III

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   V

Abk  ürzungsverzeichnis.  VI

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangssituation.  1

1.2  Problem  1

1.3  Ziel und Aufbau der Arbeit  2

2  Definitionen  3

2.1  Definitionen und deren Relevanz hinsichtlich des Management by Values.  3

2.2  Management  3

2.3  Werte und Werthaltung  5

2.4  Unternehmenskultur.  6

2.5  Unternehmensvision  6

3  Werte und deren Bedeutung auf den Erfolg einer Unternehmung  7

3.1  Die Bedeutung von Werten in einer Unternehmung  7

3.2  Der Einfluss von Werten auf die Unternehmenskultur  9

3.3  Werte als „unsichtbare“ Führungskraft  11

4  Merkmale einer erfolgreichen Unternehmung.  12

4.1  Was Unternehmen erfolgreich macht - eine kritische Analyse  12

4.2  Der Erfolg von visionären Unternehmen - eine Bestandsaufnahme  17

5  Management by Values - durch Werte führen  19

5.1  Allgemeines  19

5.2  Der Management by Values - Prozess  20

5.2.1  Mission und Werte festlegen.  20

5.2.2  Kommunikation  24

IV

5.2.3  Umsetzung eines Management by Values- Prozesses.  27

5.3  Kritische Betrachtung eines MBV- Prozesses am Beispiel von tempus.  31

6  Management by Values in der Praxis  35

6.1  Allgemeines  35

6.2  Die Umsetzung von Management by Values in der Praxis - eine kritische  

Analyse   35

6.2.1  Hewlett Packard und der HP - Way  35

6.2.2  Merck Co. vs. Pfizer - Ein Vergleich  38

6.2.3  Kritische Betrachtung eines auf ethische Werte orientierten  

Managements   40

7  Beurteilendes Fazit  42

Anhang i   

Quellenverzeichnis   v

V

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die drei Phasen des Management by Values - Prozesses  

Abbildung  2: Anleitung für wertefundierte Entscheidungen  

Abbildung  3: Die drei Phasen eines POPS- Prozesses  

Abbildung  4: Dimensionen der Unternehmenskultur nach Sackmann  

Abbildung  5: Ein Beispiel für eine Zielerklärung eines Unternehmens.  

Abbildung  6: Beispiel für formulierte Kernwerte eines Unternehmens  

Abbildung  7: Der „HP Way“  

Abbildung  8: Kursverlauf der Aktie von HP an der NYSE in den letzten 12 Monaten.  

Abbildung  9: Kursverlauf der Aktie von HP an der NYSE in den letzten 25 Jahren  

Abbildung  10: Chart und technische Kennzahlen der Firma Merck Company  

Abbildung  11: Chart und technische Kennzahlen der Firma Pfizer  

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Bd. Band CEO Chief Executive Officer Co. Company Earn/Shr Earnings per share Ebenda Siehe letzte Quelle Engl. Englisch GAAP Gap Alignment Action Plan HP Hewlett Packard IBM International Business Machines MBV Management by Values No. Number NYSE New York Stock Exchange P/E Price Earnings Ratio POPS People Oriented Problem Solving TOPS Task Oriented Problem Solving TQM Total Quality Management v.a. Vor allem Vgl. Vergleiche

