DANKSAGUNG

Danksagung

Für die Unterstützung bei der Erstellung dieser Diplomarbeit möchte ich mich bei allen Mitarbeitern der Reederei Aktiengesellschaft „EMS“ bedanken.

Herrn Dr. Dipl.-Kfm. Brons danke ich für die Möglichkeit, die vorliegende Arbeit für die Reederei Aktiengesellschaft „EMS“ erstellen zu dürfen, sowie für die stets freundliche Mithilfe.

Für die Übernahme der Betreuung möchte ich Herrn Prof. Dr. Meier und Herrn Prof. Dr. Dreyer meinen besonderen Dank aussprechen.

Ein herzliches Dankeswort richte ich an meine Eltern, Frau Ingrid Seibert und Herrn Franz Seibert, an meinen Bruder, Herrn Bernd Seibert sowie Herrn Rainer Haupt für die Beihilfe und Unterstützung während meines Studiums an der Fachhochschule in Emden und Eberswalde.

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis   I

Abk  ürzungsübersicht  II

Fremdw  örterregister  IV

1.  Einleitung  1

1.1  Ziele  1

1.2  Aufbau und Abgrenzung  2

2.  Grundlagen der Untersuchung  4

2.1  Charakterisierung  4

2.2  Klassifikationsraster  5

2.3  Unternehmensprofil Reederei AG „EMS“  6

3.  Theoretische Vorüberlegungen zur Mitarbeiterbefragung  7

3.1  Begriffsbestimmung  8

3.2  Entwicklungen zu Belegschaftsbefragungen  9

3.3  Ziele  11

3.3.1  Anläße  12

3.3.2  Typische Konzepte  13

3.4  Voraussetzungen und Rahmenbedingungen  14

3.4.1  Betriebsrat und Mitarbeiterbefragung  16

3.4.2  Datenschutz  17

3.5  Erhebungsmerkmale  17

3.5.1  Formen von Befragung  19

3.5.2  Der Fragebogen  21

3.5.3  Reliabilität und Validität  24

3.6  Instrument der Führung und Zusammenarbeit  25

4.  Konzept zur Mitarbeiterbefragung im Rahmen des Auftau- und Einbin-  

dungsmanagement  -Programms (AEMP) am Beispiel der AG „EMS“  27

4.1  Effekte  28

4.2  Vorbereitung und Planung für das AEMP  30

4.2.1  Vorbereitung  30

4.2.2  Zielbestimmung  32

4.2.3  Rollendefinition  34

4.2.4  Projektplanung  37

4.2.5  Organisation des AG „EMS“-Fragebogens  38

4.2.6  Workshop  41

INHALTSVERZEICHNIS

4.3  Umfragedurchführ ung  44

4.3.1  Teilnahme und Teilnehmer  44

4.3.2  Die Wahllokal-Methode  46

4.3.3  Rücklaufsicherung  47

4.3.4  Workshop  48

4.4  Feedback und Gruppengespräche  49

4.4.1  Informationspolitik  50

4.4.2  Typisches Feedbackverhalten  51

4.4.3  Rückmeldung  52

4.4.4  Gruppengespräche  53

4.4.5  Organisationsformat  54

4.4.6  Gesprächsdurchführung  56

4.4.7  Workshop  60

4.5  Aktionsplanung  61

4.5.1  Koordination  62

4.5.2  Aktionsplanungsteam  63

4.5.3  Aktionsplanung auf Abteilungsebene  66

4.5.4  Aktionsfeinplanung  68

4.6  Vermarktung der Aktionen  70

4.6.1  Monitoring  71

4.6.2  Controlling  72

4.6.3  Vermarktungsteam  73

4.6.4  Workshop  74

4.7  Evaluation  76

4.7.1  Ziele  76

4.7.2  Evaluator  77

4.7.3  Evaluation durch Befragung  78

5.  Anwendungserfahrungen aus der Praxis  80

5.1  Henkel KGaA  81

5.2  Bestandsaufnahme aus 100 Unternehmen  82

5.3  Gefahren und Risiken  86

6.  Zukunft von der Mitarbeiterbefragung  88

6.1  Chancen  88

6.2  Trend  90

INHALTSVERZEICHNIS

Literaturverzeichnis   93

Anhang   

1.  Die Pionierleistung der Arbeitsgruppe Mitarbeiterbefragung  I

2.  Spezielle Trends von Mitarbeiterbefragungen  III

3.  Die speziellen Anforderungen an die interne Projektgruppe  IV

4.  Voraussetzungen und deren Wirkung bei einer Mitarbeiter-  

befragung   V

5.  Mitarbeiterbefragungen und Modelle des Mitarbeiters  IX

6.  Auszug aus einem Fragebogen der Noris Verbraucherbank  X

7.  Informationsgehalt ausgewählter Fragetypen  XI

8.  Die zweidimensionale Gegenüberstellung von Informationsstand  

und  Informationsinteresse  XII

9.  Reederei AG „EMS“-Fragebogen  XIII

10.  Die wesentlichen Aspekte für den Workshop  XXII

11.  Die Bearbeitungsstruktur mit den wichtigsten Elementen in der  

Vorbereitungs-  und Planungsphase für das AEMP  XXIII

12.  Projektplan für das AEMP  XXIV

13.  Elemente der Aktionsrahmenplanung  XXV

14.  Die allgemeinen Aufgaben des Moderators bei der Aktionsplanung  

auf  der Abteilungsebene  XXVI

15.  Monitoring von Vorgängeplänen  XXVII

16.  Entwicklungsformen von Evaluationen  XXX

ABBILDUNGSVERZEICHNIS I

Abb. 1 : Querschnittsfunktionen im Personalmanagement .......................... 5 Abb. 2 : Einordnung der Mitarbeiterbefragung in das Personal-

management ................................................................................... 6 Abb. 3 : Konzernkennzahlen der AG „EMS“ im Dreijahresvergleich ............ 7 Abb. 4 : Praxiserfahrende Konzepte ............................................................ 13 Abb. 5 : System „Mensch“ und „Unternehmen“ als Befragungsobjekt ......... 18 Abb. 6 : Formen der Befragung .................................................................... 19 Abb. 7 : Praktikabilitäts- bzw. Aussageaspekte schriftlicher und

mündlicher Erhebungen .................................................................. 20 Abb. 8 : Die Hauptphasen eines AE-Mangement-Programms ..................... 31 Abb. 9 : Ablaufschema für die Aktionsplanung auf verschiedenen

Ebenen in der Organisation ............................................................ 63 Abb. 10 : Zusammenfassung der Erfahrungen mit Mitarbeiterbefragungen und Empfehlungen zur Mitarbeiterbefragung ................................. 85

Abbildungen im Anhang

Abb. 11 : Inhalt und Struktur des Standardfragebogens der Arbeitsgruppe »Mitarbeiterbefragung« .................................................. II

Abb. 12 : Spezielle Trends von Mitarbeiterbefragungen ............................ III

Abb. 13 : Voraussetzungen und deren Wirkung bei einer Mitarbeiter-

befragung ................................................................................... V

