Die innere Kündigung

Inhaltsverzeichnis

  Einleitung  3

1.  Definition  4

2.  Ausmaß an Fällen innerer Kündigung  5

3.  Indikatoren innerer Kündigung  6

4.  Ursachen für innere Kündigung  7

4.1  . innerhalb des Individuums  8

4.2  . durch das Gesamtunternehmen  9

5.  Auswirkungen innerer Kündigung  10

5.1  . auf Organisationsebene  10

5.2  . auf individueller Ebene  11

6.  Maßnahmen zur Begrenzung des Phänomens  12

6.1  . neue Sinnvermittlung  13

6.2  . das Mitarbeitergespräch  13

  Fazit  15

  Quellenverzeichnis  

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Einleitung

„Susanne äußerte sich in einem Coaching-Gespräch wie folgt:

[…] Und dann muss ich noch täglich meinen Chef ertragen. Der ist fachlich total inkompetent, meint aber, er müsse mir dauernd sagen, wie ich meinen Job machen soll. Zudem hat er von Führung überhaupt keine Ahnung. […] Ich bin ihm gegenüber zwar freundlich, um keinen Konflikt zu provozieren, und liefere ihm auch keinen Grund, mir was vorzuwerfen, aber innerlich mache ich Dienst nach Vorschrift. Der könnte zwar viel mehr von mir bekommen, aber das sehe ich überhaupt nicht ein.“ 1

So oder ähnlich beschreiben die wenigen Betroffenen, die den Mut haben, sich öffentlich über persönliche Einstellungen gegenüber ihrem Arbeitgeber zu äußern, den Zustand der inneren Kündigung.

Sie sind unzufrieden mit ihrer Arbeit, ihrem Vorgesetzten oder Kollegen, fühlen sich kontrolliert und machtlos. Nach und nach kommt es zu einer inneren Distanz gegenüber dem gesamten Arbeitsumfeld, unter der besonders die Leistungsmotivation leidet.

Viele Arbeitnehmer scheuen den augenscheinlich leichtesten Weg - die formale Kündigung. Mit ihr sind Ängste vor finanzieller Unsicherheit, sozialem Abstieg, Veränderungen der Lebensbedingungen oder der Verantwortung den eigenen Kindern gegenüber verbunden. Es ist für viele Arbeitnehmer, gerade bei der derzeitig schwierigen Arbeitsmarktlage und den vielen Berichterstattungen über Langzeitarbeitslose, ein unüberwindbares Hindernis.

Sodass sie zwar äußerlich ihre Stelle lieber behalten, innerlich jedoch trotzdem gekündigt haben.

Was das nun konkret bedeutet, möchte ich im Rahmen dieser Arbeit erläutern. Obwohl empirisch fundierte Daten in diesem Forschungszweig eher selten sind, werde ich versuchen, das Ausmaß an Fällen innerer Kündigung abzuschätzen. Außerdem stelle ich einige auslösende Faktoren und Symptome dar und werde abschließend einige Hilfestellungen aufzeigen, mit denen man diesem Phänomen entgegenwirken kann.

¹ Brinkmann, Stapf (2005), S. 12

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1. Definition

Das Phänomen der inneren Kündigung ist augenscheinlich ein bekannter Begriff. Bei genauerer Analyse der wissenschaftlichen Literatur wird jedoch sehr schnell deutlich, dass er meist sehr unscharf, oberflächlich und wenig empirisch unterlegten Beschreibungen eingegrenzt wird.

Er wird meist sehr plakativ verwendet und wirkt häufig wie ein Slogan, der die „angeblich grassierende Lustlosigkeit“ ² von Mitarbeitern beschreiben soll.

Um trotz der Vielfalt an vorhandenen Beschreibungen eine operationale Definition zu formulieren, führten Kryystek, Becherer und Deichelmann (1995) eine Befragung durch. Sie schickten Personalverantwortlichen aus 147 Unternehmen Fragebögen zu, die das Phänomen der inneren Kündigung erfassen sollten. Hier unter anderem auch, was die Personalverantwortlichen unter dem Begriff verstehen. Es kristallisierten sich zwei an die Literatur angelehnte Definitionen heraus.