Management by Values - Ist ein Unternehmen durch Werte managebar? Seite 1

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Die gesamte Wirtschaft steht unter einem gewaltigen Leistungs- und Veränderungsdruck. Dies hat auf der einen Seite mit der technologischen Entwicklung, auf der anderen Seite mit einem zunehmend globalisierteren Wirtschaftsumfeld zu tun. Gleichzeitig verändern sich die Einstellungen und Verhaltensweisen der Menschen in praktisch allen Lebensbereichen. Hinzu kommt, dass das wirtschaftliche, politische und soziale Umfeld hochgradig instabil geworden ist. Die Märkte reagieren auf Veränderungen volatiler, als sie es in der Vergangenheit getan haben. Daraus resultieren zwar neue Chancen, aber auch neue Risiken. Ein Unternehmen, das in diesem turbulenten Umfeld überleben will, muss rasch, sich kurzfristig sich ändernden Bedingungen anpassen können. ¹ Der Innovationsdruck ist enorm, der Rhythmus, mit den Veränderungen in das organisatorische und personelle Gefüge eingesteuert werden, atemberaubend. Geschwindigkeit wird zum strategischen Erfolgsfaktor. ² Die Spirale des Turbokapitalismus ³ dreht sich daher immer schneller. Unternehmen werden nach Ihren Gewinnen beurteilt. Strategische Ausrichtungen werden von den Märkten oft abgestraft. Entscheidend ist der kurzfristige Erfolg, der ausgewiesene Gewinn an jedem Quartalsende. Doch wer sind die eigentlichen Gewinner? Solche Unternehmen, die es geschafft haben sich über mehrere Generationen hinweg erfolgreich zu entwickeln. Unternehmen, die auch in einer immer schneller verändernden Welt wettbewerbsfähig und marktführend sind.

1.2 Problem

Bei der Suche nach „Spitzenleistungen“ in Unternehmen fällt auf, dass es sich dabei fast ausschließlich um betriebswirtschaftliche Erfolgsindikatoren handelt. Zu diesen Indi-katoren gehören Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn, Gesamtkapitalrentabilität und Kapitalrenditen. Oft untersuchen Berater und Forscher die Managementmethoden dieser erfolgreichen Unternehmen und ermitteln, worin das Erfolgsgeheimnis besteht. Doch je

¹ vgl. Doppler/Lauterburg: Change-Management, den Unternehmenswandel gestalten, 1998, S.22

² ebenda, 1998, S.23

³ vgl. Martin/Schumann: Die Globalisierungsfalle, 1998, S.19

Management by Values - Ist ein Unternehmen durch Werte managebar? Seite 2

mehr man sich mit dem Begriff der „Spitzenleistung“ befasst, desto mehr erscheint die Definition des Begriffs als fragwürdig. Denn die Motivation und Erwartungen der Menschen im Hinblick auf ihre Arbeit verlagert sich deutlich. So gut wie allen Unternehmen agieren in einem zusehends komplexeren und konkurrenzorientierteren und sich rasch veränderten Markt. ⁴ Er zeichnet sich ab, dass die Methoden, die in den vergangenen 30 Jahren die besten Ergebnisse erbracht hatten, in den neunziger Jahren und darüber hinaus nicht mehr effektiv sein werden. ⁵ Die sich rapide entwickelnde Weltwirtschaft verlangt daher nach einem neuen und breiter gefassten Ansatz.

1.3 Ziel und Aufbau der Arbeit

Dieser Ansatz ist in einem durch Werte geführtem Managementkonzept begründet. ⁶ Die Arbeit setzt sich daher mit diesem Thema auseinander. Dabei soll untersucht werden, ob ein Unternehmen durch Werte erfolgreich managebar ist. Außerdem wird neben der Frage, ob ein Unternehmen durch Werte managebar ist, untersucht, wie man ein an Werten orientiertes Management aufbauen und in einer Unternehmung integrieren kann. Die Grundlage für die Arbeit bietet eine genaue Eingrenzung, welche Werte genau betrachtet werden sollen. In dieser Arbeit sollen ausschließlich ethische Werte betrachtet werden. Dies bedeutet nichts anderes, als solche Werte, die den Menschen sowie den Dienst am Menschen in den Vordergrund stellen. Um sich der Problematik zu nähern werden zunächst wesentliche Begriffe für die Arbeit definiert. Danach soll die Bedeutung von Werten in einer Unternehmung betrachtet und deren Auswirkung auf den Erfolg einer Unternehmung beurteilt werden. Darauf aufbauend wird untersucht, welche Merkmale ein erfolgreiches Unternehmen aufweist. Dabei bedient sich der Verfasser zweier Studien, die sich mit dem Erfolg von Unternehmen auseinandersetzen. Eine der beiden Studien befasst sich mit der Frage, welches die Erfolgsfaktoren einer Unternehmung im Detail sind. Eine zweite Studie, die für die Untersuchung erfolgreicher Unternehmen hinzugezogen werden soll, befasst sich mit der Frage, welche Unternehmen über einen längeren Zeitraum hinweg erfolgreich sind. James Collins und Jerry I. Porras untersuchten dazu visionäre Unternehmen.