Abb. 14 : Mitarbeiterbefragungen und Modelle des Mitarbeiters ............... IX

Abb. 15 : Auszug aus einem Fragebogen der Noris Verbraucherbank ..... X

Abb. 16 : Informationsgehalt ausgewählter Fragetypen ............................ XI

Abb. 17 : Die mehrdimensionale Gegenüberstellung von Informations-stand und Informationsinteresse ................................................. XII Abb. 18 : Die Bearbeitungsstruktur der wichtigsten Elementen in der Vorbereitungs- und Planungsphase für das AEMP .................... XXIII Abb. 19 : Ausschnitt aus dem Projektplan für das AEMP .......................... XXIV Abb. 20 : Elemente der Aktionsrahmenp lanung ........................................ XXV Abb. 21 : Berichtsformular zum Monitoring der Aktionsumsetzung

EDV-Umstellung ......................................................................... XXVII

ABKÜRZUNGSÜBERSICHT II

a.a.O. am angeführten Ort Abb. Abbildung Abs. Absatz AE Auftau und Einbindung AEMP Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm AG Aktiengesellschaft Art. Artikel Aufl. Auflage BDSG Bundesdatenschutzgesetz BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BRD Bundesrepublik Deutschland bzw. beziehungsweise ca. cirka d.h. das heißt Dipl.-Kfm. Diplom Kaufmann Dr. Doktor EDV Elektronische Datenverarbeitung etc. et cetera evtl. eventuell ext. externer FiBu Finanz- und Buchhaltung GB Geschäftsbereich Geva Gesellschaft für Verhaltensanalysen und Evaluation GG Grundgesetz ggf. gegebenenfalls GL Geschäftsleitung GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hg. Herausgeber Hrsg. Herausgegeben HWP Handwörterbuch für das Personalwesen i.allg. im allgemeinen i.Br. im Breisgau i.d.R. in der Regel i.S. im Sinne

ABKÜRZUNGSÜBERSICHT III

incl. inklusive Kap. Kapitel KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien KT Koordinationsteam Lfd. Laufende MAB Mitarbeiterbefragung(en) max. maximal Mio. Million(en) Mrd. Milliarde(n) Nr. Nummer o. oder OE Organisationsentwicklung OLT Ostfriesische Lufttransport Prof. Professor PSA Problemstromanalyse QS-System Qualitäts- und Sicherheitssystem S. Seite SPSS Statistical Package for the Social Sciences Stat. Statistik TQM Total Quality Management Ts. Taunus u. und u.a. unter anderem, unter anderen u.ä. und Ähnliche(s) usw. und so weiter Vgl. Vergleiche VJZ VierJahresZeiten z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil ZUMA Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen

FREMDWÖRTERREGISTER IV

ambitiös ehrgeizig Attitüde Einstellung, [innere] Haltung Cluster Problemthemen Commitment Verpflichtung Diffus zerstreut, ohne genaue Abgrenzung Dysfunktional gestörte Tätigkeit

Evaluation

Evaluierung Auswertung Evolution allmählich fortschreitende Entwicklung Expertise Wissen eines Experten explizit ausdrücklich, deutlich Ex-post hinterher, nach geschehener Tat generieren erzeugen, produzieren

hybride

Imaginativ Einbindungskraft, bildhaft anschauliches Denken implizit ausführlich und differenziert dargestellt Initiieren den Anstoß geben, die Initiative ergreifen Involvement Festlegung durch Meinungsäußerung

Item

Iteriert

kumulativ [an]häufend lateral seitlich, seitwärts, Longitudinal in der Längsrichtung verlaufend, längsgerichtet obsolet veraltet, ungebräuchlich partiell teilweise [vorhanden], einseitig, anteilig Per Se durch sich, an sich, von selbst

polarisieren

Potpourri Allerlei, Kunterbunt

Pretest

FREMDWÖRTERREGISTER V

Erhebung, Vortest

Reliabilität Zuverlässigkeit eines wissenschaftlichen Versuches reliabel verläßlich

Semantik

semantisch betrifft den Inhalt eines sprachlichen Zeichens

trivial

Validität

Visibilität Sichtbar[keit], Offenheit

EINLEITUNG 1

1. Einleitung

Aufgabe eines jeden Unternehmens ist das Wirtschaften mit dem Ziel des zweckgerichteten Handels. ¹ Seit Beginn der 90er Jahre sehen sich Unterne hmen, bedingt durch die Globalisierung von Märkten, einer neuen Dimension gegenüber, die sie zunehmend zu umfassenden, organisationalen Veränderungen zwingt. Im Rahmen der Etablierung neuer Managementstrategien kommt auch dem Wissen und der Kompetenz der Mitarbeiter, vor allem aber der Akzeptanz und Unterstützung von Veränderungsmaßnahmen durch die Mitarbeiter (“Mitar-beiterorientierung und -beteiligung“), neue Bedeutung zu. ² In diesem Zusammenhang ist die Literatur der Personal - bzw. Organisationsentwicklung (OE) sich darüber einig, daß die bedeutungsvoll gewordene Einbindung der Mitarbeiter am erfolgreichsten durch die Mitarbeiterbefragung (MAB) bzw. Führungskräftebefragung, als spezielle Form der Befragung, realisiert wird. Vor diesem Hintergrund sind insbesondere mittlere Unternehmen gezwungen, ihre Veränderungsbereitschaft zu signalisieren und es ist von entscheidender Bedeutung, die Mitarbeiter über Mitarbeiterbefragungen (MAB) in den Unternehmenswandel einzubinden. Viele Unternehmen konnten bereits über MAB ihren individuellen Unternehmenswandel einleiten. Diese Unternehmen berichten von sehr positiven Erfahrungen, und stellen ihre Ergebnisse der interessierten Praxis zur Verfügung. Dem weltweiten Konzern Henkel KGaA, von dem noch berichtet wird, ist es z.B. gelungen, durch Führungskräftebefragungen und MAB das Unternehmen hinsichtlich der Globalisierung, entsprechend zu verändern.

1.1 Ziele

Die Zielrichtung dieser Diplomarbeit betont besonders die Erstellung eines Konzeptes zur praktischen Durchführung einer MAB am Beispiel der mittelständischen Reederei AG „EMS“ aus Emden. Bevor auf die Ziele der Arbeit eingegangen wird, ist es notwendig zu klären, wie zum Thema gefunden wurde und warum ein Konzept beschrieben wird.

Das Thema der MAB war der Inhalt im Praxissemester bei der AG „EMS“. Dort wurde der Autor dieser Diplomarbeit mit der Organisation einer MAB beauftragt. Im Verlaufe der Konzeptionsphase zur MAB, stellte der Reederei Vorstand fest,

¹ Olfert, K./ Steinbuch, A. (1990), S. 23.

² Fettel, A. (1997), S. 97.

