WS 2002/2003

Modul: UOP II - „Organisationskulturen“

Die Problematik der Unternehmenskultur

in internationalen M & A - Prozessen

Name: Nadine Hirte Universität: Europa-Universität Viadrina

- II -

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

1.  Problemstellung der Arbeit.  1

2.  Merger und Akquisitionen.  1

2.1.  Fakten  1

2.2.  Gründe und Ziele für M A.  2

2.3.  Mögliche Ursachen des Misserfolgs  3

3.  Unternehmenskultur und M A  4

3.1.  Unternehmenskulturelle Probleme bei M A.  5

3.2.  Konzepte der Unternehmenskultur  5

4.  Die Phasen des M A - Prozesses aus kultureller Sicht.  8

4.1.  Pre - Merger Phase  8

4.1.1.  Kulturanalyse.  8

4.1.2.  Das Akkulturationsmodell von Nahavandi und Malekzadeh.  11

4.2.  Post - Merger Phase.  13

4.2.1.  Das Modell von Haspeslagh und Jemison.  14

4.2.2.  Instrumente zur Gestaltung des Integrationsprozesses  16

4.2.3.  Möglichkeiten und Grenzen des unternehmenskulturellen Wandels.  18

5.  Schlußbemerkung  20

Anhang   21

Literaturverzeichnis   22

- III -

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Levels of Culture  

Abbildung  2: The mix of values and practices in culture for different social systems  

- 1 - 1.Problemstellung der Arbeit

In den letzten Jahren ist ein Anstieg der M & A - Aktivitäten zu verzeichnen, da ihre Zahl und Volumina zunehmen. Die mit den Zusammenschlüssen verbundenen Erwartungen sind sehr hoch. An der Rendite gemessen scheitern jedoch mehr als 50 Prozent der M & A.1 Aber auch andere Arten der Messung, wie zum Beispiel der Umfang in dem sich Firmen einige Jahre später wieder trennen, ergeben Prozentangaben in dieser Größenordnung.2 Um diese Quoten zu senken, ist es wichtig die Gründe für das Versagen herauszufinden.

Als Gründe für das Scheitern werden strategische, organisatorische und andere Ursachen angegeben. Strategischen Aspekten wurde in der Vergangenheit viel Bedeutung beigemessen. Immer häufiger werden aber unternehmenskulturelle Probleme als möglicher Grund betrachtet. In den aus diesen Gründen entwickelten Modellen in der Literatur werden bestehende kulturelle Unterschiede oder die schlechte Integration nach dem Zusammenschluss untersucht.

Die kulturellen Aspekte sollen in der Arbeit analysiert werden. Die Einführung in die Thematik der Zusammenschlüsse und der Unternehmenskultur soll dem Leser einen ersten Einblick in die Komplexität des Gebietes geben und die im Folgenden behandelten Aspekte eingrenzen. Darauf aufbauend wird der M & A - Prozess aus kultureller Sicht betrachtet. Es werden die Phase vor und nach dem Vertragsabschluss bezüglich der möglichen Maßnahmen und Probleme dargestellt und bestehende Modelle erläutert.

2. Merger und Akquisitionen

In diesem Kapital werden grundlegende Aspekte der Unternehmenszusammenschlüsse erläutert, bevor im Rest der Arbeit die speziellen kulturellen Elemente untersucht werden. Es werden Unterscheidungskriterien für Zusammenschlüsse vorgestellt, die Gründe für die steigenden M & A Aktivitäten, sowie die verfolgten Ziele und die auftretenden Probleme.

2.1. Fakten

Merger und Akquisitionen sind Formen von Unternehmenszusammenschlüssen. Ein Merger ist eine Verschmelzung zweier Unternehmen und bei einer Akquisition wird eine

¹ Vgl. Picot, G., Mergers & Acquisitions, 2000, S. 6 f.

² Vgl. Krystek, U., Unternehmenskultur und Akquisition, 1992, S. 540.

- 2 -ganze Unternehmung beziehungsweise einzelne Unternehmensteile gekauft. ³ Dieser Unterschied ist rechtlicher Natur. In den weiteren Ausführungen kommt dem eine untergeordnete Bedeutung zu, da der thematische Schwerpunkt die kulturelle Perspektive ist. Die Begriffe Merger und Akquisition werden synonym verwendet.

M & A können nach unterschiedlichen Aspekten klassifiziert werden. Nach Art der Bindungsrichtung werden horizontale, vertikale und konglomerate Zusammenschlüsse unterschieden. Bei horizontalen schließen sich Firmen gleicher Produktionsstufen zusammen, bei vertikalen sind es aufeinanderfolgende Produktionsstufen und bei konglomeraten unterschiedliche Produktionsstufen und Branchen. ⁴ Mit jeder Form werden andere Ziele verfolgt und unterschiedliche Integrationstiefen nach dem Vertragsabschluss benötigt. ⁵ Der größte Teil der gegenwärtigen Fusionen ist horizontaler Art. Dadurch benötigt die Zusammenführung der vorher getrennten Unternehmen einen höheren Grad an Integration. 6

Weiterhin wird zwischen nationalen und internationalen, sogenannten „cross-border“ Transaktionen unterschieden. In der Praxis gewinnen die internationalen Zusammenschlüsse an Bedeutung. ⁷ Somit wächst die Komplexität der Integration der Unternehmen, unter anderem durch die Existenz zusätzlicher Sprach- und Kulturbarrieren ⁸ .