⁴ vgl. Blanchard/O’Connor: Die Neue Management-Ethik,1997, S. 8

⁵ ebenda, S.8

⁶ vgl. Blanchard/O’Connor: Die Neue Management-Ethik,1997, S. 8

Management by Values - Ist ein Unternehmen durch Werte managebar? Seite 3

Dies bietet die Grundlage für den Hauptteil der Arbeit. Darin soll ein an Werten orientiertes Führungssystem analysiert und kritisch bewertet werden. Dabei bedient sich der Verfasser einem Managementkonzept, welches von Kenneth Blanchard und Michael O‘ Connor konzipiert wurde. Dieses Konzept zeigt, wie man ein werteorientiertes Führungssystem in einem Unternehmen schafft und implementiert. Im letzen Teil der Arbeit soll an Praxisbeispielen gezeigt werden, in welchen Formen werteorientierte Führungsstile erfolgreich gelebt werden. Dabei sollen vor allem die Unternehmen näher betrachtet werden, die ein ethisches Wertesystem praktizieren. Ein abschließendes Fazit fasst die Kernaussagen der Arbeit kurz zusammen und rundet die Arbeit als solche damit ab.

2 Definitionen

2.1 Definitionen und deren Relevanz hinsichtlich des Management by

Values

In diesem Abschnitt werden wichtige Begriffe definiert, die für die Arbeit von Bedeutung sein werden.

Bei der Untersuchung, ob Unternehmen durch Werte erfolgreich managebar sind, stellt sich die Frage, welche Bedeutung der Begriff des Managements dabei hat. Auch die Definition von Werte und Werthaltungen soll in diesem Zusammenhang definiert werden. Sie stellen den Grund einer kritischen Untersuchung dar, mit dem ein auf ethische Werte orientiertes Managementkonzept hinterfragt werden soll. Die Definition der Begriffe der Unternehmens -kultur und -vision runden diesen Abschnitt ab. Sie sind vor allem bei der Untersuchung der Werte und deren Einfluss auf ein Unternehmen von Bedeutung.

2.2 Management

Der Begriff Management (engl.: Leitung) wird in der anglo- amerikanischen Literatur heute in zwei Bedeutungsvarianten verwendet. 7

⁷ vgl. Staehle, Wolfgang: Management, 1990, S.65

Management by Values - Ist ein Unternehmen durch Werte managebar? Seite 4

• Management im funktionalen Sinn, d.h. Beschreibung der Prozesse und Funktionen, die in arbeitsteiligen Organisationen notwendig werden, wie Planung, Organisation, Führung und Kontrolle;

• Management im institutionalen Sinn, d.h. Beschreibung der Personen (-gruppen), die Managementaufgaben wahrnehmen, ihrer Tätigkeit und Rollen.