EINLEITUNG 2

daß das Betriebsklima keine Befragung zugelassen hätte. Deswegen beschloß der Vorstand, die MAB abzubrechen und sie auf einen späteren Zeitpunkt zu verlegen. Der Abbruch führte zum Thema dieser Diplomarbeit. Aufgrund der vorzeitigen Beendigung liegen dieser Arbeit, außer dem entwickelten Fragebogen, keine empirischen Ergebnisse vor und deswegen wird hier die Fortführung der MAB am Beispiel der AG „EMS“ durch ein Konzept modelliert. Das Konzept unterliegt stets der Annahme, daß die Geschäftsleitung der AG „EMS“ allen Punkten zugestimmt hat und die MAB durchgehend positiv verlief. Das Ziel dieser Arbeit ist es, die wesentlichen Grundlagen für die Untersuchung zu charakterisieren und mit den theoretischen Vorüberlegungen zur MAB ein Basiswissen zu vermitteln. Es bedarf dann der hybriden Klärung, inwieweit es möglich ist, am Beispiel der AG „EMS“ mit Hilfe aktueller Erkenntnisse aus der strategischen OE, mit dem Veränderungsmanagement “Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm“ (AEMP), die MAB mit dem bereits kamerafertigen AG „EMS“-Fragebogen, in ein komprimiertes AEMP konzeptionell einzubetten, speziell Vor- und Nachbereitungsphase. Hieraus ergeben sich die Anwendungserfahrungen mit der MAB bzw. Führungskräftebefragung aus der Praxis und der Blick in die Zukunft von der MAB. Darüber hinaus ist es interessant, die Fragestellung im Rahmen einer Untersuchung, die bislang noch nicht in der Praxis erprobte Kombination aus MAB und Netzwerktechnik, für ein integriertes Personalmanagement, zu analysieren.

1.2 Aufbau und Abgrenzung

Diese Diplomarbeit ³ ist so aufgebaut, daß sie den oben erwähnten Punkten gedanklich folgt und das führt zur nachfolgenden, deduktiven Gliederung: xx Einleitung (Kap. 1) xx Grundlagen der Untersuchung (Kap. 2)

xx Theoretische Vorüberlegungen zur Mitarbeiterbefragung (Kap. 3)

xx Konzept zur Mitarbeiterbefragung im Rahmen des Auftau- und Einbindungsmanagement-Programms (AEMP) am Beispiel der AG „EMS“ (Kap. 4) xx Anwendungserfahrungen aus der Praxis (Kap. 5)

xx Zukunft von der Mitarbeiterbefragung (Kap. 6)

³ Aufgrund der inhaltsreichen Literatur, insbesondere über das noch relativ unbekannte

AEMP, gehen die Ausführungen insgesamt etwas über das normale Maß hinaus.

EINLEITUNG 3

Auf der Grundlage des zweiten Kapitels wird zunächst für diese Arbeit Wesentliches charakterisiert, wie das Thema der MAB in der AG „EMS“ entstanden ist und weshalb ein frühzeitiger Abbruch erfolgte. Das Klassifikationsraster wird die MAB fachlich in das Personalmanagement einordnen und von ähnlichen Methoden abgrenzen. Diese Methoden der Personalforschung können aus Platzgründen in dieser Arbeit nicht behandelt werden. Zusätzlich fließen gleichartige Aus-prägungsformen der MAB, wie z.B. die Image-, Kunden- und Führungskräftebefragung, nicht in die Arbeit ein, bzw. werden nur vereinzelt am Rande erwähnt. Im letzten Abschnitt wird das Unternehmensprofil der AG „EMS“ in kurzen Zügen vorgestellt.

Das nachstehende Kapitel wird von vornherein die statistische Datenauswertung und -aufbereitung einer MAB, aufgrund des begrenzten und vorgebenden Rahmens, nicht behandeln. Daher werden sich die theoretischen Ausführungen über die MAB nur auf ein Minimum beschränken. Es sei jedoch angemerkt, daß an entsprechenden Stellen auf weiterführende Literatur verwiesen wird. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der theoretischen, konzeptionellen Darstellung der praktischen Durchführung einer MAB am Beispiel der AG „EMS“. Dieses praxisnahe Konzept wird versuchen, die MAB in das relativ unbekannte AEMP einzubetten. Die Gründe für diese Variante beziehen sich auf folgende Argumente:

xx Die „reine“ MAB wird bislang als Informationsprozeß ohne planmäßige Vor-und Nachbereitung durchgeführt, d.h. die Verbesserungsmaßnahmen werden nach der Umfrage weniger bis überhaupt nicht strukturiert. Demgegenüber stellt sich das AEMP, als ein integrierter Gesamtprozeß vor und systematisiert die Vor- und Nachbereitungsphasen einer MAB so, daß die Verbesserungsmaßnahmen im Anschluß an die Befragung und Feedback gezielt initiiert, konzipiert, geplant, umgesetzt und evaluiert werden können. ⁴ xx Das AEMP dient zur Absicherung einer erfolgreichen MAB. xx Der AG „EMS“ soll die Möglichkeit eröffnet werden, sich mit diesem Veränderungsmanagement dem verschärften Wettbewerb a nzupassen. Mit dem vorletzten Kapitel werden die Anwendungserfahrungen aus der Praxis mit zwei besonders erwähnenswerten Bespielen angezeigt. Abschließend werden die zukünftigen Chancen und der erkennbare Trend der MAB behandelt.

⁴ Borg, I. (1995), S. 29.

GRUNDLAGEN DER UNTERSUCHUNG 4

2. Grundlagen der Untersuchung

2.1 Charakterisierung

Der heutige Unternehmensgrundsatz, daß die Zufriedenheit der Mitarbeiter zwingende Grundbedingung für den Unternehmenserfolg ist, steht konform mit den Unternehmensziele n der mittelständischen Reederei AG „EMS“. Die sich durch zahlreiche Unternehmenserweiterungen und innovativer Ziele auszeichnet. Dieses Zielbündel der Reederei wurde von der Geschäftsleitung und mir als Diplomant zu Beginn des Praxissemesters im September 1998 diskutiert. In der Diskussion galt es primär die Fragestellung zu klären: “Mit welcher Methode die Mitarbeiterzufriedenheit analysiert werden kann, um nachhaltig die Erfolgspotentiale für die innovativen Ziele auszubauen“. Die selbstkritische Diskussion kam zu der Einschätzung, daß es im Unternehmen kaum nachweisbare Aussagen über die Effektivität der internen Kommunikation gibt und kein detailliertes Bild über den Zufriedenheitsgrad ihrer Mitarbeiter vorliegt. Die präzisierte Selbstkritik verschaffte Klarheit darüber, daß die Fragestellung nur über eine kooperative bis partizipative Einbindung der Mitarbeiter zu lösen ist. Auf diese Erkenntnisse hin folgte eine Auseinandersetzung mit geeigneten Methoden unter dem Gesichtspunkt, welche den besten repräsentativen Querschnitt über die Urteile, Meinungen und Ansichten der Mitarbeiter in kürzester Zeit liefern könnte sowie die auf empirischen Wege mögliche Effekte, Ursachen, Schwachpunkte als auch Stärken optimal registriert. Schließlich war die Geschäftsleitung davon fest überzeugt, daß die MAB als der geeignetste Informationsübermittler in Frage kommen würde. Daher beauftragte der Vorstand mich mit der Durchführung einer anonymen, schriftlichen MAB in der Reederei AG „EMS“. Im Verlaufe der Konzeptionsphase stellte die Geschäftsleitung fest, daß auf-grund der tarifpolitischen Verhandlungen unter der Belegschaft eine zune hmende betriebliche Unruhe herrscht. Mit der Befürchtung, daß durch die MAB „schlafende Hunde“ geweckt werden könnten und das spannungsgeladene Betriebsklima zusätzlich beeinträchtigt wird, mußte der Vorstand im Sinne für den ungestörten betrieblichen Ablauf eine unternehmerische Entscheidung treffen. Der Vorstand beschloß daher die MAB auf einen späteren Zeitpunkt zu verlegen. Diese betriebspolitische Entscheidung beendete das Projekt »Mitarbeiterbefragung« und als Ergebnis liegt der Reederei AG „EMS“ ein kamerafertiger Fragebogen vor.

