagekraft zur Erfolgsbeurteilung haben oder ob ferner die starren Einteilungen aufgebrochen werden können, um die Erfolgsmerkmale zueinander in Beziehung zu setzen.

Zu Beginn der Arbeit wird die Thematik der Unternehmensgründung behandelt. Es werden sowohl die UnternehmerInnen als auch das Unternehmen als Begriffe charakterisiert, da diese Dimensionen die Bezugssysteme in der Arbeit bilden. Desweiteren werden im Rahmen der Gründungsformen die Unterschiede deutlich gemacht, die zwischen einer Neugründung und anderen Unternehmensformen liegen. Es wird erklärt, weshalb sich die Arbeit mit den Unternehmensneugründungen auseinandersetzt und andere Formen außen vor lässt. Darauf aufbauend wird auf die Notwendigkeit eines Gründungsmanagements eingegangen, um anschließend den Gründungsprozess einer Neugründung detailliert zu erklären.

Auf dieser Grundlage baut die Problematik des unternehmerischen Erfolgs auf. Mit einem ausführlichen Blick in die Forschungslandschaft wird gezeigt, welche Lücken und Inkonsistenzen in der bisherigen Entrepreneurshipforschung bezüglich des Erfolgsbegriffes herrschen. Es werden Erfolgsfaktoren sowie erfolgsbestimmende Faktoren abgeleitet, erklärt und übersichtlich in ein Bezugssystem gesetzt. Den Abschluss des theoretischen Teils bildet das Zwischenfazit, in dem die theoretische Grundierung zusammengefasst und Arbeitsdefinitionen aufgestellt werden. Zudem werden die abgeleiteten Forschungsfragen dargestellt, denen es gilt, sich im empirischen Teil qualitativ zu nähern.

Um sich den Fragestellungen qualitativ zu nähern, werden mehrere Fallbeispiele interviewt. Aus den Ergebnissen werden Hypothesen für die weiterführende Forschung abgeleitet. Es werden die Untersuchungsobjekte vorgestellt, sodass die jeweiligen Rahmenbedingungen der Gründungen deutlich und die Antworten der Probanden im Kontext nachvollziehbarer werden. Ferner werden die Erhebungsinstrumente und die

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Datenerhebung erläutert. Anschließend folgen die Auswertung der Interviews entsprechend der Fragestellungen und die Ergebnisdiskussion. Es wird sich mit den Ergebnissen kritisch auseinander gesetzt, sodass für die weiterführende Forschung Arbeitshypothesen abgeleitet werden können. Zur vollständigen Auseinandersetzung mit der Beurteilung des unternehmerischen Erfolgs wird ein abschließendes Fazit gezogen.

1.3 Untersuchungsgegenstand

Um die aus der Theorie und dem bisherigen Forschungsstand abgeleiteten Forschungsfragen zu beantworten, wird eine qualitative Annäherung mit Hilfe von Interviews vorgenommen. Das Ziel der Untersuchung ist es, eine heterogene Gruppe von Unternehmen zu dem Forschungsgegenstand zu befragen, um die aus der Theorie resultierenden Fragestellungen zu überprüfen und beantworten zu können. Der Unter-suchungsgegenstand stellt hierbei sieben Unternehmensneugründungen in Deutsch-land dar. In der vorliegenden Studie wird angestrebt, die Lücken und Inkonsistenzen des bisherigen Forschungsstandes zu füllen, die eigenen Forschungsfragen zu beant-worten und Hypothesen für eine weiterführende, quantitative Forschung zu formulieren. Die erste Forschungsfrage beinhaltet die gebräuchlichsten Erfolgskriterien, deren Relevanz bei der Erfolgsbeurteilung erfasst werden soll. Ergänzt werden diese Aussagen durch die zweite Forschungsfrage, die die Erfolgsfaktoren in den Kontext des Gründungsprozesses setzt. Die dritte Forschungsfrage zielt darauf ab, die Komplexität der Neugründung und deren Rahmenbedingungen zu erfassen, indem endogene und exogene Faktoren in die Untersuchung einbezogen werden, die den Erfolg beeinflussen. Die endogenen Faktoren meinen die Einflüsse der Gründungsperson auf die Gründung selbst und dessen Erfolgsbeurteilung, während die exogenen Faktoren die Auswirkungen der Umwelt auf die Gründung meinen (vgl. Jacobsen, 2006, S. 138; Unterkofler, 1989, S. 81). Sie sind in der vorliegenden Arbeit als erfolgsbestimmende Faktoren zu begreifen und ergänzen die Erfolgskriterien, sodass sie ein umfassendes Globalurteil über unternehmerischen Erfolg ermöglichen.

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2. Unternehmensgründung

2.1 Begriffe

„Der Gründer [ist] häufig nur ein Faiseur, der gegen Provision eine Unternehmung vermittelnd, besonders finanztechnisch zusammenbringt. (…) Trotzdem halten wir fest, dass jemand grundsätzlich nur dann Unternehmer ist, wenn er eine „neue Kombination“ durchsetzt.“ (Schumpeter, 1993, S. 115/116).

Mit diesen Worten charakterisiert Schumpeter den Typ des dynamischen Unternehmers, dessen Aufgabe in der Durchsetzung neuer Produktkombinationen liegt. Schumpeter (1993) untergliedert die Kombinationsdurchsetzung in fünf Alternativen: der Schaffung eines Gutes, der Anwendung einer neuen Produktionsmethode, der Markterschließung, der Nutzung neuer Bezugsquellen von Rohstoffen und Halbfabrikaten sowie der Durchsetzung einer auf die Marktverhältnisse bezogene Neuorganisation (S. 100/101). Doch wie lässt sich die Brücke schlagen, um nicht nur von UnternehmerInnen, sondern von Gründungspersonen zu sprechen?

Nach Nathusius und Szyperski (1977) sind UnternehmerInnen „diejenigen Personen, die die Funktion der Durchsetzung neuer Kombination wahrnehmen“ (S. 25), während sie GründerInnen als „diejenigen Personen [beschreiben], die neue Kombinationen dadurch durchsetzen, dass sie ein gegenüber seiner Umwelt qualitativ abgegrenztes und vorher in der gleichen Struktur nicht existierendes System schaffen“ (S. 25). „Die von dem Unternehmer geschaffene Struktur (das Unternehmen) ist der Hintergrund, vor dem seine Entscheidungen und Handlungen stattfinden“ (Lang-von Wins, 2004, S. 149/150).

Die UnternehmerInnen zeichnen sich durch ein Bündel von Kompetenzen und persönlichkeitsübergreifenden Fertigkeiten aus; sie handeln eigenverantwortlich handeln und betreiben aktiv das Unternehmensgeschäft (Lang-von Wins, 2004, S. 148/149). Die Gründungsperson ist maßgeblich an allen Entscheidungen beteiligt und schafft ein Unternehmen durch die Kombination der Produktionsfaktoren (vgl. Lang-von Wins, 2004, S. 148; Walter & Walter, 2009, S. 59). Nach Aussagen von Daschmann (1994) zufolge, liegen die Motive der Gründungsperson in dem Streben nach Gestaltungsfreude, Verantwortung und Erfolg (S. 58/59). Darüber hinaus konnten Nathusius und Szyperski (1977) feststellen, dass die Gestaltung der neukombinierten Produktionsfak-toren durch einen Gründungsplanungsprozess erzeugt wird (S. 25). Die Schaffung eines vorher noch nicht existierenden Wirtschaftsgutes wird somit zum charakteristischen Merkmal einer Unternehmensgründung (Nathusius & Szyperski, 1977, S. 25). Die GründerInnen sind natürliche oder juristische Personen, welche den Prozess in Gang setzen, eine Idee zu verwirklichen; die UnternehmerInnen hingegen treiben diesen Prozess voran und tragen das wirtschaftliche Risiko (Unterkofler, 1989, S. 36).

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Die Gründung wird als ein „Prozess der Schaffung dieses gegenüber seiner Umwelt qualitativ abgegrenzten und vorher in gleicher Struktur nicht existenten Systems“ definiert (Nathusius & Szyperski, 1977, S. 25). Angelehnt an die Auffassung von Unterkofler (1989) wird in der vorliegenden Arbeit unter der Gründung ein mehrstufiger und interdisziplinärer Prozess verstanden, welcher das Ziel hat, eine Idee durch die Schaffung eines Unternehmens zu realisieren und zu vermarkten (S. 35). Neben der Neukombination der Produktionsfaktoren zeichnet sich die Gründung durch die Eigenständigkeit der Institution gegenüber der Umwelt ab (Hering & Vincenti, 2005, S. 5). Die Gründung ist an komplexe Planungs- und Entscheidungsverläufe gebunden und mit Unsicherheit behaftet (Hunsdiek, 1987, S. 15). Damit bezieht sich die Unternehmensgründung auf die erste Phase im Lebenszyklus eines Unternehmens, ähnlich wie die UnternehmerInnen in der Anfangsphase der Unternehmensgründung als Gründungspersonen verstanden werden (vgl. Hering & Vincenti, 2005, S. 5; Lang-von Wins, 2004, S. 149).