Etymologisch stammt das Verb „to manage“ von „manus agere“ und bedeutet soviel wie an der Hand führen. Da der Begriff Management auf keinen spezifischen Organisationstyp festgelegt ist, neigen viele Autoren dazu, ihn generell mit Führung zu übersetzen. Andere Autoren identifizieren Management mit Unternehmens- und Betriebsführung und knüpfen damit an auch in der Betriebswirtschaftslehre bekannte sachbezogene Führungs-, Leitungs- und Verwaltungsaufgaben an. Erst bedeutend später wird eine personenbezogene, verhaltenswissenschaftliche Komponente des Managements erkannt, die meist mit dem Begriff Menschen- bzw. Personalführung belegt wird. ⁸ Im Laufe der Arbeit werden zwei Bereiche von Führung relevant sein, die der Unternehmensführung und die der Mitarbeiterführung. Beide kann man als Steuerungssysteme verstehen, die sich letztendlich auf das wert-, ziel-, aufgaben- und ergebnisorientierte Handeln von Menschen in Organisationen beziehen, mit dem Zweck, eine optimale Wertschöpfung für die zentralen Bezugsgruppen (v.a. Markt, Mitarbeiter, Miteigner und Mitwelt) zu erreichen, dabei aber auch die Entwicklung einer eigenständigen Unternehmensidentität zu fördern. ⁹ Dabei hat die Unternehmensführung sämtliche Ressourcen des Gesamtsystems effizient und effektiv für die unternehmenspolitischen Ziele

- unter Berücksichtigung der Bezugsgruppenziele zu nutzen und dabei vor allem fördernde Rahmenbedingungen und -entscheide für die Kombination aller Leistungsfaktoren zu schaffen. 10

Die Mitarbeiterführung wird verstanden als zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation. ¹¹ Sie soll dabei vor allem inspirieren, kommunizieren, interpretieren, integrieren, evaluieren, ab-

⁸ vgl.Staehle, Wolfgang: Management, 1990, S.66

⁹ vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 2000, S.20

¹⁰ ebenda, S.21

¹¹ vgl. Wunderer/Grunwald: Führungslehre, Bd. 1, 1980

Management by Values - Ist ein Unternehmen durch Werte managebar? Seite 5

stimmen, Prioritäten setzen, Entscheide für die Gruppe oder für den Einzelnen treffen (insbesondere bei Ziel- und Handlungskonflikten), Konflikte lösen, anerkennen und belohnen oder konstruktiv kritisieren - all dies sind notwendige Funktionen einer persönlichen Führung - im amerikanischen Sprachverständnis als „Leadership“ bezeichnet. ¹² Das „Leadership“ eines Unternehmens ist ein wichtiger Einflussfaktor für dessen Erfolg. Deshalb wird im Laufe der Arbeit die Führung durch Werte im Sinne eines „Leaderships“ kritisch analysiert.

2.3 Werte und Werthaltung

Bei der Frage nach einem werteorientierten Managementkonzept, soll an dieser Stelle definiert werden, was Werte oder Werthaltungen bedeuten und wie man sie einordnen kann.

Umgangssprachlich meint man mit dem Ausdruck „Wert“ etwas, was einem wertvoll und wichtig erscheint. Damit ist oft auch die Annahme oder der Appell verbunden, dass es auch andere schätzen sollen. 13

Werte sind zu verstehen als Auffassungen oder Leitlinien für das Wünschbare, das Richtige und das Gute. ¹⁴ Sie erfüllen eine verhaltensbeeinflussende und verhaltenslegitimierende Funktion bei der Wahl von Mitteln und Zielen des individuellen, Gruppen-oder gesellschaftsspezifischen Handelns. ¹⁵ Die gemeinsamen geteilten und gelebten Werte bilden zugleich den Kern der Unternehmens- und Führungskultur. Werte und Werthaltungen prägen die Erwartungen der Mitarbeiter an das Unternehmen und sein Führungssystem, das Verhalten aller Organisationsmitglieder sowie die Erwartungen der Unternehmensleitung an die Verhaltensstandards der Organisationsmitglieder. ¹⁶ Als Werthaltungen wird die Ausrichtung einzelner Menschen, Gruppen, Unternehmen oder einer Gesellschaft auf bestimmte Werte bezeichnet. Werthaltungen entscheiden angesichts konkreter Gegebenheiten darüber, ob eine Situation positiv oder negativ einge-