GRUNDLAGEN DER UNTERSUCHUNG 5

Aus dieser Konzeptionsphase resultierte das Thema und die Motivation zur Anfertigung dieser Diplomarbeit. Ihren wesentlichen Zweck sieht sie nun vor allem darin, der Reederei AG „EMS“ ein Konzept für die verlegte MAB in einem AEMP vorzulegen und das die Geschäftsleitung Erkenntnisse über den gegenwärtigen Entwicklungsstand von MAB gewinnt.

2.2. Klassifikationsraster

Das Personalmanagement, dem die MAB fachlich zugeordnet ist, wird durchgehend als spezielle Betriebswirtschaftslehre bezeichnet. Die einzelnen personalwirtschaftlichen Managementfelder des Personalmanagement werden in der Abbildung 1 auf drei Managementebenen konkretisiert und in einem Querschnitt skizziert.

In dieser systemorientierten Gesamtkonzeption über das Personalmanagement ist die Einbindung der MAB so nicht erkennbar. Sie kann aber aufgrund ihrer Ausprägung im groben dem Personalmarketing bzw. -entwicklung zugesprochen werden. Das Personalmarketing ist die kundenorientierte Zusammenführung von Personalbeschaffung, Personalfreisetzung und Personalentwicklung. Das heutige Personalmarketing versteht sich als eine Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Schaffung einer positiven Einstellung bei den gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern: Personalmarketing beinhaltet daher u.a. die Forschungsinstrumente der Personalentwicklung im Hinblick auf die Motivation von den gegenwärtigen Mitarbeitern. 6

⁵ Scholz, C. (1994), S. 599.

⁶ Scholz, C. (1994), S. 599-600.

GRUNDLAGEN DER UNTERSUCHUNG 6

Eines dieser personalpolitischer Instrumente ist die MAB. Mit dieser Erkenntnis kann die Abbildung 2 die MAB nun genau lokalisieren und in das Personalmanagement einordnen.

Diese Schritte sind notwendig gewesen, damit die MAB von ähnlichen Methoden abgegrenzt werden kann. Die oben erwähnten Methoden werden auch im Hinblick auf die Motiva tion der gegenwärtigen bzw. zukünftigen Mitarbeiter eingesetzt, können aber aufgrund des vorgebenden Themas und dem begrenzten Rahmen nicht behandelt werden.

2.3 Unternehmensprofil Reederei AG „EMS“

Die AG „EMS“ und ihre Tochterunternehmen ⁸ stellen sich heute als eine auf Verkehr und Touristik ausgerichtete Unternehmensgruppe dar. Als Konzernmutterunternehmen, mit durchschnittlich 219 Mitarbeitern, betreibt die AG „EMS“ Schiffslinienverkehr zur Insel Borkum und Ausflugsfahrten in der südl ichen Nordsee sowie zu den benachbarten Inseln einschließlich Helgoland. Aufgaben der Reederei vom niederländischen Eemshaven aus nimmt dabei die AG „EMS“ Nederland B.V. -Borkumlijn- wahr. Auf Borkum ist als Tochtergesel lschaft die Borkumer Kleinbahn und Dampfschiffahrt GmbH tätig; sie betreibt den Fährhafen, die Schmalspurbahn und den Omnibusverkehr auf der Insel.

⁷ in Anlehnung an Ackermann, K.-F./ Blumenstock, H. (1993), S. 245.

⁸ zum folgenden Siefert, K.-D. (1998), S. 93.

GRUNDLAGEN DER UNTERSUCHUNG 7

Die Inselhotel VierJahresZeiten (VJZ) GmbH führt als weitere Tochtergesellschaft ein 1998 eröffnetes Vier-Sterne -Hotel und über die Jahreswende erfolgte die Übernahme des damaligen Hotel-Poseidon. Das seit dem 01.01.1999 unter der VJZ GmbH als Strandhotel VierJahresZeiten auf der Nordseeinsel Borkum firmiert. Im Luftverkehr ist die AG „EMS“ über die Ostfriesische Lufttransport GmbH, die Roland Air GmbH und die Ostsee-Flug-Rügen GmbH engagiert. Die Konzernkennzahlen im Dreijahresvergleich der AG „EMS“ werden in der Abbildung 3 dargestellt.

Bis zum Jahr 2001 gestaltet die AG „EMS“ im Zusammenwirken mit dem Land Niedersachsen und der Deutschen Bahn AG den Außenhafen Borkumkai in Emden um. Eine bereits 1998 in Betrieb genommene RoRo-Schwergut-Verladebrücke ist vor allem für internationale Verkehre konzipiert. ¹⁰ Damit zeigt die AG „EMS“ mit den Unternehmensgruppen und den Tochtergesellschaften für die Region, den genannten Inseln und dem Tourismus, ihr Engagement und ist für die zukünftigen Marktchancen gut ausgerüstet.

3. Theoretische Vorüberlegungen zur Mitarbeiterbefragung

Inzwischen hat es sich weitgehend ¹¹ herumgesprochen: “Wenn Unternehmen ihre Erfolgsposition nachhaltig verbessern wollen, müssen sie an den „Human Resources“ ansetzen“. Damit ist nicht gemeint, Mitarbeiter länger arbeiten zu lassen oder durch Verkürzung der Vorgabezeiten zu mehr Leistungen zu zwi ngen. Gemeint ist vielmehr der Abbau von Leistungshemmnissen, die Mitarbeiter an ihrer Entfaltung hindern. Und es geht um falsche Führungs- bzw. Informati-

⁹ Brons, B. (1997), S. 5.

¹⁰ Siefert, K.-D. (1998), S. 100.

¹¹ zum folgenden Scholz, M./ Scholz, C. (1995), S. 728-739.

THEORETISCHE VORÜBERLEGUNGEN ZUR MITARBEITERBEFRAGUNG 8

onssysteme, die Mitarbeiter mehr demotivieren als motivieren. Kein anderes Instrument ist so geeignet wie die MAB, Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einzubinden und sie so für ihr Unternehmen zu motivieren.