In der vorliegenden Arbeit wird dem Beispiel von Unterkofler (1989), Fallgatter (2002) sowie Hering und Vincenti (2005) gefolgt, indem die Begriffe „Existenzgründung“ und „Unternehmensgründung“ voneinander eindeutig abgegrenzt werden. Es werden sowohl von Fallgatter (2002), wie auch von Hering und Vincenti (2005) und Unterkofler (1989) die Unterschiede zwischen der Existenz- und Unternehmensgründung dargelegt. Aus Gründen der Vollständigkeit und der Begriffsdefinition für die weitere Arbeit werden eben diese Unterschiede im Folgenden thematisiert. Anhand der Ausprägung der Geschäftsideen sowie den Wachstums- und Beschäftigungspotenzialen lassen sich Differenzierungen zwischen der Unternehmensgründung und der Existenzgründung ableiten (Fallgatter, 2002, S. 21). Zudem ergänzt Unterkofler (1989) in seinen Ausführungen, dass bei der Unternehmensgründung eine neue Wirtschaftseinheit geschaffen wird, während das Motiv der Existenzgründung vorrangig der Wechsel von einem abhängigen Beschäftigungsverhältnis oder der Arbeitslosigkeit in die Selbständigkeit ist (Unterkofler, 1989, S. 35). Bei beiden Formen der Neugründung handelt es sich um eine Unternehmung im betriebswirtschaftlichen Sinn (Fallgatter, 2002, S. 22).

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2.2 Gründungsformen

2.2.1 Neugründung

In diesem Abschnitt soll eine inhaltliche Abgrenzung von der Neugründung zu anderen Gründungsformen erfolgen, um darzulegen, weshalb sich die vorliegende Arbeit mit den Unternehmensneugründungen auseinandersetzt und andere Unternehmensformen außen vor lässt.

Bei der Typologie der Unternehmensgründungen lassen sich die zugrundeliegenden Unternehmenskonzepte kategorisieren und in drei Merkmalsausprägungen einteilen, die die unterschiedlichen Gründungsformen systematisieren (Klandt, Nathusius, & Seibt, 2001, S. 58). In der Literatur werden über diese drei Differenzierungen hinaus noch vereinzelt weitere Unterscheidungsmerkmale genannt, sodass die nachstehende Einteilung nicht auf die nachfolgenden Strukturen beschränkt ist (vgl. Saßmannshausen, 2001).

Zum Einen kann die Gründung anhand des Innovationsgrades in innovativ und imitierend unterschieden werden (Klandt, Nathusius, & Seibt, 2001, S. 58/59; Saßmannshausen, 2001, S. 128; Unterkofler, 1989, S. 56-63). Wie es bereits Schumpeter (1993) darstellte, werden Faktorkombinationen von Produktionsmittel als innovative Gründungen angesehen, während imitierende Gründungen schon am Markt bestehenden Vorbildern folgen und lediglich die Kombination der eingesetzten Faktoren vervielfachen (Hougaard, 2005, p. 32; Klandt, Nathusius, & Seibt, 2001, S. 58/59; Schumpeter, 1993, S. 100/101; Unterkofler, 1989, S. 61).

Die zweite Differenzierungsmöglichkeit bietet der Grad der Selbständigkeit der Gründungspersonen (Klandt, Nathusius, & Seibt, 2001, S. 58-60; Nathusius & Szyperski, 1977, S. 26; Saßmannshausen, 2001, S. 129). Hierbei bezieht sich das Merkmal auf den angestrebten Selbständigkeitsstatus, da der derzeitige Zustand der Gründungsperson fälschlicherweise ein bestehenden Abhängigkeitsverhältnis bezeichnen könnte (Klandt, Nathusius, & Seibt, 2001, S. 60). Während bei der Selbständigkeit das neu gegründete Unternehmen rechtlich unabhängig von bisher existierenden Unternehmen agiert, hängen unselbständige Gründungen rechtlich oder wirtschaftlich von einem bestehenden Unternehmen ab, obwohl sie im Ergebnis eine neue Wirtschaftseinheit bilden (Hering & Vincenti, 2005, S. 9; Klandt, Nathusius, & Seibt, 2001, S. 60). Unselbständigen Gründungen sind beispielsweise Tochtergesellschaften (Hering & Vincenti, 2005, S. 9).

Die dritte Möglichkeit der Einteilung nach dem Ausprägungsgrad ist die Strukturexistenz, die in originäre und derivative Gründungen differenziert werden kann (Hering & Vincenti, 2005, S. 8; Klandt, Nathusius, & Seibt, 2001, S. 58; Saßmannshausen, 2001, S. 128/129). Da diese Einteilung von der Mehrheit der AutorInnen genutzt wird, bildet

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sie die Grundlage der vorliegenden Arbeit (vgl. Dreier, 2001; Fallgatter, 2002; Nathusius & Szyperski, 1977; Schumann & Steinle, 2003; Unterkofler, 1989). Originäre Gründungen meinen Aufbaugründungen, die „weitgehend ohne Verwendung bereits vorhandener Unternehmensstrukturen durchgeführt [werden]“ (Hering & Vincenti, 2005, S. 8). Da zum Zeitpunkt der Gründung keine signifikanten Strukturkomponenten bestehen, hat die Gründungsperson alle Freiräume das Unternehmen zu gestalten und geringere Restriktionen, an die sie sich halten muss (Hering & Vincenti, 2005, S. 8; Nathusius & Szyperski, 1977, S. 26/27). Der Nachteil der originären Gründung ist nach Nathusius und Szyperski (1977) der möglicherweise mangelhafte Erfahrungshinter-grund der Gründungsperson über die Komponenten und das Verhalten der aufzubauenden Strukturen, sodass hiermit ein größeres Risiko der Falschentscheidungen entsteht (S. 27). Die derivative Gründung hingegen hat einen Übernahme- beziehungsweise Umgründungscharakter (Hering & Vincenti, 2005, S. 8/9; Nathusius & Szyperski, 1977, S. 27). Es können zwar bereits vorhandene Strukturmerkmale grundlegend geändert werden, jedoch birgt eben diese Beständigkeit das geringere Risiko (Hering & Vincenti, 2005, S. 8/9). Ein Beispiel hierfür ist der Kauf einer bereits bestehenden Wirtschaftseinheit. Durch die Eingliederung der neuen Strukturen in die bisher bestehenden werden die Gestaltungsspielräume des neuen Unternehmens verringert (Hering & Vincenti, 2005, S. 9).

Nathusius und Syzsperski (1977) haben die Ausprägung der Merkmale hinsichtlich der Selbständigkeit und der Strukturexistenz in einer Vier-Felder-Matrix zusammengeführt, um die Breite der möglichen Gründungsformen aufzuzeigen (S. 26-30). In der folgenden Abbildung wird die Kombination der Ausprägungen dargestellt, welche im Folgenden erläutert werden.

Darstellung 1: Gründungsformen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Nathusius & Szyperski, 1977, S. 27

Die Kombination von unselbständigen und derivativen Gründungen wird als „unechte Gründung“ bezeichnet, da sie beispielsweise als Übernahme eines bereits bestehenden Unternehmens in Form einer Tochtergesellschaft ausgeprägt sein kann, deren Entscheidungsgewalt beim Mutterunternehmen liegt (vgl. Nathusius & Szyperski, 1977,

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S. 27). Dabei wird die Identität der ursprünglichen Wirtschaftseinheit weitgehend erhalten, sodass weder die Kombination der Produktionsfaktoren neu wäre, noch sich die Unternehmensstruktur geändert hätte (Nathusius & Szyperski, 1977, S. 27/28). Damit werden keine strukturellen Veränderungen vorgenommen, wenn man von dem Wechsel der Eigentumsverhältnisse absieht (Hering & Vincenti, 2005, S. 11). Beschreibend für diese Kombination ist die Fusion beziehungsweise die Umgründung (Nathusius & Szyperski, 1977, S. 27).

Hingegen sind die selbständigen und derivativen Gründungen mit Existenzgründungen durch eine Übernahme gleichzusetzen (Nathusius & Szyperski, 1977, S. 28). Die bisher unselbständige Gründungsperson strebt die Selbständigkeit an und übernimmt zu diesem Zweck ein bestehendes Unternehmen, dessen Aufbau nahezu unverändert bleibt. Lediglich die Person in Form der GründerInnen wird ausgetauscht (Hering & Vincenti, 2005, S. 11; Nathusius & Szyperski, 1977, S. 28).

Die dritte Ausprägung ist die Kombination der Unselbständigkeit mit einer originären Gründung. Es kann eine neue Wirtschaftseinheit durch ein bestehendes Unternehmen geschaffen werden (Hering & Vincenti, 2005, S. 11; Nathusius & Szyperski, 1977, S. 29). Diese Betriebsgründung steht dabei zwar in der Abhängigkeit des Mutterunternehmens, kann jedoch durch eine Neukombination von Produktionsfaktoren neue Produkte auf dem Markt bringen und damit neue Märkte erschließen (Nathusius & Szyperski, 1977, S. 29).