¹² vgl.Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 2000, S.21

¹³ vgl. Braunschweiler, Markus: Probleme einer grundlegenden Wertorientierung für Führungskräfteeine persönliche Stellungnahme, 1996, S.56

¹⁴ vgl. Kaufmann et al. 1986; Klages 1985

¹⁵ vgl. Kluckhohn 1951, S. 395

¹⁶ vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S. 107

Management by Values - Ist ein Unternehmen durch Werte managebar? Seite 6

stuft respektive erlebt wird und ob ein Ziel als erstrebenswert oder nicht beurteilt wird. Werthaltungen sind damit Voraussetzungen für das Handeln in einem Unternehmen.

2.4 Unternehmenskultur

Bevor sich der Verfasser im nächsten Kapitel mit dem Einfluss von Werten auf die Unternehmenskultur beschäftigt ¹⁷ , soll an dieser Stelle der Begriff Unternehmenskultur definiert werden.

Die Unternehmenskultur bringt das Selbstverständnis des Unternehmens zum Ausdruck. ¹⁸ Sie umfasst die Gesamtheit der in einem Unternehmen tradierten, wandelbaren, zeitspezifischen, jedoch auch über Symbole und Artefakte erfahrbaren Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die das Denken und Verhalten von Mitarbeitern aller Stufen sowie das Erscheinungsbild des Unternehmens prägen. ¹⁹ Die Unternehmenskultur ist die Summe der Überzeugungen, die ein Unternehmen im Laufe ihrer Geschichte entwickelt hat, um mit den Problemen der internen Integration (Zusammenhalt) sowie der externen Anpassung (Überleben) fertig zu werden. Sie ist die Summe der Regeln ( „To do’s“ und „Not to do’s“), die so gut funktionieren, dass sie zu ungeschriebenen Gesetzen werden und jeder nachfolgenden Generation als die „richtige“ Art des Denkens, des Fühlens und des Handelns weitergegeben werden. ²⁰ Den Kern der Unternehmenskultur bilden dabei die gemeinsam geteilten und gelebten Werthaltungen einer Organisation. ²¹ Sie stellen den Kern einer Unternehmenskultur dar. 22

2.5 Unternehmensvision

Bei der Untersuchung von visionären Unternehmen stellt sich die Frage, was eine Unternehmensvision ist und wie man sie einordnet. ²³ Daher wird in diesem Teilabschnitt der Begriff der Unternehmensvision kurz definiert.

¹⁷ vgl. Kapitel 3.2

¹⁸ vgl. Peters/Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, 2000, S.102

¹⁹ vgl. Pümpin et al. 1985; Heinen/Dill 1990

²⁰ vgl. Doppler, Klaus: Management in Zeiten des Wandels, 1998, S.54

²¹ vgl. Sathe 1985

²² vgl. Kapitel 3.2

²³ vgl. Kapitel 4.2

Management by Values - Ist ein Unternehmen durch Werte managebar? Seite 7

Eine Unternehmensvision ist eine unternehmensspezifische generelle Leitidee in verschiedenen Dimensionen mit szenarischem Ziel- und Orientierungscharakter. Mit einem klaren Realitätsbezug stellt sie ein in der Gegenwart verankertes, in der Zukunft liegendes konkretes Bild des Unternehmens und dessen Märkte, Produkte sowie Kultur dar. Durch das bewusste Vorleben des Managements füllt die Unternehmensvision eine sowohl intern als auch extern sinngebende und bindende Funktion und bündelt die Energie der Unternehmensmitglieder auf ein gemeinsames Ziel. ²⁴ Die Abgrenzung zur Unternehmensmission ²⁵ liegt darin, dass die Unternehmensvision das in der Zukunft liegende Bild des Unternehmens ist. Die Unternehmensmission ist die Zielerklärung, wie man zu diesem Bild gelangt. Das bedeutet, dass die Unternehmensvision das Ziel, die Mission der Weg ist.