3.1 Begriffsbestimmung

Unter einer »Mitarbeiterbefragung« ¹² wird verstanden: xx Ein Instrument partizipativer Unternehmensführung, mit dem xx im Auftrag der Geschäftsleitung, xx in Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretungen, xx mit Hilfe von standardisierten und/ oder (teil-) standardisierten Fragebögen und/oder (teil-)strukturierten Interviews, xx anonym, auf freiwilliger Basis,

xx direkt bei allen Mitarbeitern oder repräsentativen Stichproben, xx Probleme mit ihren einzelnen Kompone nten und/oder Einflußfaktoren, xx unter Beachtung methodischer, organisatorischer und rechtlichen Rahmenbedingungen,

xx Informationen über die Einstellungen, Wertungen, Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter,

xx bezogen auf bestimmte Bereiche der betrieblichen Arbeitsumwelt und/oder der Umwelt gewonnen werden,

xx um daraus Hinweise auf betriebliche Stärken und Schwächen zu erlangen, deren Ursachen im Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräfte zu kl ären sind, um konkrete Veränderungsprozesse einzuleiten. ¹³ Um die begriffliche Bestimmung abzurunden bleibt festzuhalten: Das kaum ein Instrument des zeitgemäßen Personalmanagements so viele falsche Assoziationen erweckt wie die MAB. ¹⁴ Die nachstehende Auflistung wird einige über das Wort »Mitarbeiterbefragung« reflektieren. Daraus folgt, daß diese Assoziationen oder besser die negative Attitüde äquivalent sind zudem, was eine MAB nicht zur Konsequenz hat bzw. sie nicht sein sollte. Eine MAB ist z.B. kein(e): xx sozialromatische Basisdemokratie,

¹² Synomye Begriffe: Betriebsumfrage, Betriebs-/Klimaanalysen, soziologische Betriebsunter-

suchungen, innerbetriebliche Meinungsumfrage, Belegschaftsbefragung, innerbetriebliche

Einstellungsforschung.

¹³ Schnebel, A./ Domsch, M. (1992), S. 1376-1388.

¹⁴ Scholz, M. / Scholz, C.(1995), S. 728.

THEORETISCHE VORÜBERLEGUNGEN ZUR MITARBEITERBEFRAGUNG 9

xx Ansatz der Unternehmens leitung für ein Observierungs- und Manipulationsinstrument, vor dem man zwangsläufig Angst haben muß. ¹⁵ xx günstige Gelegenheit mal so richtig auf einen Kollegen zu schießen, xx „Gute-Fee-Wunschliste“, in der sämtliche Wünsche abgeladen werden und die Belegschaft dann erwartet, daß die Unternehmensleitung für deren Erfüllung zuständig ist,

xx Anlaß zum Entstehen von Autoritätsverlusten bei Führungskräften, xx Garantieerklärung für eine prompte Zufriedenheit im Unternehmen. Schließlich sei an dieser Stelle nochmals hervorgehoben, daß die negativen Attitüden ¹⁶ in keinem Zusammenhang zu einer MAB stehen.

3.2 Entwicklungen zu Belegschaftsbefragungen

Im Jahre 1880 führte Karl Marx bereits eine MAB durch und er begründete sein Vorhaben vorab in einem ausführlichen Brief damit, daß „... nur sie (die Mitarbeiter) allein und keine Vorsehung bestimmter Erlöser energisch Abhilfe scha ffen können, gegen das soziale Elend, unter dem sie (die Mitarbeiter) leiden... “ Für Karl Marx war die Verkürzung der Arbeitszeit und die Einschränk ung der Kinderarbeit der vorrangige Aspekt in dieser MAB. 17

So ist die MAB im geschichtlichen Verlauf ¹⁸ zum einen als Personalführungsinstrument entwickelt worden, um das Organisations - und Betriebsklima messen zu können, zum anderen wurde sie von Arbeitnehmervertretungen konzipiert, um inhumane Arbeitsbedingungen zu beseitigen. Auch in den USA wurde bereits um 1900 Personalforschung betrieben, die Verbesserungen der Arbeitsbedingungen zum Ziel hatten. Der integrale Bestandteil in diesen Studien, war die Befragungen von Arbeitnehmern. Zunächst stand hier das »scientific management« im Vordergrund. Vom amerikanischen Ingenieur F. W. Taylor entwickelt, sollte es zu einer Steigerung der Produktivität führen. Besonderes hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang die »Hawthorne-Studien«. Das zu erwarte nde Ergebnis dieser Studie war, daß die Verbesserungen der Arbeitsbedingun- ¹⁵

^{Scholz,M. / Scholz, C. (1995), S. 728-739. 16} Wobei zu bemerken ist, daß sich die negativen Attitüden, seit dem tiefverwurzelten Ursprung

bis zur heutigen Entwicklung der MAB, ungehindert in der betrieblichen Bewußtseinsstruktur

ausbreiten konnten. Diese Ausbreitung vollzieht sich mit unterschiedlicher Affi nität auf den

Ebenen der Geschäftsleitung, Mitarbeitervertretung und Mitarbeiter.

¹⁷ Metzen, M./ Kirsch, J. (1999), S. 72-76.

¹⁸ zum folgenden Bien, D. (1995), S. 14-16.

THEORETISCHE VORÜBERLEGUNGEN ZUR MITARBEITERBEFRAGUNG 10

gen sich positiv auf die Leistungsfähigkeit der untersuchten Arbeiter auswirkten. Überraschend war allerdings, daß das Leistungsverhalten der Arbeiter nicht in erster Linie durch die Arbeitsbedingungen beeinflußt wurde, sondern durch atmosphärische Veränderungen: allein durch das ihnen im Rahmen der Untersuchung entgegengebrachte Vertrauen steigerte sich die Arbeitswilligkeit. Die zentralen Ergebnisse der Hawthorne-Untersuchungen lösten die Human-Relations-Bewegung aus. Man entdeckte die Potentiale, die in der Gruppenarbeit steckten, und im Gegensatz zum Taylorismus konnte man die Veränderung der Arbeitsleistung auf das Betriebsklima, d.h. auf die physischen und sozialen Umständen zurückführen. Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Produktivität war damit eindeutig bewiesen. Daß die Human-Relations -Bewegung in Europa relativ bedeutungslos blieb, ist auf die damalige politische Situation zurückzuführen. Erst durch gravierende und einschneidende Veränderungen in den Achtzigerjahren wurden Fragen der Personalwirtschaft bedeutungsrelevanter und in Zusammenarbeit mit Personalberatungsunternehmen wurden gezielte Fragebogenaktionen durchgeführt. Für den endgültigen Durchbruch sorgte die Pionierleistung der Arbeitsgruppe »Mitarbeiterbefragung« und konnte das Konzept »Mitarbeiterbefragung« in zahlreichen deutschen Unternehmen publik machen.