Die Unternehmensgründung wird durch die Verknüpfung von der Selbständigkeit mit einer originären Gründung benannt und stellt die Grundlage der Untersuchungen in der vorliegenden Arbeit dar. Die Kennzeichen sind die hohe Ausprägung der Entscheidungsmöglichkeiten sowie die Bündelung des Wissens- und Erfahrungspotenziales der Entscheidungsträger, welche in der Gründungsperson vereint werden (Nathusius & Szyperski, 1977, S. 29). Damit entsteht ein großes Entscheidungsfeld, was viele Alternativen zur Gestaltungsmöglichkeiten während der Durchführung der Gründung bereit hält (Hering & Vincenti, 2005, S. 10). Das Ergebnis stellt eine „selbständige neu geschaffene Wirtschaftseinheit“ (Nathusius & Szyperski, 1977, S. 29) dar, welche als Gründung im engeren Sinn verstanden wird und damit von den anderen Unterneh-mensformen eindeutig abzugrenzen ist (vgl. Nathusius & Szyperski, 1977, S. 30).

Es können neben diesen vier eindeutig abgrenzbaren Ausprägungen auch Mischformen entstehen (Hering & Vincenti, 2005, S. 11/12). Beispielsweise können sich Zwischenstufen, wie das Franchising oder Sponsored Spin-Offs, ergeben, die sich nur bedingt in die Vier-Felder-Matrix eingliedern lassen (Hering & Vincenti, 2005, S. 12). Auf der Grundlage dieser groben Einteilung nach Nathusius und Szyperski (1977) erfolgt eine detailliertere Strukturierung der Unternehmensformen nach Unterkofler

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(1989), bei der auch die Mischformen Beachtung finden. Diese ist in der nachstehenden Darstellung zu sehen.

Darstellung 2: Gründungsformen nach Unterkofler (1989)

Quelle: Unterkofler, 1989, Abb. 1.7, S. 46

Unterkofler (1989) klassifiziert die Systemgestaltungsaspekte in systemändernde und systemschaffende Gründungen (S. 45). Mit der Systemänderung beschreibt er derivative Gründungen, die auf einem bereits existierenden Unternehmen aufbauen; jedoch kann die grundlegende Struktur bei der Gründung im Prozessverlauf geändert werden (Unterkofler, 1989, S. 45). Die systemschaffenden Gründungen sind mit der originären Ausprägung der Systemgestaltung gleichzusetzen, sodass sie sich an keine bisherigen Strukturen adaptieren müssen, sondern frei von existierenden Unternehmungen bestimmt werden können (Schumann & Steinle, 2003, S. 17; Unterkofler, 1989, S. 45/46).

Es werden von Unterkofler (1989) die Träger unterschieden (S. 47). Demnach kann die Gründung entweder von einem Unternehmen oder aber von einer oder mehreren Gründungspersonen vollzogen werden (Fallgatter, 2002, S. 25; Unterkofler, 1989, S. 47). Hinsichtlich der Kombination der Einzelgründung mit den derivativen und originären Ausprägungen ergibt sich eine nahezu identische Matrix wie die von Nathusius und Szyperski (1977), wie sie bereits beschrieben wurde. Durch das Erweitern der Träger auf die Ebene der Kooperationen entstehen weitere Unternehmensformen, die durch die Kombination von GründerInnen, etablierten Unternehmen und Jungunternehmen differenziert werden (vgl. Unterkofler, 1989, Abb. 1.7, S. 46).

Um zu verstehen, weshalb sich die vorliegende Arbeit mit den Neugründungen ausei-nandersetzt, soll die Neugründung kurz charakterisiert werden. Im darauffolgenden

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Abschnitt werden die Unterschiede von der Neugründung zu anderen Unternehmens-formen, wie exemplarisch der Betriebsübernahme als Beispiel der derivativen Gründung, aufgezeigt.

Die Unternehmensneugründung ergibt sich bei der Kombination von einer originären Gründung mit einer Einzelgründung; das heißt ein Individuum errichtet durch die Umsetzung einer Idee eine neue Wirtschaftseinheit (Unterkofler, 1989, S. 49). Hierbei spielt nach Auffassung von Unterkofler (1989) besonders die Gründungsperson eine Rolle, da sie es ist, die maßgeblich über den Gründungserfolg entscheidet (S. 49). Ein Kennzeichen von Unternehmensneugründungen ist oftmals die Neuheit des Unternehmens, sodass Kundenbeziehungen bisher in keinem nennenswerten Umfang bestehen (Gonschior & Roth, 1990, S. 61). Zudem treten finanzielle Engpässe durch die Aufwendungen in Investitionen und Betriebsmittel auf, bei dem die Erträge erst deutlich später die Kosten ausgleichen, sofern nicht Kapital in ausreichender Höhe der Gründungsperson zur Verfügung steht (Gonschior & Roth, 1990, S. 61/62). Darüber hinaus muss die Unternehmensstruktur erst aufgebaut werden (Unterkofler, 1989, S. 49), sodass Organisationsstrukturen durch die Gründungsperson frei wählbar sind. Aus Gründen der Vereinfachung werden in der vorliegenden Arbeit die Begriffe „Unternehmens- neugründung“ und„Unternehmensgründung“ synonym verwendet.

Da nach Auffassung von Fueglistaller, Müller und Volery (2008) der Erfolg von einer Unternehmensgründung maßgeblich von den Gründungspersonen abhängt (S. 7/8, S. 40), soll die Teamgründung in die Betrachtung der vorliegenden Arbeit einbezogen werden. Unterkofler (1989) charakterisiert die Teamgründung durch die Kooperation mehrerer Gründungspersonen, die gemeinsam systemschaffend wirken (Unterkofler, 1989, S. 46). Als Gründungsträger werden in der vorliegenden Arbeit mindestens zwei natürliche Personen angesehen (vgl. Dreier, 2001, S. 30). Gründungsformen, bei denen sich juristische Personen zusammenschließen, werden damit ausgeschlossen. Bei der Teamgründung liegt der Vorteil darin, dass sich die Stärken der jeweiligen UnternehmensgründerInnen ergänzen und somit mehr Kompetenzen und Fähigkeiten bündeln (Unterkofler, 1989, S. 52). Selten kann nach Fueglistaller, Müller und Volery (2008) eine einzige Person alle nötigen Talente und Fähigkeiten in sich vereinen, die es für eine erfolgreiche Gründung braucht (S. 55). In Phasen von auftretenden Problemen haben Teamgründungen gezeigt, dass sich die einzelnen Partner gegenseitig motivieren können und in Problemsituationen adäquatere Lösungen finden (Brüderl, Preisendörfer, & Ziegler, 2007, S. 188; Unterkofler, 1989, S. 52). Sie verfügen zusammen über eine größere Kapazität, um Probleme zu lösen, sowie einen breiteren Erfah-rungshorizont und ein großes Spektrum an Wissen (Fueglistaller, Müller, & Volery, 2008, S. 55). Jedoch können sich Zusammenschlüsse von mehreren natürlichen Personen auf Grund der individuellen Wertvorstellungen und charakterlichen Eigenschaf-

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ten negativ auf die Gründung auswirken, wenn beispielsweise Konflikte unter den Gründungspersonen auftreten oder die Kompetenzen nicht eindeutig geklärt sind (Fueglistaller, Müller, & Volery, 2008, S. 55; Unterkofler, 1989, S. 52).

Bei der Untersuchung des Erfolgsbegriffes sowie der Erfolgskriterien wird in der vorliegenden Arbeit die Einschränkung der Unternehmensneugründungen gelockert, indem Teamgründungen zugelassen werden. Im Blickpunkt dieser Arbeit stehen originäre Unternehmensgründungen natürlicher Personen, welches sowohl die Unternehmensneugründung durch eine Person als auch die Teamgründung durch mindestens zwei Gründungspersonen einschließt (vgl. Schulte, 2004, S. 204). Damit werden unter Gründungspersonen diejenigen Personen verstanden, die ein systemschaffendes Unternehmen aufbauen und es täglich organisieren (vgl. Rauch & Frese, 1998, S. 8).

2.2.2 Andere Gründungsformen zum Vergleich

Neben der Abgrenzung von den Gründungsformen, an denen juristische Personen beteiligt sind, werden auch derivative Gründungen in den Betrachtungen der vorliegenden Arbeit außen vor gelassen. Es erscheinen Unternehmen mit bereits gefestigten Organisationsstrukturen ungeeignet, sodass derivative Gründungen in den Betrachtungen dieser Arbeit ausgeschlossen werden (vgl. Unterkofler, 1989, S. 45). Es stehen originäre Gründungen natürlicher Personen im Fokus der Arbeit, die systemschaffend wirken. Um die vorgenommene Abgrenzung besser zu verstehen, wird die Betriebsübernahme als Beispiel für eine derivative Gründung herausgenommen und charakterisiert.

Der Gründungsperson stehen für die Betriebsübernahme im Sinne der Unternehmensnachfolge verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung (Fueglistaller, Müller, & Volery, 2008, S. 165). So kann zum Beispiel die Nachfolge familienintern angetreten werden oder die Gründungsperson kauft ein bestehendes Unternehmen ab (vgl. Felden, 2007, S. 475; Fueglistaller, Müller, & Volery, 2008, S. 165). Bei dem Großteil der Übernahmen ist die Ausgangslage gefestigt; es wird lediglich die Führungsebene gewechselt (Fueglistaller, Müller, & Volery, 2008, S. 166; Unterkofler, 1989, S. 48). Die Unternehmensübernahme ist ebenso mit eventuell auftretenden Schwierigkeiten verbunden, wie es eine Unternehmensneugründung ist, jedoch handelt es sich hierbei meist um Organisations- und Planungsangelegenheiten (Fueglistaller, Müller & Volery, 2008, S. 166,179-182). Der Schwerpunkt der potenziellen Probleme liegt weniger in dem Gründungsprozess selbst, sondern vielmehr in der Nachfolgeregelung im Sinn der Eigentümerstruktur sowie der Geschäftsführung und den daraus entstehenden Konflikten des Führungswechsels mit dem bisherigen Personal (vgl. Fueglistaller, Müller, & Volery, 2008, S. 166, 179).