3 Werte und deren Bedeutung auf den Erfolg einer Unternehmung

3.1 Die Bedeutung von Werten in einer Unternehmung

Werte und Normen tragen das Verhalten der Mitglieder des sozialen Systems „Unternehmung“. Sie helfen Informationen, Politiken, Strukturen, Systeme und Träger auszuwählen und beeinflussen damit die Unternehmensentwicklung. ²⁶ Den Werten kommt dabei eine sozialisierende Funktion für bestimmte Verhalten-, Denk- oder Handlungsmuster innerhalb des Unternehmens zu. Als Sozialisierung wird hier die „Verinnerlichung“ von bestimmten Normen und Werten in einem Unternehmen bezeichnet. Für die Verinnerlichung typisch ist die Identifikation mit diesen Werten, so dass sie als die eigenen empfunden werden. Eine Sozialisierung der Organisationsmitglieder verläuft um so erfolgreicher, je eher die Werthaltungen der Unternehmensspitze - explizit beispielsweise in Führungsgrundsätzen formuliert und implizit getragen durch die Unternehmenskultur - mit ihren individuellen Werten übereinstimmen. 27

²⁴ vgl. http://www.ebz-beratungszentrum.de/Organisastionsseiten/tqmbeitr2.htm

²⁵ vgl. Kapitel 5.2

²⁶ vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.116

²⁷ vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.111

Management by Values - Ist ein Unternehmen durch Werte managebar? Seite 8

Ullrich betrachtet Werte auf einer humanwissenschaftlich kulturellen Ebene. ²⁸ Diese fragt nach dem Sinn, nach den Zielen und Zwecken von Unternehmungen und Beschäftigten. Werteorientiertes Management ordnet dabei Zustände und Ereignisse eine menschliche Bedeutung zu und vermittelt dadurch einen Sinn. In der heutigen Zeit sind Unternehmen zunehmend konfrontiert mit einem Wertewandel, der sich in der Gesellschaft vollzieht. Einerseits Seite handelt es sich dabei um einen kulturellen Wertewandel, auf der anderen Seite um einen gesellschaftlichen Werte-wandel. Der kulturelle Wertewandel zeigt sich in den veränderten Werthaltungen beziehungsweise -prioritäten der Mitarbeiter und verlangt nach einer Unternehmensführung, die Sinn machen und vermitteln kann. Eine Sinnvermittlung über gemeinsam geteilte Werte wurde in einer Untersuchung von McKinsey ²⁹ (In Search of Excellence) als wer-teorientierte Führungsdimension bezeichnet und als Grundlage der Mitarbeitermotivation und -identifikation herausgearbeitet.

Werte, als weiche Faktoren der Unternehmens- und Verhaltenssteuerung unterscheiden sich von den harten Strukturelementen, weil sie: 30

• kurzfristig schwer von Konkurrenten imitierbar sind,

• quantitativ nur ordinal erfasst werden können,

• technisch nicht machbar oder nachmachbar sind,

• rational nicht restlos erklärbar sind und

• länder- und unternehmensspezifische Eigenschaften aufweisen

Außerdem wurde in dieser Studie herausgearbeitet, dass Werte und Werthaltungen folgende Eigenschaften aufweisen. Sie prägen: 31

• die Erwartungen der Mitarbeiter an das Unternehmen, seine Führungssysteme, an die Arbeitsgestaltung und Anreizsysteme, den Führungsstil und das Führungsverhalten von Vorgesetzten. Sie sind „geheime Führungskräfte“ mit oft stärkeren Einflusspotential als Anweisungen oder Vorschriften.

²⁸ vgl. Ullrich, H.: Management - eine unverstandene gesellschaftliche Funktion, 1983, S. 123ff.

²⁹ vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.124

³⁰ vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.124

³⁰ vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit, 1997, S.110