Unter der Federführung der Bertelsmann AG konstituierte sich 1978 vorwiegend aus Teilnehmern des Arbeitskreises »Sozialbilanzen« die Arbeitsgruppe »Mitarbeiterbefragung«. Das Ziel ¹⁹ dieser Arbeitsgruppe war es, das Gedankengut der MAB kritisch zu überprüfen, eine praxisrelevante, methodisch abgesicherte Konzeption zu entwickeln und zu realisieren, Erfahrungsaustausch über durchgeführte bzw. geplante Befragungen zu betreiben sowie weiteren Interessenten ihre Konzeption und Erfahrungen zur Verfügung zu stellen. Die Erfahrungen zeigen, daß sich die Konzeption der Arbeitsgruppe »Mitarbeiterbefragung« bewährt hat. Insofern ist die Pionierarbeit ²⁰ abgeschlossen und das vorgelegte Instrumentarium kann der Praxis bereits jetzt als Instrument einer aktiven Personalarbeit empfohlen werden. 21

¹⁹ Mit dieser Zielverfolgung rückte -aus heutiger Sicht- die dringende Bekämpfung der negati-

ven Attitüden immer mehr bis ganz in Vergessenheit und konnten sich somit ungehindert,

wie erwähnt, in der betrieblichen Bewußtseinsstruktur verbreiten. Diese negativen Einstel-lungen gegenüber der MAB kann eine professionelle geplante und durchgeführte MAB -im

Hinblick auf die Ergebnisse- in Bedrängnis bringen.

²⁰ Anhang: 1. Die Pionierleistung der Arbeitsgruppe »Mitarbeiterbefragung«.

²¹ Domsch, M. (1985), S. 110-113.

THEORETISCHE VORÜBERLEGUNGEN ZUR MITARBEITERBEFRAGUNG 11

Ab diesen Zeitpunkt begegnete die MAB durch ihre aktive Inanspruchnahme auch neuen Trends. Diese z.B. speziellen Trends ²² entwickeln sich vornehmlich durch die veränderten Bedingungen an das Unternehmen. Auf veränderte Strukturen muß bzw. sollte das Unternehmen reagieren, ansonsten wird es seine Position, Stärken, Produktnachfrage und Kunden sukzessiv auf dem regionalen bis zum internationalen Markt verlieren. Dies verbirgt die Gefahr gegenüber den Mitarbeitern, daß das Unternehmen mit

Rationalisierungsmaßnahmen zur Unternehmens- bzw. Gewinnsicherung ²³ reagieren wird. Diese Situation ist symptomatisch in der Praxis deutscher Unternehmen ²⁴ und es steht die Frage offen: „Welche Ziele wird sich die Unternehmensleitung setzen um an zufriedene Mitarbeiter zu gelangen?“ Diese existentielle Fragestellung steht, teils unbeantwortet, offen im Raum und ist ein vielversprechender Anlaß zur Konzeption einer betrieblichen Meinungsumfrage.

3.3 Ziele

Durch den Einsatz ²⁵ von MAB als Personal-Führungsinstrument, insbesondere im Rahmen der Personalforschung, lassen sich die unterschiedlichsten Ziele (ohne dabei schon Konträr zu sein) verfolgen. In einer allgemeinen Fassung werden insbesondere zwei Ziele verfolgt: Nach der ersten Zielsetzung wird die MAB als Analyse- bzw. Diagnoseinstrument eingesetzt und ist damit Grundlage von gestalterischen Maßnahmen im Sinne der OE. Sie soll zum einen den Grad der allgemeinen (Arbeits-) Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Mitarbeiter analysieren und zum anderen Schwachstellen aus bestimmten Teilaspekten diagnostizieren. Unter Umständen ergeben sich hieraus wertvolle Hinweise zur Beseitigung dysfunktionaler Mängel. Das zweite Ziel ist per se ein gestalterischer Eingriff in die Organisation mit verschiedenen Folgewirkungen. Sie tragen zur:

xx Verbesserung der Partizipation, Kommunikation sowie des Betriebsklimas, xx Verringerung der sozialen Distanz,

²² Anhang: 2. Spezielle Trends von Mitarbeiterbefragungen.

²³ Rationalisierung allein ist nicht der Schlüssel zu höheren Gewinnen. Ohne motivierte Mitar-

beiter, die mit der Führungspraxis und -kultur im Unternehmen zufrieden sind, lassen sich

nachhaltige Erfolge kaum erzielen. Vgl.: Metzen, M./ Kirsch, J. (1999), S. 72-76.

²⁴ Wie ist es anderes zu erklären, daß z.B. der Telekommunikations-Gigant Deutsche Telekom

AG ihre Mitarbeiterzahlen um die Jahrhunderttausendwende von 230.000 auf 170.000 ab-

baut bzw. abbauen wird.

²⁵ zum folgenden Domsch, M./ Schnebel, A. (1992), S. 1376-1378.

THEORETISCHE VORÜBERLEGUNGEN ZUR MITARBEITERBEFRAGUNG 12

xx Erhöhung der Arbeitszufriedenheit bei und

xx sie können Teil einer OE sein.

Diese allgemeinen Ziele werden durch die anlaßspezifischen Auslöser von Scholz erweitert.

3.3.1 Anläße

Diese anlaßpezifischen Auslöser sind nach Scholz vor allem: Die geplanten Neugestaltungen auf einem der Integrationsfelder des Personalmanagements (Abb. 1) oder auf einer der Managementebenen. So lassen sich über eine MAB ein sinnvoller Einstieg in den Entwurf einer Personalentwicklungskonzeption realisieren, neue Formen der Arbeitsorganisation finden, eine bereits feststehende Personalfreisetzung in größerem Ausmaß sozial abfedern oder die Konsequenz eines Wechsels an der Führungsspitze ermitteln. ²⁶ Darüber hinaus wächst mit der Größe eines Unternehmens für das Human Resources Management die Unübersichtlichkeit, vor allem hinsichtlich seiner Mitarbeiter. Damit wird es immer schwieriger zu erfahren, was die Beschäftigten über die zielgerichtete Dialogkultur im Unternehmen, das Kunden-Feedback, die ständigen Veränderungsprozesse, das Firmenimage usw. denken, welche Erwartungen sie für die Zukunft im bzw. an das Unternehmen haben, wie sie das Betriebsklima einschätzen, wie zufrieden sie mit der personen- und organisationsbezogene Managementkultur als Ganzes und einzelnen Aspekten sind, welche imaginative Bedürfnisse sie haben etc.. Für jeden dieser Anläße, wobei die Aufzählung keinen Anspruch auf Vollständigkeit hat, bietet sich zur Untersuchung die MAB als das hervorragendste Medium an. Denn ein fortschrittliches, den Mitarbeitern gegenüber aufgeschlossenes Unternehmen versteht es, innovative Impulse zu nutzen: Es ist an der Meinung seiner Mitarbeiter -der Stimme von der Basis- interessiert und setzt die MAB als ein partizipativen Prozeß ein. Sollte ein Unternehmen dies nicht ernst nehmen, wird die Chance vergeben, eventuelle Schwierigkeiten auszuräumen, die Distanz zwischen Unterne hmensleitung zu verringern und das Betriebsklima nachhaltig zu verbessern. Zur erfolgreichen Sichtbarmachung der “Stimmen von der Basis“ kann das Unternehmen verschiedene Konzepte der MAB einsetzen. 27

²⁶ Scholz, C. (1994), S. 622.

²⁷ in Anlehnung an Fröhlich, W./ Maier, W. (1992), S. 76-77.