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2.3 Gründungsmanagement

Um die Vorgänge und die Komplexität einer Gründung näher zu beleuchten, wird die Relevanz des Gründungsmanagements herausgearbeitet. Es dient dem umfassenden Verständnis der Erfolgskriterien und deren Zeitraumbezug in dem Gründungsprozess.

Die Gründung ist ein langandauernder und oftmals mehrjähriger Prozess, weshalb eine systematische Planung vonnöten ist (Hering & Vincenti, 2005, S. 165; Hunsdiek, 1987, S. 15; Unterkofler, 1989, S. 35). Angelehnt an die Ausführungen von Dowling und Drumm (2003) bezieht sich das Gründungsmanagement auf die Schaffung einer Institution, während der Begriff des Entrepreneurship darüber hinaus die Probleme und Lösungsansätze der Führungsebene und des Wachstums einbezieht (S. 2). Da keine einheitliche Definitionen von Gründungsmanagement beziehungsweise

Entrepreneurship existiert, wird in der vorliegenden Arbeit zwischen ihnen kein Unterschied gemacht (vgl. Dowling & Drumm, 2003a, S. 15). Der Begriff des Gründungsmanagements wird im engeren Sinne, der des Entrepreneurship im weiteren Sinn gebraucht. Das Gründungsmanagement bezieht sich als Teil des Unternehmungsgründungsprozesses auf die Phase der Gründung im engeren Sinn und betrifft damit die Planungs- und Aufbauphase (vgl. Zacharias, 2001, S. 38).

Das Management unterteilt sich in seinen Funktionen in die Planung, Organisation, den Personaleinsatz und die Mitarbeiterführung sowie in die Kontrolle (Fallgatter, 2002, S. 141; Kirschbaum, 1990, S. 83). Bezogen auf das Gründungsmanagement beziehen sich diese Funktionen analog auf die Prozesse einer Gründung. Dabei versteht sich die Gründungsperson als Träger der Gründungsentscheidungen (Nathusius & Szyperski, 1977, S. 6). Sie ist einer der Haupteinflussfaktoren im Gründungsprozess, da sie als „Ideenträger, Planer und Steuerer sowie Durchführer und Überwacher“ gleichermaßen verstanden wird (Nathusius & Szyperski, 1977, S. 6). Bei der Unternehmensgründung hat die Gründungsperson einen großen Ziel- und Aktionsraum, in dem sie ihre Entscheidungen trifft (Hunsdiek, 1987, S. 16; Szyperski, 1990, S. 6). Sie muss sich weder an bestehende Unternehmenstraditionen halten, noch ist sie an existierende Machtstrukturen gebunden; die Gründungsperson ist autonom in ihren Entscheidungen (Hunsdiek, 1987, S. 16/17). Dies macht es umso verständlicher, warum in der vorliegenden Arbeit die Gründungsperson maßgebend für den unternehmerischen Erfolg angesehen wird und im Fokus der Untersuchung steht.

Das unternehmerische Handeln bezieht sich auf die Durchführung der daraus resultierenden Managementaktivitäten, wobei aufgrund der anfangs meist fehlenden Basis an MitarbeiterInnen bei einer Neugründung dem Personaleinsatz und der Mitarbeiterführung geringe Bedeutung zugemessen werden kann (Fallgatter, 2002, S. 142). Der Fokus zahlreicher Untersuchungen liegt eher auf den Managementfunktionen der Planung und Organisation, da diesen als Grundlage eines Unternehmens im Aufbau ein

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hoher Stellenwert zukommt (Fallgatter, 2002, S. 142). So haben sich nicht nur Gartner, Bird und Starr (1992) und Shumann und Seeger (1986) in ihren Studien mit der Geschäftsplanung und der Organisation auseinandergesetzt, sondern auch Göbel (1998) und Brüderl, Preisendörfer und Ziegler (1998) untersuchten die Gründungsplanung (vgl. Fallgatter, 2002, Tab. 14, S. 143-145).

Im Gründungsmanagement kann eine detaillierte Geschäftsplanung erfolgen, die durch einen formalen Geschäftsplan die Geschäftsidee in all ihre Bestandteile aufschlüsselt und der Gründungsperson dadurch Probleme offen legt; das Geschäftskonzept wird legitimiert (Fallgatter, 2002, S. 146; Lang-von Wins, 2004, S. 63; Pohle, 2008, S. 19). Zudem birgt die Planung die Möglichkeit, das Handeln der Gründungspersonen in der Gründungsphase detailliert zu strukturieren, welches die Insolvenzwahrscheinlichkeit reduzieren kann (Fallgatter, 2002, S. 147; Lang-von Wins, 2004, S. 63). Wird die Gründung unsachgemäß durchgeführt, wird die Überlebensfähigkeit schon am Anfang gefährdet; das Unternehmen wäre vorab zum Scheitern verurteilt (Nathusius & Szyperski, 1977, S. 23). Damit liegt beim Gründungsmanagement der Fokus in der „planvollen Entwicklung einer unternehmerischen Einheit vor allem in der kritischen Phase des organisatorischen Neuaufbaues“ (Pohle, 2008, S. 20). Es braucht nach Nathusius und Szyperski (1977) eine strategische Planung, um ein in der Zukunft tragfähiges Unternehmen zu schaffen (S. 23/24). Die Planungsfunktion steht deshalb am Anfang des Managementprozesses, da sie der Zielbestimmung dient (Hiddemann, 2007, S.11). Bereits in der Aufbauphase falsch getroffenen Entscheidungen können die gesamte Unternehmung zum Scheitern bringen (Bögenhold, Fink, & Kraus, 2009, S. 23; Nathusius & Szyperski, 1977, S. 24), sodass es verständlich wird, weshalb ein grundlegendes und strukturiertes Gründungsmanagement von zentraler Bedeutung ist. Es sind nicht alle Entscheidungen von Relevanz, da kurz- oder mittelfristige Bestimmungen - unter Inkaufnahme von Verlusten - rückgängig gemacht werden können; jedoch haben besonders in der Gründungsphase die strategischen Entscheidungen grundlegenden Einfluss auf die spätere Unternehmensstruktur und auf die weitreichende Zielsetzung (Hunsdiek, 1987, S. 16; Nathusius & Szyperski, 1977, S. 24). „Unter- nehmen,die erfolgreich sein wollen, benötigen eine Strategie, welche sich klar auf die zukünftigen Chancen abstützt“ (Rüttimann, 2008, S. 121).

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2.4 Gründungsprozess

Die vorliegende Arbeit behandelt in Anlehnung an Unterkofler (1989) die Gründung als einen Prozess, der prinzipiell in verschiedene Phasen unterteilt werden kann (Albach, 1984, S. 3; Dowling, 2003a, S. 15; Fueglistaller, Müller, & Volery, 2008, S. 13; Hering & Vincenti, 2005, S. 13; Unterkofler, 1989, S. 35). Kirschbaum (1990) beschreibt die Gründung als einen Reifeprozess, „der vom ersten Impuls einer Gründungsidee aus- geht,sich inzwischen dem vagen Erkennen der Notwendigkeit einer Entscheidung bis hin zum Vorliegen eines präzisen Entscheidungsproblems vollzieht“ (S. 84).

Zacharias (2001) hingegen charakterisiert die Unternehmensgründung als einmaligen, individuellen Vorgang, der durch nicht wiederholbare Situationen initiiert wird (S. 38). Ein Phasenschema besitzt deshalb nur einen idealtypischen Charakter und ist in der konkreten Anwendung mit Einschränkungen bei der genauen Trennung zwischen den einzelnen Phasen zu sehen (vgl. Hering & Vincenti, 2005, S. 13). Es beeinflussen individuelle Umstände den Gründungsprozess, sodass sich eine Verallgemeinerung auf jede Unternehmensneugründung erschwert (vgl. Hering & Vincenti, 2005, S. 13). Jedoch meint Zacharias (2001) auch einen idealtypischen Verlauf der frühen Entwicklung eines Unternehmens zeichnen zu können, wie es in der Darstellung 4 auf Seite 17 abgebildet ist (S. 38).

Unterkofler beschreibt die Gründung als mehrstufig, interaktiv und interdisziplinär und teilt sie in drei Phasen (1989, S. 35/36). Doch ist diese Einteilung geeignet, sich dem Gründungsprozess zu nähern oder können andere AutorInnen sinnvollere Strukturierungen darlegen? Dieser Fragestellung wird sich genähert, indem unterschiedlichste Prozessmodelle kurz vorgestellt und Rückschlüsse für die vorliegende Arbeit gezogen werden. Es wird kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben. Das Ergebnis wird die Entwicklung eines geeigneten Phasenmodells für den Gründungsprozess sein, welches als Grundlage der weiteren Arbeit dient und auf den Zeitraumbezug der Erfolgskriterien Einfluss nimmt.