1. Eine der ersten Definitionen überhaupt ist von R. Höhn. Sie beschreibt innere Kündigung eines Mitarbeiters „als den bewussten Verzicht auf Engagement und Eigeninitiative in der Unternehmung […] Der Mitarbeiter will zwar seine Stellung behalten […] Er vermeidet [aber] Arbeitsaktivitäten, die über die von der Unternehmung aufgrund von Sanktionen durchsetzbaren Minimalanforderungen hinausgehen [...]. Grund dafür ist die von ihm als frustrierend empfundene Arbeitssituation“ 3

2. Eine Definition des Soziologen P. Gross beschreibt innere Kündigung als „stille, mentale Verweigerung engagierter Leistung. Sie vollzieht sich als lautloser Prozess und ist deshalb für Vorgesetzte und Unternehmensführung schwer zu erkennen und rechtzeitig einzudämmen.“ 4

Diese Definitionen wurden von 91% der Befragten an bestätigt, was eindeutig zeigt, dass es in der Praxis bereits eine konkrete Vorstellung vom zu erfassenden Phänomen gibt. Auch die Rücklaufquote von 97 Fragebögen zeigt, dass ein reges Interesse an der Problematik besteht.

² Faller (1993), S. 80

³ Krystek, Becherer, Deichelmann (1995), S. 8

⁴ Krystek, Becherer, Deichelmann (1995), S. 11

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2. Ausmaß an Fällen innerer Kündigung

Dieses Ergebnis scheint jedoch nicht weiter überraschend, wenn man das Ausmaß der Fälle innerer Kündigung betrachtet, welches in der Populärliteratur angegeben wird.

So veranschlagte Hilb 1992 ⁵ Zahlen, die den wirtschaftlichen Untergang der Bundesrepublik Deutschland prophezeit hätten. Er ging von 40% der Arbeitnehmer in den alten Bundesländern und sogar von 50% der Mitarbeiter in den neuen Bundesländern aus, die bereits innerlich gekündigt haben. Da Hilb jedoch von wenig wissenschaftlich fundierten Schätzungen ausging, sind diese Ergebnisse meiner Meinung nach mehr als fragwürdig.

Auch hier führt die Suche nach datenbasierten Einschätzungen zu Kryystek und Mitarbeitern. Im Rahmen ihrer bereits erwähnten schriftlichen Befragung von Personalverantwortlichen ließen sie diese ebenfalls das Ausmaß an innerlich gekündigten Mitarbeitern allgemein und innerhalb des eigenen Unternehmens einschätzen. Aus der Studie ergab sich im bundesweiten Durchschnitt ein Schätzwert von 24%, also einem Viertel der Mitarbeiter. Interessanterweise schätzen sie dabei die Verbreitung innerhalb des eigenen Unternehmens mit 17% deutlich geringer, als den Gesamtdurchschnitt. Dies zeugt allerdings nur davon, dass die Befragung von Personalverantwortlichen nicht absolut objektiv sein kann. Ihre Neutralität ist durch die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen begrenzt. Aufschlussreicher wäre mit Sicherheit die direkte Befragung von Betroffenen, was jedoch aus Gründen der Anonymitätssicherung vonseiten der Befrager, wie auch aus der Angst heraus „entdeckt“ zu werden vonseiten des Befragten bis heute nicht möglich ist. Vom diesem Standpunkt aus gesehen, teile ich die Meinung von Kryystek und Mitarbeitern, dass die Befragung von Personalverantwortlichen trotz der bekannten Nachteile ein guter Weg ist, relevante Daten zu erfassen, denn sie sind die Einzigen im Unternehmen die mit einer gewissen Professionalität Personalprobleme erkennen können und somit Überblickswissen haben, um beispielsweise zu beurteilen, anhand welcher Verhaltensweisen man innerlich gekündigte Mitarbeiter identifizieren kann.

⁵ Brinkmann, Stapf (2005), S.33

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