Der Prozess des Zusammenschlusses zweier Unternehmen wird meistens in drei Phasen gegliedert. Die Pre-Merger Phase ist die Zeit vor dem Vertragsabschluß, die Merger Phase während des Vertragsabschlusses und danach die Post-Merger Phase, in der die beiden Unternehmen integriert werden.

2.2. Gründe und Ziele für M & A

Für den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmung ist die Größe und Geschwindigkeit der Markterschließung entscheidend. Wachstumspotentiale sind durch eigene Unternehmens-oder Produktentwicklung, aber auch durch den Zusammenschluss mit anderen

³ Vgl. Müller-Stewens, G./Spickers, J./Deiss, C., Mergers & Acquisitions, 1999, S. 1.

⁴ Vgl. Jansen, S., Mergers & Acquisitions, 1999, S. 22.

⁵ horizontale, vertikale Zusammenschlüsse erfordern ein hohes Maß an Integration und konglomerate kommen mit weniger aus; Vgl. Stahl, G., Management der sozio-kulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und -übernahmen, 2001, S. 61.

⁶ Vgl. Buono, A./Bowditch, J., The human side of mergers and acquisitions, 1989, S. 72.

⁷ Vgl. Jansen, S., Mergers & Acquisitions, 1999, S. 24.

⁸ Vgl. Stahl, G., Management der ..., 2001, S. 61.

- 3 -Unternehmen realisierbar. Die zweite Variante kostet dem Unternehmen weniger Zeit. ⁹ Durch die sich immer schneller verändernde Umwelt wird Zeit zu einem wichtigen Gut. Somit scheinen M & A eine effektive Lösung darzustellen.

Es gibt gegenwärtig verschiedene Veränderungstendenzen, die unter anderem Auswirkungen auf das wirtschaftliche Geschehen haben. Zum einen sind das Umweltveränderungen, wie die wirtschaftliche Globalisierung und der damit zusammenhängende Wettbewerb, sowie technologischer und politischer Wandel. Zum anderen sind das Systemveränderungen, die durch komplexere Wertschöpfungsketten, veränderte Unternehmensstrukturen, geänderte Eigentumsverhältnisse und eine Änderung der Unternehmensfinanzierung gekennzeichnet sind. Somit eröffnet sich für Unternehmen die Chance zum Ausbau ihrer internationalen Aktivitäten. ¹⁰ Jedoch müssen sie sich neu strukturieren, um im globalen Wettbewerb zu bestehen. Der aktuelle Trend zeigt, dass sich Unternehmen auf ihre Kerngeschäfte konzentrieren. Durch Outsourcing und Umstrukturierung werden sie flacher und durch horizontale Fusionen breiter. 11

Ziel der internationalen Kooperationen ist es Wertschöpfungspotentiale anderer Länder, wie das Know - How auszunutzen oder der Begrenztheit des inländischen Marktes zu entfliehen. Außerdem bieten sich Möglichkeiten der Transport-oder

Produktionskostensenkung, Überwindung von Handelshemmnissen, sowie Verteilung der Unternehmensrisiken auf mehrere Länder. ¹² Aber auch opportunistische Ziele, wie das Selbstwertgefühl der entscheidenden Instanz, können eine Rolle bei

Unternehmenszusammenschlüssen spielen. 13

2.3. Mögliche Ursachen des Misserfolgs

Als konkrete Gründe für den Misserfolg können mangelnde Markt- und Technologiekenntnisse, überhöhte Kaufpreiszahlung, falsche Einschätzung zukünftiger Wachstumspotentiale und mangelnde Analyse des Akquisationsobjekts vor der Übernahme genannt werden. ¹⁴ Allgemein kann man sagen, dass eine erwartete aber nicht erfolgte Wertsteigerung mehrere Gründe haben kann. Einerseits ist es möglich, dass der erwartete

⁹ Vgl. Picot, G., Mergers & Acquisitions, 2000, S. 6, 10.

¹⁰ Vgl. Jansen, S., Mergers & acquisitions, 1999, S. 21.

¹¹ Vgl. Kleinert, J./Klodt, H., In der globalisierenden Wirtschaft bauen die Unternehmen Hierarchien ab und wachsen zugleich in der Breite, 2000, S. 55.

¹² Vgl. Reineke, R., Akkulturation von Auslandsakquisitionen, 1989, S. 7 f.

¹³ Vgl. Nahavandi, A./Malekzadeh, A., Leadership and Culture in Transnational Strategic Alliances, 1998, S. 118.