Schumann und Steinle (2003) gehen in ihrem Prozessmodell lediglich von zwei Phasen aus: der Vor- und der Nachgründungsphase (S. 18). In die Vorgründungsphase zählen die Entwicklung der Geschäftsidee sowie die Erarbeitung der Unternehmungskonzeption und die formale Gründung (S. 18/19). Die Nachgründungsphase beginnt bei der Entwicklung der Produkte oder Dienstleistungen, die auf den Markt gebracht werden (S. 18/19). Dies bezieht die technische Entwicklungsphase, die Kundenakquise und Patentanmeldungen ein (S. 18/19). Es folgen die Markteinführung sowie die Etablierungs- und Wachstumsphasen bei einer tragfähigen Geschäftsidee (S. 18/19). Die Nachgründungsphase endet in der Konsolidierung, die durch die Stabilität in der Organisation und dessen Abläufen gekennzeichnet ist (S. 18/19). Schumann und Steinle

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sehen das Ende des Gründungsprozesses in der wirtschaftlichen Selbständigkeit und der langfristen Tragfähigkeit am Markt (S. 19).

Hingegen schlüsselt Lang-von Wins den Gründungsprozess in drei Abschnitte (2004, S. 77-80). Er unterteilt den Unternehmensgründungsverlauf in die Vorgründungs-, Gründungs- und Nachgründungsphase (Lang-von Wins, 2004, S. 77-80). In der Vorgründungsphase sollen neben der Ideenfindung und der Erstellung des Geschäftsplanes die Standortsuche und die Ausschöpfung der Finanzierungsmöglichkeiten im Mittelpunkt der Überlegungen stehen (Lang-von Wins, 2004, S. 78). In der aktiven Gründungsphase liegt nach Lang-von Wins die Konzentration für die Gründungspersonen auf den Aufgaben, die „sich stärker auf das Schaffen und Verwalten der Unterneh- mensstrukturbeziehen“ (S. 79). Neben den Vorbereitungen für den Markteintritt gehören beispielsweise Konkurrenzanalysen und Kundenakquise dazu (S. 79). Die Nachgründung wird durch den Übergang von dem Gründer als Person zu einer funktional organisierten Institution charakterisiert (S. 79/80).

Das Prozessmodell nach Unterkofler (1989) teilt den Gründungsprozess ebenfalls in drei Abschnitte. Er beschreibt mit der Vorgründungsphase die Aktivitäten der Unternehmenserrichtung und bezieht sich damit auf die technisch-organisatorische Gestaltung (S. 37). Zu dieser Phase zählen die vorbereitenden Schritte, wie beispielsweise sämtliche Analyse- und Planungsaktivitäten (S. 37/38). Auf diesem Fundament baut die Gründungsphase auf, zu der die Vorgänge gehören, welche das Unternehmen in rechtlicher, sozialer und wirtschaftlicher Hinsicht als selbständige Institution ausbilden (S. 38). In diesem Prozessabschnitt entstehen nur Kosten; Umsätze werden noch nicht erzielt (S. 38). Ab diesem Zeitpunkt existiert nach der Auffassung von Unterkofler die Unternehmung als Gründung im engeren Sinn (S. 38). Auf der Gründungsphase aufbauend stützt sich die Entwicklungsphase, die Unterkofler nochmals in die Frühentwicklungsphase sowie die Entwicklungsphase II und Entwicklungsphase III teilt, wie es in nachstehender Darstellung abgebildet ist (S. 37/38). In der Frühentwicklungsphase werden die ersten Umsätze erzielt (S. 38). Sobald das Unternehmen nicht nur Umsätze, sondern auch erste Gewinne verzeichnet, wird von der Entwicklungsphase II gesprochen (S. 38). Die dritte Entwicklungsphase meint die Reifephase und hat ihren Ursprung in den nachlassenden Umsatz- und Gewinnzuwächsen (S. 38). Der Gründungsprozess ist erst dann abgeschlossen, wenn das Unternehmen die Eintrittsbarrieren des Marktes überschritten hat, am Markt bestehen kann und wirtschaftliche, stabile Verhältnisse aufweist (S. 39).

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Darstellung 3: Gründungsprozess nach Unterkofler (1989) Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Unterkofler, 1989, Abb. 1.4, S. 37

Zacharias (2001) zeigt ein seinem Phasenmodell einen ähnlichen Verlauf der Unternehmensentwicklung, wie in der Darstellung 4 zu sehen ist (S. 38). Er ordnet ebenfalls die Ideengenerierung in die Vorgründungsphase ein (S. 38). Mit dem Entschluss der Gründung beginnt die Gründungsdurchführung, die sich in die Planungs- und die Aufbauphase trennt und die Gründung im engeren Sinn meint (S.38). Ab der Institutionalisierung des Unternehmens schließt sich die Frühentwicklungsphase an, in der die ersten Geschäfte getätigt werden und Umsätze zu verzeichnen sind (S. 38). Mit dem Break-Even-Point, bei dem es erstmalig von der Verlust- in die Gewinnphase übergeht, beginnt die Entwicklungsphase (S. 38).

Die Reihenfolge der Tätigkeiten einer Unternehmensgründung ist die gleiche, auch wenn die AutorInnen den Gründungsprozess in unterschiedlich viele Phasen einteilen. Die Bestimmung des Gründungsprozesses in der vorliegenden Arbeit orientiert sich an Unterkofler (1989) sowie Zacharias (2001) und teilt sich in die Vorgründungs-, die Gründungs-, Frühentwicklungs- und Entwicklungsphase. In der Darstellung 5 ist dieser Prozess zur besseren Veranschaulichung grafisch abgebildet. Analog zu den bereits beschriebenen Inhalten enthält die Vorgründungsphase die vorbereitenden Schritte zur Unternehmensgründung und beinhaltet den Geschäftsplan. Die anschließende Gründungsphase beschreibt die Gründung im engeren Sinn und ist durch den juristischen Gründungsakt geprägt (vgl. Hering/Vincenti, 2005, S. 14). In der Gründungsphase werden die Unternehmensstrukturen geschaffen, sodass der organisatorische, institutionelle Aufbau im Vordergrund steht (vgl. Hering/Vincenti, 2005, S. 14). Es schließt sich die Frühentwicklungsphase an, die mit den ersten Umsätzen

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Darstellung 4: Phasenmodell der Unternehmensentwicklung Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Zacharias, 2001, Abb. 1, S. 38

beginnt und bei der erstmaligen Überschreitung der Verlustphase in die Gewinnphase, dem Break-Even-Point, endet (vgl. Zacharias, 2001, S. 38). Anschließend beginnt die Entwicklungsphase. Der Gründungsprozess endet nach Auffassung der Autorin bei der Erreichung der wirtschaftlichen, langfristigen Selbständigkeit und dem Ausbau der Produkte und Dienstleistungen, um neue Absatzmärkte zu erreichen (vgl. Hering/Vincenti, 2005, S. 15).

Darstellung 5: Gründungsprozess als Phasenmodell

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Unterkofler, 1989, Abb. 1.4, S. 37; Zacharias, 2001, Abb. 1, S. 38

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3. Unternehmerischer Erfolg

3.1 Begriffe

In diesem Kapitel wird Abstand von der Unternehmensgründung genommen und sich näher mit dem unternehmerischen Erfolg auseinandergesetzt. Zunächst wird der Be- griffdes „Erfolges“ thematisiert. Anschließend wird ein Überblick der Forschungslandschaft gegeben, aus dem sich Erfolgskriterien zur weiteren Untersuchung ableiten lassen. Um der Komplexität der Thematik gerecht zu werden, werden über die Erfolgskriterien hinaus erfolgsbestimmende Faktoren in die Betrachtung hinzugenommen, um ein umfassendes Globalurteil über unternehmerischen Erfolg fällen zu können.

Am Anfang der Untersuchungen des Gründungserfolges stellt sich zunächst die Frage, was „Erfolg“ ist und was ihn ausmacht (vgl. Batinic, Moser, & Zempel, 1999, S. 8). Je nachdem, aus welchem Blickwinkel man ihn betrachtet, ergeben sich verschiedene Vorstellungen (Klandt, 2006, S. 12; vgl. auch Lang-von Wins, 1999, S. 25). „Der Grün- dungserfolgim engeren Sinn ist das Ergebnis der Faktoren, deren Einflussnahme bis zum Zeitpunkt der Geschäftseröffnung wirksam wurde“ (Dreier, 2001, S. 123). Der damit verstandene qualifizierte Gründungserfolg wird von Dreier als das Resultat der weiteren Entwicklung des neugegründeten Unternehmens verstanden (S. 123). Um ihn empirisch untersuchen zu können, braucht es die Benennung konkreter Messzahlen (Preisendörfer, 2002, S. 55). Ganz allgemein formuliert beschreiben Schumann und Steinle (2003) den Erfolg als das „positive Ergebnis einer Bemühung“, welches im Laufe der Zeit variabel ist (Schumann & Steinle, 2003, S. 20; vgl. auch Niemeier, 2008, S. 37). Den Begriff des unternehmerischen Erfolgs zu definieren, ist jedoch nicht ganz so einfach, wie es augenblicklich scheint (vgl. Niemeier, 2008, S. 37). Der Erfolg ist sehr komplex zu betrachten, da er je nach individuellem Standpunkt und in Einzelfallbetrachtungen unterschiedlich empfunden wird und durch multiple Faktoren bedingt ist (vgl. Niemeier, 2008, S. 37). Es stellt sich die Frage, welche Aussagekraft die einzelnen Erfolgsfaktoren haben und in welcher Beziehung sie zueinander stehen, um über den Erfolg von Unternehmensneugründungen urteilen zu können (vgl. Batinic, Moser, & Zempel, 1999, S. 8). Es braucht eine sinnvolle Operationalisierung der Variablen, die das theoretische Konstrukt des Gründungserfolges beschreiben (Hering & Vincenti, 2005, S. 42). Erschwerend kommt hinzu, dass der Erfolg ein komplexes Zusammenspiel aus vielen Teilaspekten ist, welche individuell variiert werden (Jacobsen, 2006, S. 37). Aus diesem Grund werden endogene und exogene Faktoren als erfolgsbestimmende Variablen in den Betrachtungen der vorliegenden Arbeit ergänzt.