THEORETISCHE VORÜBERLEGUNGEN ZUR MITARBEITERBEFRAGUNG 13

3.3.2 Typische Konzepte

Durch die Auswahl eines typischen Konzeptes mit dem Schwerpunkt der Reali-sierungsform wird die Dimension einer MAB festgelegt. Aus dem Umfang heraus erkennt das Unternehmen die Intensität und den notwendigen Zeitaufwand. Das Ausmaß einer MAB wird realistisch eingeschätzt und es ergibt sich ein kalkulierbares Spektrum wählbarer Alternativen. Die gewonnen Erkenntnisse entscheiden darüber, wie groß die interne Arbeitsgruppe sein wird und ob die Aktion von einem externen Institut begleitet wird. Auch beantworten sie die Fragen welche Hilfsmittel erforderlich sind, wer die Zielgruppe ist, ist eine Abstimmung mit dem Betriebsrat notwendig und ob eine Evaluierung der eingeleiteten Maßnahmen erforderlich ist. Die Abbildung 4 wird die spezifischen Merkmale praxis-

erfahrener Konzepte vorstellen und teilt sie wie folgt ein: n Aktionsbefragung mit wenigen Fragen, o Thematisch eingegrenzte Umfrage (ca. 100 Fragebogen), p Breitangelegte Befragung bis zu 1.000 Fragebogen, q Großbefragung über 1.000 Fragebogen und r Befragungsaktion in mehreren Betrieben (Son-

derfall).

THEORETISCHE VORÜBERLEGUNGEN ZUR MITARBEITERBEFRAGUNG 14

Wie aus der Abbildung 4 zu entnehmen ist, bedarf es, mit einer Ausnahme in jedem Fall, der Abstimmung mit dem Betriebsrat. Das stellt den Anspruch auf die Voraussetzungen und die Rahmenbedingungen einzugehen. Der nächste Abschnitt wird deswegen zunächst die Voraussetzungen knapp anführen und beschreibt dann die rechtlichen Rahmenbedingungen aus dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) ²⁹ und des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) in verkürzter Form.

3.4 Voraussetzungen und Rahmenbedingungen

Der Umgang bezüglich der MAB, erfordert durchgehend ein Höchstmaß an Sensibilität und psyc hologischen Fingerspitzengefühl. Die Unternehmensleitung muß sich darüber im klaren sein, daß sie das höchstbrisanteste Personalforschungsinstrument gegenüber ihren Mitarbeiter einsetzt. Das bei einer falschen Anwendung in der Belegschaft negative Reaktionen auslöst, unter dem das Betriebsklima stark leiden wird und deren Wiedergutmachung mit hohen Kosten verbunden ist. Deswegen ist es für das Unternehmen, der internen Arbeitsgruppe ³⁰ und dem Betriebsrat dringend erforderlich sich mit der Thematik: (Mindest-) Voraussetzungen, Maßnahmen und deren Wirkung ³¹ eingehend zu beschäftigen.

Von einer MAB ³² kann erst gesprochen werden, wenn gewisse Mindestvoraussetzungen an ihre Funktion erfüllt sind. MAB kosten Zeit und Geld. Die Ressourcen und der Wille für ihren Einsatz müssen gegeben sein. Schlechte MAB

²⁸ Satzer, R. (1997), S. 53-56.

²⁹ Vgl. weiterführend z.B.: Domsch, M./ Siemers, S. (1994), S. 319-348.

³⁰ Anhang: 3. Die speziellen Anforderungen an die interne Projektgruppe.

³¹ Anhang: 4. Voraussetzungen und deren Wirkungen bei einer Mitarbeiterbefragung.

³² zum folgenden Borg, I./ Bergermaier, R. (1995), S. 34-35.

THEORETISCHE VORÜBERLEGUNGEN ZUR MITARBEITERBEFRAGUNG 15

-unprofessionell geplant, mit halbem Einsatz durchgeführt, oberflächlich analysiert und halbherzig weitergeführt- schaffen eher Probleme als die bestehenden zu lösen.

Das Unternehmen sollte keine MAB durchführen, nur „um mal zu sehen, was die Mitarbeiter so denken“ und sie dann, bei unerwünschten Ergebnissen, in der Schublade verschwinden zu lassen. Eine solche Zensur schadet der Motivation, dem intakten Betriebs- und dem Kommunikationsklima. Bisweilen reagiert das Management auf Kritisches mit erheblicher Abwehr. Man will die Befunde nicht akzeptieren und hinterfragt ihre Gültigkeit. Haben vielleicht nur die Kritischen geantwortet? Haben sich die Leute nicht absichtlich besonders Negativ geäußert, um so mehr herausholen zu können? Ist nicht vielleicht unsere Branche unter den besonderen Umständen übertrieben negativ? Haben wir eigentlich die richtigen Vergleichsnormen? Sind die negativen Kommentare nicht doch eher positiv zu sehen? Usw., usw. Noch problematischer ist die Frage: „Wer hat das gesagt? Das will ich wissen!“. Wer nicht bereit ist, wirklich zuzuhören und auch Kritisches zu akzeptieren, sollte keine MAB durchführen. Im Grunde wäre für kritische Kommentare nämlich eher Dankbarkeit angebracht: Management ohne Kenntnisse der Probleme ist unmöglich. Grundsätzlich muß der Wille da sein, bezüglich der in der MAB identifizierten Schwachstellen auch aktiv zu werden. Das heißt nicht, daß alle Probleme sofort und mit gleicher Priorität gelöst werden müssen. Zunächst sollte sowieso erst sorgfältig analysiert werden, wie die Probleme vernetzt sind und welche davon Ursachen bzw. Symptome sind. Dann muß den Mitarbeitern (auf Abteilungs-, aber auch auf globaler Ebene) geklärt bzw. mit ihnen zusammen erörtert werden, was j etzt gelöst werden kann, was unabänderlich ist, warum die Prioritäten so sind wie sie sind und wie der Aktionsplan aussieht (Inhalte, Verantwortliche, Termine). An diese Mindestvoraussetzungen knüpfen sich nahtlos die Voraussetzungen für die Vorbereitung a n.

Als wichtige Voraussetzung sollte im Zuge der Vorbereitungen der Befragung unternehmensabdeckende Informationsmöglichkeiten für die Mitarbeiter angeboten werden. Da die Effizienz dieses Instruments in einem hohen Maße von der Akzeptanz der Belegschaft abhängt. Besonderes wichtig ist in diesem Zusammenhang das Vertrauen in die Anonymität der MAB. 33

³³ Kaulard, D. (1997), S. 114-119.

