Veränderungsmanagement

Die SWOT-Analyse als Diagnoseinstrument

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   II

1  Entwicklung von Organisationen.  1

1.1  Wandel der Wettbewerbssituation in der Wirtschaft.  1

1.2  Anpassungsmaßnahmesituationen von Menschen in Unternehmen.  1

1.3  Gründe und Fehler einer zukunftsorientierten Sichtweise.  2

2  Die strategische Analyse.  3

2.1  Die Merkmale einer strategischen Analyse.  4

3  Die SWOT Analyse.  5

3.1  Die Umwelt- und Unternehmensanalyse.  7

3.2  Die Strukturierung der SWOT Analyse.  8

3.2.1  Globale Umwelt.  8

3.2.2  Aufgabenspezifische Umwelt.  10

3.2.3  Das Analysefeld Unternehmen.  11

3.3  Stärke-Schwäche-Analyse.  12

3.4  Chancen-Risiken-Analyse.  14

3.5  Vergleich beider Analysen.  15

3.6  Vor- und Nachteile einer SWOT Analyse.  16

4  Zusammenfassung.  16

Literaturverzeichnis.   17

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die Matrixfelder einer „SWOT“- Analyse.  6

Abbildung  2: Die Strukturierung der „SWOT“- Analyse.  11

Abbildung  3: Beispiel für ein Stärke-Schwäche-Profil.  14

II

1 Entwicklung von Organisationen

1.1 Wandel der Wettbewerbssituation in der Wirtschaft

Organisationen und Unternehmungen sind heutzutage auf Grund starker globaler Konkurrenz einem ständigen Druck unterworfen. In den letzten Jahrzehnten haben sich Organisationen zu lebendigen Systemen entwickelt die in Wechselbeziehungen zur Umwelt stehen und sich dynamisch den Änderungen des Umfeldes anpassen müssen. Heute wird Veränderung und Dynamik als „normal“ angesehen. Die Verknappung der Ressourcen Zeit und Geld bei einer ständigen Zunahme der Komplexität, die technische Entwicklung aber auch die Marktverhältnisse tragen dazu bei, dass diese „Normalität“ unabdingbar geworden ist um Handlungsspielräume zu schaffen. Dabei sollte die Anpassung aktiv und geplant verlaufen statt reaktiv, nachziehend und zufällig. Was für die Unternehmen heißt, möglichst vorausschauend zu handeln, um eine Veränderung frühzeitig zu erkennen und somit eine gute Marktposition zu erzielen. Ein Instrument, welches sich mit Veränderungsprozessen beschäftigt ist die Organisationsentwicklung (OE). „Organisationsentwicklung ist die ständige Fort- und Weiterentwicklung von Organisationen und/ oder von Organisationseinheiten in einer sich laufend verändernden Umwelt.“ ¹ OE ist eine wissenschaftliche und betriebswirtschaftliche Entwicklung die besonders in den letzten Jahren sehr populär geworden ist. Das Gebiet der OE ist heute weit gefächert und soll auch nicht Gegenstand der hier vorliegenden Arbeit sein. Lediglich ein Teil aus der Organisationsentwicklung soll in den folgenden Kapiteln behandelt werden.

1.2 Anpassungsmaßnahmesituationen von Menschen in Unternehmen

Jeder Mensch, aber auch jede Organisation besitzt neben seinen Stärken auch Schwächen und für jedes gibt es neben Chancen auch bestimmte Risiken. Jeder hat natürlich seine Stärken lieber als Schwächen, denn jeder Mensch wird lieber an seine guten Seiten erinnert anstatt an seine Schlechten. Das liegt in der Natur des Menschen. Doch egal ob Mann oder Frau, ob Parteien, ob Unternehmungen oder Dienstleistungenjeder und jede hat neben den Stärken auch Schwächen, mit denen es heißt umzugehen. Menschen gehen dabei oft in ihrer Umwelt intuitiv richtig mit den Stärken um. So wählt

¹ Comelli, G. (1999) Organisationsentwicklung: in von Rosenstiiel, E. Regnet & M. Domsch: Führung von Mitarbeitern, Stuttgart: Schäfer-Poeschel, S. 632

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man beispielsweise bei der Wahl des Berufes genau das Berufsfeld, bei dem die Stärken eines Menschen am besten zum Ausdruck kommen. Nur in den Bereichen, in denen man Spaß hat und wofür man sich interessiert, können eigene Vorzüge umgesetzt werden. Und treten dann doch Schwächen auf, kommt man meistens ohne große Analyse zum richtigen Entschluss. Durch Weiterbildungen, die Teilnahme an Kursen und Seminaren können Bedarfe verbessert werden und sich sogar zu Stärken entwickeln.