Um auf erster Stufe den Gründungserfolg zu bewerten und als Forschungsobjekt hernehmen zu können, haben Müller-Böling und Klandt (1990) das Stattfinden der Gründungsaktivität als Voraussetzung für die Messung des Erfolges festgelegt (S. 159/160). Es folgt als zweite Stufe die Betrachtung des Überlebens der Unternehmensneugrün-

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dung, welches auch von anderen AutorInnen als grundsätzliches Kriterium verwendet wird (Müller-Böling, 1990, S. 159/160; vgl. auch Batinic, Moser, & Zempel, 1999, S. 8; Dreier, 2001, S. 124; Hering & Vincenti, 2005, S. 42; Moog, 2004, S. 1; Preisendörfer, 2002, S. 56). Es wird als „Minimalkriterium“ beschrieben und meint den Bestand der Institution über einen gewissen Zeitraum hinweg (Preisendörfer, 2002, S. 56).

Für ein erstes Urteil über den Erfolg von Unternehmensneugründungen und die Operationsalisierung der erfolgsbestimmenden Faktoren legt die vorliegende Arbeit das „Drei-Faktoren-Modell“ zugrunde (vgl. Brüderl, Preisendörfer & Ziegler, 2007, S. 276/277; Preisendörfer, 2002, S. 45). Dies erleichtert als eine zunächst grobe Einteilung den Einstieg in die Vielfalt der Erfolgsfaktoren, auch wenn die Zuordnung der einzelnen Charakteristika in die jeweilige Kategorie nicht immer eindeutig ist (Heckmann, 2009, S. 75; Preisendörfer, 2002, S. 46).

Preisendörfer (2002) systematisiert die Erfolgsmerkmale in folgende drei Gruppen. Zum einen werden personenbezogene Faktoren benannt, welche sich auf die Verhaltensweisen und die charakteristischen Eigenschaften der Gründungsperson beziehen (Heckmann, 2009, S. 75; Preisendörfer, 2002, S. 45). Schließlich ist nach Auffassung der AutorInnen, wie Heckmann und Preisendörfer, die Gründungsperson ein zentraler Faktor, der beispielsweise Einfluss auf die Art der Gründung und damit auf den Gründungserfolg nimmt (Brüderl, Preisendörfer, & Ziegler, 2007, S. 277; Heckmann, 2009, S. 75; Preisendörfer, 2002, S. 46). In der Forschung werden beispielsweise Charaktereigenschaften gesucht, die eine Gründungsperson als besonders erfolgreich auszeichnen (Preisendörfer, 2002, S. 46). Zu diesen Eigenschaften gehören nach Auffassung der vorliegenden Literatur nicht nur eine hohe Leistungsmotivation, sondern auch eine über dem Durchschnitt liegende Risikoneigung (Corsten, 2002, S. 10; Heckmann, 2009, S. 76; Preisendörfer, 2002, S. 46). Corsten (2002) schlüsselt die Merkmale der Gründungsperson in soziodemografische und persönliche Faktoren auf, worin das Humankapital eine besondere Position einnimmt (S. 8/9).

Zum zweiten werden unternehmensbezogene Faktoren aufgezeigt, die die Eigenschaften der Unternehmung zum Zeitpunkt der Gründung meinen (Brüderl, Preisendörfer, & Ziegler, 2007, S. 277; Preisendörfer, 2002, S. 45). Damit werden die strukturellen Setzungen zum Gründungszeitpunkt einbezogen, die einen dauerhaften Einfluss auf die Unternehmensentwicklung nehmen; es wird Abstand von der Gründungsperson genommen (Heckmann, 2009, S. 96; Preisendörfer, 2002, S. 47). Zu diesen Faktoren gehören Arbeitskräfte und Investitionen, da sich diese bei einer Fehlentscheidung nicht ohne weiteres rückgängig machen ließen (Heckmann, 2009, S. 96; Preisendörfer, 2002, S. 47). Besonders bei geringem Startkapital müssen die Unternehmensentscheidungen wohl überlegt sein, da Fehlinvestitionen den Bestand und die Entwicklungschancen der Neugründung gefährden würden (Preisendörfer, 2002, S. 48). „Eine er-

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folgsversprechende Gründung tritt mit einer soliden finanziellen Grundausstattung an“ (Brüderl, Preisendörfer, & Ziegler, 2007, S. 277).

Die dritte Faktorengruppe bezieht sich auf das Umfeld der Unternehmensgründung. Es schließt die lokalen, branchenspezifischen und gesamtwirtschaftlichen Aspekte der Unternehmung zum Gründungszeitpunkt ein (Brüderl, Preisendörfer, & Ziegler, 2007, S. 277, S. 279; Corsten, 2002, S. 13; Preisendörfer, 2002, S. 45). Im Gegensatz zu den personen- und unternehmensspezifischen Einflussfaktoren ist das relevante Umfeld der Gründung relativ schwer abzugrenzen (Heckmann, 2009, S. 114). Dabei bestimmt die Konstellation der Umfeldfaktoren die Charakteristik der bestehenden Opportunitätsstruktur und beschreibt die Nachfrageseite (Preisendörfer, 2002, S. 48/49). „Ei- nestarke Konkurrenz, Wettbewerb über die Preise, eine rasche Änderung des Kundenkreises in einer Branche und saisonale Schwankungen erschweren den erfolgreichen Marktzugang von kleinbetrieblichen Neugründungen; Qualitäts- und Innovationswettbewerb [und] eine hohe Marktdynamik (…) hingegen erleichtern den Zugang“ (Brüderl, Preisendörfer, & Ziegler, 2007, S. 279).

3.2 Forschungslandschaft

Für eine genauere Annäherung an die Untersuchungen von Erfolg und seinen Kriterien folgt ein Einblick in bisherige Studien. Es wird jedoch kein Anspruch auf Vollständigkeit des dargestellten Forschungsstandes erhoben. Das Ziel dieses Abschnitts ist es viel mehr, einen groben Überblick über die deutschsprachige Forschungslandschaft zu geben, um im weiteren Anschluss einen Handlungsbedarf für weitere empirische Forschung aufzudecken, an den die vorliegende Arbeit anknüpft.

Die Forschungsbereiche sind nicht allein in der Volks- und Betriebswirtschaftslehre zu finden, sondern auch Soziologie, Psychologie und Politikwissenschaft erheben Ansprüche an die Thematik des Entrepreneurship (Bögenhold, Fink & Kraus, 2009, S. 23/24; Jacobsen, 2006, S. 22; Nerdinger, 1999, S. 6-9). In der internationalen Entrepreneurship-Forschung liegt das allgemeine Interesse auf der Ergründung der Ursachen der Unternehmensgründungen, ebenso wie die Gründungspersonen als wichtige Stellschraube im Gründungsprozess untersucht werden (Walter & Walter, 2009, S. 57). Die Erforschung des Gründungserfolges nimmt hierbei eine gesonderte Stellung ein (vgl. Müller-Böling & Klandt, 1990, S. 149; Zempel, 1999, S. 75). Diese Untersuchungen können mittlerweile als eigenständige Forschungsströmung bezeichnet werden, die ihren Ursprung in der USA fanden (Fallgatter, 2002, S. 150; Jacobsen, 2006, S. 24). „Untersuchungen, die sich mit dem unterschiedlichen Wachstum von Gründungen und möglichen Erklärungsfaktoren (…) auseinandersetzen, finden sich erstmals Anfang der 1980er Jahre“ (Moog, 2004, S. 6). Dabei besteht zunächst die Schwierigkeit darin, Studien mit einer hohen Aussagekraft zu finden, da sich aus den

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jeweiligen Stichproben und individuellen Situationen der Gründungen nur schwer verallgemeinernde Erfolgsfaktoren ableiten lassen (Fallgatter, 2002, S. 153, 156/157; Hering & Vincenti, 2005, S. 134). Bei der jeweiligen Interpretation der Forschungsergebnisse müssen die individuelle Ausprägungen der Rahmenbedingungen bedacht und die Ergebnisse kritisch hinterfragt werden (Fallgatter, 2002, S. 153/154). Als Grundlage des folgenden empirischen Überblicks wird die zuvor vorgenommenen Einteilung in personen-, betriebs- und umfeldspezifische Ansätze verwendet (vgl. Heckmann, 2009, S. 88).