THEORETISCHE VORÜBERLEGUNGEN ZUR MITARBEITERBEFRAGUNG 16

Denn eine MAB setzt eine vertrauliche Basis im Unternehmen voraus. Sie lebt davon, daß die Mitarbeiter sich beteiligen. Ihr Erfolg wird davon abhängig sein, wie die Mitarbeiter später die aus den Ergebnissen abgeleiteten Veränderungen spüren und erleben. Nur so wird die notwendige Akzeptanz für ein Instrument zur Evaluation von Prozessen, Maßnahmen und Verbesserungen im Unternehmen erreicht. 34

3.4.1 Betriebsrat und Mitarbeiterbefragung

Den grundsätzlichen Anspruch auf Unterrichtung und Erörterung bezüglich einer geplanten MAB erhebt der Betriebsrat aus § 81 BetrVG (Regelungen der Unterrichtungs- und Erörterungspflichten des Arbeitgebers). Das Recht des Betriebsrates, selbst MAB zu planen und durchzuführen, läßt sich aus der Regelung der „Allgemeinen Aufgaben des Betriebsrates“ in § 80 BetrVG ableiten. ³⁵ Gemäß § 94 BetrVG bedürfen ³⁶ Personalfragebögen und die Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze der Zustimmung des Betriebsrates. Allerdings konzentrieren sich Kommentare und Rechtsprechung in der Interpretation dieser Formulierung auf das „traditionelle“ Beurteilungswesen, nämlich auf die Beurteilung der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten. Im Rahmen der MAB können folgende rechtliche Probleme diskutiert werden: xx Werden bei MAB „Personalfragebögen“ im Sinne des § 94 Abs. 1 BetrVG eingesetzt?

xx Handelt es sich hierbei um „allgemeine Beurteilungsgrundsätze“ im Sinne des § 94 Abs. 2 BetrVG?

xx Sind MAB bzw. die Auswertung der Ergebnisse im Rahmen von Auswahlrichtlinien gemäß § 95 BetrVG zu sehen?

Wird dies bejaht, dann ist auch bei MAB die Zustimmung des Betriebsrates ³⁷ erforderlich. Allerdings ist die rechtliche Situation nach wie vor nicht abschließend geklärt. Von gewerkschaftlicher Seite wird ein Mitwirkungsrecht aus den

³⁴ Bolte, S. (1995), S. 756-762.

³⁵ Bien, D. (1995), S. 38.

³⁶ zum folgenden Domsch, M./ Ladwig, D. H. (1995), S. 428-429.

³⁷ Unabhängig von dieser rechtlichen Situation liegt es im eigenen Interesse der Unterneh-

mensleitung, zu einem Konsens mit dem Betriebsrat zu kommen, denn der Erfolg einer Be-fragung hängt in entscheidendem Maße von der kooperativen Zusammenarbeit zwischen

Unternehmensleitung und Betriebsrat ab. Dies zeigen die positiven Erfahrungen in den Un-

ternehmen, die MAB bereits erfolgreich eingesetzt haben. Vgl.: Domsch, M./ Schnebel, A.

(1995), S. 647.

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genannten Paragraphen des Betriebsverfassungsgesetzes abgeleitet. Arbeitgeberseitig wird dies bestritten. Das mögliche Konfliktpotential ist aber wesentlich reduziert worden, denn auch Arbeitnehmervertretungen sind schon lange von dem hohen Wert von MAB überzeugt und führen diese auch in eigener Regie durch.

3.4.2 Datenschutz

Der Datenschutz ³⁸ hat seinen Ursprung im Grundgesetz der BRD und ist im Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) fest manifestiert. Der Zweck des BDSG (§ 1 Abs. 1) ist es, den einzelnen davor zu schützen, daß er durch den Umgang mit seinen personenbezogenen Daten in seinem Persönlichkeitsrecht nicht beeinträchtigt wird. Dieses Persönlichkeitsrecht gehört zu den höchsten geschützten Werten des Grundgesetz (GG Art. 1 Abs. 1 und Art. 2 Abs. 1). Aus ihnen leiten sich analog zu den allgemeinen Persönlichkeitsrechten, das Recht des einze lnen auf informationelle Selbstbestimmung ab. Dieses Recht auf informationelle Selbstbestimmung impliziert das Individualrecht, seine Privatsphäre zu erhalten und zu verhindern, daß man in eine zunehmende Abhängigkeit von Staat und Wirtschaft gelangt. Bezüglich des Datenschutzes bei MAB werden daher aus den allgemeinen gesetzlichen Vorschriften folgende Kriterien abgeleitet: xx Gewährleistung des Freiwilligkeitsprinzips, xx Keine namentliche, altersmäßige etc. Erfassung, xx Absolute Gewährleistung der Anonymität, xx Nur nachträgliche Numerierung der Fragebögen, xx Kein Zugang von nichtzugriffsberchtigen Personen und xx Vernichtung sämtlicher Fragebögen nach Abschluß der Aktion. Eine MAB muß nicht in den Konflikt mit datenschutzrechtlichen Bestimmungen kommen; dies ist insbesondere dadurch möglich, daß bei der Zielverfolgung auf die Erhebung personenbezogener Daten generell verzichte t wird.

3.5 Erhebungsmerkmale

Wenn das Thema für die Befragungsaktion feststeht, müssen die Ziele der MAB sozusagen in Fragen »übersetzt« werden. Bevor aber der Fragebogen zur MAB konstruiert wird und die Ziele in Fragen übersetzt werden, ist eine signifikante

³⁸ zum folgenden Bien, D. (1995), S. 34-35.

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Vorentscheidung, die massive Auswirkung auf die Wirksamkeit und Akzeptanz einer MAB hat, zu treffen. Es muß vorab geklärt werden welches Menschenbild der Befragung zugrunde liegen wird, weil ...jeder Mensch läßt sich von expliziten oder impliziten Annahmen über seine Mitmenschen leiten. ³⁹ In diesem Zusammenhang unterscheidet Borg verschiedene Menschenbilder als Modelle ⁴⁰ mit entsprechender Konsequenz auf eine MAB. Zudem dienen die Modelle als richtungsweisender Aspekt für Inhalt, Zweck, Aufbau, Befragungsmethode und der praktischen Durchführung einer MAB.

Die Erhebungsmerkmale nach Kropp quantifizieren aus Sicht der Beschäftigten objektive und subjektive Daten, die alle Elemente des personalwirtschaftlichen Subsystems sein können. Als Befragungsobjekte (Abbildung 5) kommt das System „Mensch“ und „Unternehmen“ in Betracht. Allgemein sollen die Befragungsobjekte über das Subsystem „Personal“ aus der Perspektive und der Meinung der Arbeitskräfte informieren, um daraus Rückschlüsse auf den gegenwärtigen oder zukünftigen Zustand des Subsystem „Unternehmen“ treffen zu können. 41

Wie aus der Abb. 5 hervorgeht, ist die schriftliche Befragung eng verzahnt mit den wissenschaftlichen Methoden der empirischen Sozialforschung. Wenn von der empirischen Sozialforschung ⁴³ gesprochen wird, so sind im engeren Sinne die systematischen Erhebungsverfahren wie die MAB, Beobachtung, Inhaltsanalysen und die Soziometrie gemeint. Im weiteren Sinne versteht Kromrey unter der empirischen Sozialforschung vielmehr die sämtlichen systematischen Methoden, d.h. die nach festgelegten Regeln ablaufenden Vorge-

³⁹ Scholz,M./ Scholz, C. (1995), S. 728-739.

⁴⁰ Anhang: 5. Mitarbeiterbefragungen und Modelle des Mitarbeiters.

⁴¹ Kropp, W. (1997), S. 524.

⁴² Kropp, W. (1997), S. 524-525.

⁴³ zum folgenden Kromrey, H. (1998), S. 297.