Eine intuitive Vorgehensweise kann jedoch bei Firmen keine Anwendung finden. Hier müssen Stärken und Schwächen genaustens analysiert werden. Begründet werden diese Untersuchungen aus der Notwendigkeit, sich der ständigen Veränderung der Umwelt-und Marktbedingungen anzupassen. Der schnelle technische Fortschritt lässt keinem Unternehmen mehr zu, einfach nur Mitläufer zu sein, sondern zwingt es innovativ den Fortschritt mitzugestalten. Als weitere Gründe für das ständige Angleichen, können genannt werden ² :

1.3 Gründe und Fehler einer zukunftsorientierten Sichtweise

Um sich dieser Marktsituation stellen zu können muss zukunftsorientiert gehandelt, sowie strategisches Management betrieben werden. Doch die Realität sieht häufig anders aus. Reiner Czichos nennt in seinem Buch ³ zwei Fehler, die bei einer zukunftsorientierten Blickweise am häufigsten auftreten.

Führungskräfte schauen vorzugsweise nur nach innen auf ihre Organisation und auf ihr Produkt, erst dann auf den Kunden und die Technologie. Der Gesamtblick fehlt demnach, denn auch der Kunde spielt eine wichtige, wenn nicht sogar die wichtigste Rolle. Ohne Abnehmer braucht man keine Produkte und ohne Produktion keine Organisation. Heute stellen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit eine wichtige Funktion dar, mit denen sich vor allem das Marketing auseinandersetzt. Ein weiterer wichtiger Punkt der häufig übersehen wird, ist die Technologie. Auch hier heißt es

² vgl. Comelli, S. 634

³ Czichos, R. (1993) Changemanagement: Konzepte, Prozesse, Werkzeuge für Manager, München, 2. verb. Auflage, S. 327

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zukunftsorientiert vorauszuschauen und zu handeln und sich der technischen Entwicklung zu assimilieren. Denn mit veralteten Gerätschaften lassen sich „keine Preise mehr gewinnen“.

Ein zweiter Fehler den Czichos nennt, ist das Führungskräfte nur auf das Heute und die nahe Zukunft, nicht jedoch auf künftige Zeiten schauen. Die Denkweisen vieler Führungsetagen sind negativ auf solche Blickweisen eingestellt. Viele fragen, warum man sich mit Dingen beschäftigen soll, die in einem halben oder in einem Jahr eintreten könnten. Doch gerade solche langfristigen Denkweisen bringen Unternehmungen in führende Marktpositionen. Die Automarke Volvo beispielsweise, die schon immer in Punkto Sicherheit mit führend war und ist, hat bereits in den 70er Jahren Tests mit Airbags durchgeführt. Damals wurde das Ganze noch von anderen belächelt, doch heute findet man dieses Serienmäßig in jedem Fahrzeugtyp.

Gründe für solches Fehlverhalten vieler Manager war die zunehmende Komplexität, die häufig mit einer zukunftsorientierten Sichtweise verbunden wurde. Ergebnisse die zukünftige Prognosen aufstellten wanderten in die „Schublade“. Zudem gehörten strategische Begriffe wie Szenario, Mission, Ziel, Strategie und Planung, für die Meisten nicht in ihren Wortschatz. Die Begriffe Szenario und Mission waren erst gar nicht bekannt und die anderen wurden häufig miteinander verwechselt. Daher entwickelte man Konzepte der Zukunftsschau, sogenannte Strategieanalysen.

2 Die strategische Analyse

Die strategische Analyse setzt sich zusammen aus den Wörtern Strategie und Analyse. Im Folgenden soll durch eine Definition Klarheit über diese Wörter geschaffen werden. Eine Strategie ist ein „...genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein wirtschaftliches Ziel zu erreichen und in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht.“ ⁴ Eine Analyse ist die „...systematische Untersuchung eines Gegenstands oder Sachverhalts hinsichtlich aller einzelnen Komponenten oder Faktoren, die ihn bestimmen.“ 5

⁴ http://www.brockhaus.de, 02.11.01

⁵ vgl. http://www.brockhaus.de

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