Hinsichtlich des personenspezifischen Ansatzes wurden nicht nur das Geschlecht der Gründungsperson, sondern auch das Alter, die Nationalität und das Humankapital untersucht, denn häufig wird der Gründungsperson selbst einen erfolgsrelevanten Effekt zugesprochen (vgl. Heckmann, 2009, S. 88-95, Moog, 2004, S. 6, 8). „Although com- prehensivedata from official statistics on new firm formation and entrepreneurs starting a new business are lacking in Germany, we know from empirical studies that entry rates differ between regions, and that the propensity to become an entrepreneur is influenced by socio-demographic variables like sex and age“ (Sternberg & Wagner, 2004, p. 34). Mit dem Datensatz der Gründerstudie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (im Folgenden ZEW-Studie benannt) erforschte Almus (2002) die Unterschiede zwischen den Wachstumsraten der Gründungspersonen, welche einen Professoren- oder Doktortitel inne hatten und welche lediglich eine Ausbildung abgeschlossen haben (Heckmann, 2009, S. 89). „Auch ein akademischer Grad oder ein schneller Studienabschluss können zu positiveren Einschätzungen der Erfolgswahr- scheinlichkeiteiner Gründung führen“ (Moog, 2004, S. 25). Auf der Grundlage der Münchener Gründerstudie setzten sich Brüderl, Preisendörfer und Ziegler mit der Sterblichkeitsrate von Unternehmensgründungen auseinander, die hinsichtlich des Geschlechtes und der Nationalität der GründerInnen erhoben wurde (Heckmann, 2009, S. 89). Den Ergebnissen zufolge scheitern weibliche Gründungen öfter als männliche, während die Nationalität in der Sterblichkeitsrate keinen nennenswerten Unterschied aufweist (Heckmann, 2009, S. 89). Ebenfalls mit den Daten der Münchener Gründerstudie haben Brüderl und Preisendörfer (2000, in Fallgatter, 2002, Tab. 15, S. 153; Heckmann, 2009, S. 89) einen eingeschränkten Zusammenhang des Humankapitals mit dem Beschäftigungswachstum offen gelegt. Hinz und Ziegler (1999) stellen in der Leipziger Gründerstudie fest, dass es keinen signifikanten Zusammenhang zwischen der Überlebenswahrscheinlichkeit der Neugründungen und dem Vorhandensein der Branchenerfahrung gäbe (vgl. auch Heckmann, 2009, S. 90). Moog (2002) zeigte auf Grundlage der Kölner Gründerstudie, dass keine Verbindung zwischen dem Geschlecht der GründerInnen und dem Beschäftigungswachstum besteht (Heckmann, 2009, S. 90). Jedoch zeigen die Resultate der Kölner Gründerstudie, dass das Human-

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kapital der Gründungsperson einen starken Effekt auf den Gründungserfolg hat (Moog, 2004, S. 115). So können eine fundierte Ausbildung und Erfahrungswissen den Gründungserfolg direkt wie auch indirekt beeinflussen (Moog, 2004, S. 115).

Bei den Studien mit betriebsspezifischem Hintergrund ergeben sich folgende Ergebnisse. Untersucht wurden unter anderem die Anzahl der GründerInnen, das Startkapital und die Rechtsform der Gründung sowie dessen Betriebsalter und die Betriebsgröße zum Gründungszeitpunkt (Heckmann, 2009, S. 98-106). Mit dem Datensatz der ZEW-Studie hat Almus (2002) den signifikant negativen Zusammenhang zwischen dem Beschäftigungswachstum und der Startgröße der Unternehmung feststellen können (in Heckmann, 2009, S. 107). Jedoch konnte er keinen charakteristischen Einfluss durch eine Teamgründung erkennen (in Heckmann, 2009, S. 107). Mit der Münchener Gründerstudie haben Brüderl und Preisendörfer (2000) hingegen eine positive Verknüpfung zwischen der Betriebsgröße zum Zeitpunkt der Gründung und der Wahrscheinlichkeit des Beschäftigungswachstums nachgewiesen (in Heckmann, 2009, S. 107). Aber auch sie konnten keine bedeutende Verbindung zwischen der Teamgründung und der Wahrscheinlichkeit des Beschäftigungswachstums aufdecken, ebenso wenig wie Moog (2004) mit der Grundlage des Datensatzes der Kölner Gründerstudie (in Heckmann, 2009, S. 107/108). Im Gegensatz dazu sagt Dowling (2003) über die Erfolgsfaktoren aus, dass Teamgründungen erfolgreicher seien, als Einzelgründungen (S. 26/27). Bezüglich der Rechtsform konnten Hinz und Wilsdorf (1999) mit der Leipziger Gründerstudie eine bedeutende, höhere Überlebenswahrscheinlichkeit von Kapitalgesellschaften verglichen mit Personengesellschaften aufzeigen (in Heckmann, 2009, S. 108).

In den wenigen Studien mit umfeldspezifischem Hintergrund wurden sowohl der Standort als auch die Branche der Gründung untersucht (vgl. Heckmann, 2009, S. 114-120). „Only a very limited number of international studies are by now dedicated to inter- regionaldifferences in start-up activities within countries” (Sternberg & Wagner, 2004, p. 22). „Es hat sich sowohl in Deutschland als auch in den USA gezeigt, dass junge Gründer ohne Branchenerfahrung weniger erfolgreich sind“ (Dowling, 2003b, S. 30). Zudem zeigten die empirischen Forschungsergebnisse nach Almus (2002) anhand der ZEW-Gründerstudie keinen Zusammenhang zwischen der Einwohnerdichte und dem Beschäftigungswachstum der Unternehmensneugründungen (in Heckmann, 2009, S. 119). Brüderl, Preisendörfer und Ziegler haben in der Münchener Gründerstudie ebenfalls keine signifikanten Unterschiede zwischen den Regionen hinsichtlich des Überlebens und Wachstums der Neugründungen aufzeigen können; einzige Ausnahme waren die Neugründungen aus der Region Oberland, die eine höhere Überlebenswahrscheinlichkeit aufwiesen (vgl. auch Heckmann, 2009, S. 119). Moog (2004) stellte keine nennenswerten Unterschiede bei der Entwicklung der Beschäftigung zwischen den Branchen fest (vgl. auch Heckmann, 2009, S. 119).

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Wie die Übersicht der verschiedenen Studien und Forschungsergebnisse zeigt, sind die Schlussfolgerungen sehr inkonsistent und zum Teil widersprüchlich. Es ist auffällig, dass in der Fülle der Studien jeweils nur einige Erfolgsfaktoren und erfolgsbestimmende Faktoren untersucht werden, jedoch nicht alle möglichen Zusammenhänge und Faktoren berücksichtigt wurden. „Über die Frage, anhand welcher Größen der Erfolg beurteilt werden soll, besteht keine Einigkeit, vielmehr werden von verschiedenen Au- torenzahlreiche unterschiedliche Erfolgsmaße zur Erfolgsbeurteilung herangezogen“ (Schenk, 1998, S. 59). Die vorliegende Arbeit versucht diese Hürde zu nehmen und untersucht eine Fülle von Erfolgsfaktoren und deren Verknüpfungen mit Faktoren, die den Erfolg beeinflussen können, ohne dass sie selbst einen Erfolgsfaktor darstellen würden. Diese werden in der vorliegenden Arbeit als erfolgsbestimmende Faktoren verstanden.

3.3 Erfolgskriterien im Überblick

3.3.1 Theoretische Grundlagen

So differenziert die verschiedensten Studien und Forschungsarbeiten auch sind, so umfangreich sind die möglichen Erfolgskriterien, die herangezogen werden können, um den unternehmerischen Erfolg global beurteilen zu können. Es werden in diesem Abschnitt die vielfältigen Kriterien und Einteilungen in einem Überblick vorgestellt, um die für diese Arbeit wichtig empfundenen Erfolgskriterien zur eigenen Forschung herauszugreifen und näher zu erläutern.

Es wirken viele Einflussgrößen auf den Unternehmenserfolg ein, der durch komplexe Wirkungszusammenhänge und Wechselbeziehungen charakterisiert wird (Daschmann, 1994, S. 11). Auf Grund des Umfangs der Faktoren, die die Unternehmensgründungen und Gründungspersonen beschreiben, ist es ausschlaggebend, die wesentlichsten Stellgrößen des Erfolgs zu benennen (Daschmann, 1994, S. 11). „Faktoren, die heute wirksam sind, können zu einem späteren Zeitpunkt durch andere abgelöst sein und einen anderen Einflussgrad besitzen“ (Niemeier, 2008, S. 41). Es besteht die Schwierigkeit, bei der Vielfalt die richtigen Kenngrößen zu untersuchen (Hering & Vincenti, 2005, S. 43).

Einen ersten Einstieg in die Fülle der Erfolgskriterien bieten die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen (Hering & Vincenti, 2005, S. 42; Lang-von Wins, 2004, S. 125). Zu diesen gehören beispielsweise der Gewinn, der Umsatz und die Höhe des Unternehmereinkommens, ebenso wie die Mitarbeiterzahl, Marktanteile, Wachstumszahlen und die Patentanzahl (Brüderl, Preisendörfer, & Ziegler, 2007, S. 92; Hering & Vincenti, 2005, S. 42; Müller-Böling & Klandt, 1990, S. 160; Zempel, 1999, S. 75). Es werden ebenso psychologische Kennzahlen untersucht, die die wirtschaftlichen Kenngrößen ergänzen

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(Hering & Vincenti, 2005, S. 42; Zempel, 1999, S. 75). Dazu gehört nicht nur das Erreichen individueller Ziele, wie Selbstverwirklichung und Prestigestreben, sondern auch die berufliche Unabhängigkeit ebenso wie die Arbeitszufriedenheit (Hering & Vincenti, 2005, S. 42). Eine weitere denkbare Strukturierung der Erfolgskriterien ist die Systematisierung in objektive und subjektive Maße (Brush & Vanderwerf, 1992, S. 159; Jacobsen, 2006, S. 36; Niemeier, 2008, S. 37; Preisendörfer, 2002, S. 57; Schumann & Steinle, 2003, S. 20). Die objektiven Kriterien sind zum Beispiel Gewinn, Umsatz und Mitarbeiterzahl sowie Marktanteile und die Rentabilität von Umsatz oder Kapital (Schumann & Steinle, 2003, S. 20). Die subjektiven Kriterien umfassen „die mit der Aufnahme der Selbständigkeit verbundenen Ziele der Gründerperson(en)“ (Schumann & Steinle, 2003, S. 20) ebenso wie die Zufriedenheit der Gründungspersonen mit dem jeweiligen Zielerreichungsgrad (Niemeier, 2008, S. 40; Preisendörfer, 2002, S. 57; Schumann & Steinle, 2003, S. 20). Eine beispielhafte Übersicht weiterer objektiver und subjektiver Kriterien zeigt die nachfolgende Darstellung, bei der die Bezugssysteme der Gründungsperson und des Unternehmens gewählt wurden. Eine weitere Einteilung der Erfolgskriterien ist die Separierung in quantitative und qualitative Kriterien (Daschmann, 1994, S. 50/51; Niemeier, 2008, S.38-44). Die quantitative Abgrenzung beinhaltet die Erfassung der Betriebsgröße, die mittels Umsatz, Gewinn, Marktanteil, Mitarbeiterzahl, Unternehmenswachstum oder Bilanzsumme beziffert werden kann (Daschmann, 1994, S. 50; Niemeier, 2008, S. 38). Im Gegensatz dazu bilden die qualitativen Kriterien eine Ergänzung, wie exemplarisch die Untersuchung des Stils und die Eigenschaften der Unternehmensleitung, die Ausprägung der Organisations- und Rechtsformen sowie die Eigenschaften der Betriebsabläufe und die Unternehmenskultur (Daschmann, 1994, S. 51; Niemeier, 2008, S. 40/41).

Neben diesen Einteilungen der Erfolgskriterien könnte auch die Systematik der Meilensteine genutzt werden (Lang-von Wins, 2004, S. 125). Dadurch würde eine Unabhängigkeit von der Fristigkeit der einzelnen Kriterien geschaffen werden, sodass sich UnternehmerInnen auf einzelne Abschnitte der Unternehmensentwicklung konzentrieren können, wie beispielsweise die ersten Verkäufe oder das Durchbrechen des Break-Even-Punktes (Lang- von Wins, 2004, S. 125).

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Darstellung 6: Gründungserfolg: objektive und subjektive Einteilung

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Klandt, 1996, S. 10, zitiert nach Dreier, 2001,S. 123

Wie es bereits durch die Übersicht deutlich wurde, gibt es eine Fülle an Erfolgskriterien. In der vorliegenden Arbeit liegt der Fokus auf der gemeinsamen Schnittmenge der verschiedenen Einteilungen, welche für die weiteren Untersuchungen in der vorliegenden Arbeit als relevant betrachtet werden. Diese Schnittmenge umfasst das Bestandskriterium im Sinne des Überlebens, den Gewinn, Umsatz und die Beschäftigtenzahl sowie das Einkommen der Gründungsperson. Ergänzend wird auf den Zielerreichungsgrad und die Zufriedenheit der Bezugssysteme der Gründungsperson und des Unternehmens eingegangen. In den nachfolgenden Absätzen werden diese Kriterien kurz charakterisiert, da sich die Forschungsfragen hieraus ableiten.

Das grundlegende Maß zur Erfolgsbestimmung ist in der ersten Dimension das Überlebenskriterium, welches das zukünftige Bestehen des Unternehmens meint (Batinic, Moser, & Zempel, 1999, S. 8; Brüderl, Preisendörfer, & Ziegler, 2007, S. 91; Brush & Vanderwerf, 1992, S. 157; Jacobsen, 2006, S. 37; Lang-von Wins, 2004, S. 125; Moser & Schuler, 1999, S. 32; Preisendörfer, 2002, S. 56; Schulte, 2004, S. 217; Schenk, 1998, S. 59). Jedoch ist zu beachten, dass ein „Nichtüberleben“ beziehungsweise die Aufgabe des Unternehmens nicht mit einem Scheitern oder einem Misserfolg gleichzusetzen ist (Brüderl, Preisendörfer, & Ziegler, 2007, S. 91/92; Jacobsen, 2006, S. 37/38; Merz, 2001, S. 124). Das Unternehmen könnte ebenso gewinnbringend verkauft oder übergeben werden (Jacobsen, 2006, S. 38; Moog, 2004, S. 80). Marktaustritte können geplant sein und auch ohne das Vorliegen von Insolvenzgründen vollzogen werden (Schulte, 2004, S. 217). Untersucht wurde das Überlebenskriterium beispielsweise als eines von drei Erfolgskriterien in der Münchener Gründerstudie (vgl. Brüderl, Preisendörfer, & Ziegler, 2007).

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Die zweite Dimension beschreibt das Wachstum von Unternehmensgrößen, wie Gewinn, Umsatz und Beschäftigung (Brush & Vanderwerf, 1992, S. 157, 159; Moser & Schuler, 1999, S. 33; Preisendörfer, 2002, S. 57; Schenk, 1998, S. 61). Die Wachstumsraten dienen als Größenmaß der Beschreibung der Unternehmensentwicklung (Schulte, 2004, S. 212). „Das prozentuale Wachstum ist (..) stark abhängig von der Unternehmensgröße zu Beginn des Betrachtungszeitraumes“ (Schulte, 2004, S. 221). Es wird in der vorliegenden Arbeit nicht als einzelnes Kriterium betrachtet, sondern in dem jeweiligen Zusammenhang mit dem Gewinn, dem Umsatz und dem Beschäftigungsmaß gesehen.

Der in der Betriebswirtschaftslehre oft gebrauchte Begriff „Erfolg“ bezieht sich auf die Differenz zwischen Ertrag und Aufwand und ist damit mit dem Gewinn gleichzusetzen (Jacobsen, 2006, S. 37/38; Schenk, 1998, S. 60; Schumann & Steinle, 2003, S. 20). Jedoch können Gewinnanteile früherer Perioden, Gewinnabführungen und die Bildung oder Auflösung von stillen Rücklagen den Gewinn des aktuell zu betrachtenden Jahres erheblich beeinflussen und verzerren (Schenk, 1998, S. 60; Schulte, 2004, S. 218). Zudem ergeben sich Darstellungsspielräume durch die anfängliche Wahl der Rechts-form und der Abhängigkeit der Unternehmensgröße (Brüderl, Preisendörfer, & Ziegler, 2007, S. 93; Schulte, 2004, S. 218).

Um die Nachteile des Gewinns auszublenden, haben sich beispielsweise Moog in der Kölner Gründerstudie sowie Brüderl, Preisendörfer und Ziegler in der Münchener Gründerstudie von ihm distanziert und sich stattdessen auf die Untersuchung des Umsatzes als Erfolgsmaß konzentriert (Brüderl, Preisendörfer, & Ziegler, 2007; Moog, 2004). „Umsatz ist das am Markt erzielte monetäre Ergebnis des Leistungserstellungs- prozessesund bildet daher Größe und Erfolg ab“ (Schulte, 2004, S. 218). Er definiert sich damit als der Wert der erbrachten Leistungen innerhalb des Rahmens der typischen Betriebstätigkeit (Wöhe, 2008, S. 695). Damit hängt das Umsatzwachstum stark vom Alter des Unternehmens ab (Lang-von Wins, 2004, S. 125). Da der Umsatz nicht als Grundlage der Besteuerung gilt, frei von Bewertungsproblemen und damit leicht zu erheben ist, eignet sich der Umsatz als Erfolgskriterium (Moog, 2004, S. 81). Zudem reagiert er sofort auf die geänderten Verhältnisse am Markt und kann somit als Prä-senzindikator eingesetzt werden (Moog, 2004, S. 81; Schenk, 1998, S. 60).

Eine ebenfalls schon untersuchte Variable ist das Maß der Beschäftigung. Als nichtmonetäres Maß stellt es das Wachstum der Beschäftigung in einem bestimmten Zeitraum dar (Moog, 2004, S. 82; Schenk, 1998, S. 60; Schulte, 2004, S. 219). Brüderl, Preisendörfer und Ziegler verwenden diese Kenngröße in der Münchener Studie als eines der Hauptuntersuchungsobjekte (Brüderl, Preisendörfer, & Ziegler, 2007). Die Entwicklung des Personalbestandes ist kein Erfolgsmaß im eigentlichen Sinn, aber es lässt Rückschlüsse über die Sicherung der Marktposition und der Auftragslage und

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