Die Organisationsentwicklung - aus verhaltenwissenschaftlicher Perspektive betrachtet

Inhaltsverzeichnis

1  Vorbemerkungen  3

2  Die Grundannahmen der Organisationsentwicklung  5

2.1  Die Ursprünge der Organisationsentwicklung  5

2.2  Das Organisationsverständnis und Menschenbild  6

2.3  Der Lernbegriff der Organisationsentwicklung  8

2.4  Die Zielsetzungen  8

3  Die Organisationsentwicklung aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive  10

3.1  Organisationen als Handlungssysteme  10

3.2  Die begrenzte Bereitschaft der Organisationsmitglieder zum Handeln  11

3.3  Die begrenzte Rationalität der Handelnden  13

3.4  Mögliche Komplikationen im Lernprozess  14

4  Schlussbetrachtungen  17

5  Literaturverzeichnis  20

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1 Vorbemerkungen

In einer sich ständig verändernden Umwelt sind Organisationen darauf angewiesen sich an ihre Umwelt anzupassen. Die Führungskräfte müssen dann einen Veränderungsprozess einlei- ten. Die Organisationsentwicklung ist dabei ein Beratungskonzept, welches sich auf geplante bzw. gesteuerte Veränderungsprozesse konzentriert, ist die Organisationsentwicklung. Grund- lage für den Beratungsprozess der Organisationsentwicklung sind soziale Lernprozesse der Mitglieder einer Organisation und deren Beteiligung im Veränderungsprozess. Dabei wird stets der Beratungsprozess von einem externen Berater unterstützt. 1 Jedoch vernachlässigt die Literatur zur Organisationsentwicklung neuere Befunde zum Ent- scheidungsverhalten der Mitglieder, obwohl diese die Arbeitsverläufe innerhalb einer Organi- sation wesentlich beeinflussen können. Gegenstand dieser schriftlichen Ausarbeitung soll die Betrachtung der wichtigsten Annahmen der Organisationsentwicklung und deren Zielsetzun- gen aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive sein. Im Laufe dieser Ausarbeitung wird deutlich werden, dass, trotz der Beliebtheit der Organisationsentwicklung für Unternehmens- beratungen, diese durchaus Lücken aufzuweisen sind. Da hier ein Beratungskonzept mit einer Organisationstheorie verglichen wird, soll gleichzeitig nach der Frage nachgegangen werden, welche Konsequenzen sich aus einer solchen Betrachtung für den Berater ergeben.

Im ersten Teil meiner Ausarbeitung werden daher zunächst die Grundannahmen der Organisa- tionsentwicklung und deren Zielsetzungen vorgestellt. Zu Beginn werden die Ergebnisse der Hawthorne-Studien beschrieben, da diese als Ursprung der Organisationsentwicklung anzuse- hen sind. Durch diese Studien entwickelte sich allmählich ein Organisationsverständnis, das die sozialen Beziehungen innerhalb der Organisation mit berücksichtigt. Im nächsten Analy- seschritt soll dieses Organisationsverständnis näher erläutert werden. Dabei wird deutlich werden, dass die Organisationsentwicklung eine Organisation als, ein aus mehreren Teilen bestehendes, Gesamtsystem sieht. Aus diesem Organisationsverständnis entwickelte sich wie- derum das Bild eines Menschen als entwicklungsfähiges Organisationsmitglied. In den nächs- ten Unterkapiteln sollen schließlich weitere Grundannahmen der Organisationsentwicklung dargestellt werden. Dadurch wird ein Überblick der wichtigsten Thesen des Beratungsansat- zes verschafft. Dabei konzentriert sich dieser Abschnitt auf den Lernbegriff der Organisati- onsentwicklung und deren Zielsetzungen. Der Lernbegriff stellt einen wichtigen Bestandteil des Beratungskonzeptes dar. Vertreter der Organisationsentwicklung betonen hierbei beson- ders das Erfahrungslernen bzw. die Reflexion der eigenen Handlungen. Aus diesen Grundan-

1 TENORTH, Heinz-Elmar und TIPPELT, Rudolf (Hrsg.): Beltz Lexikon Pädagogik. Weinheim und Basel 2007. S. 537.

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nahmen ergibt sich für den Beratungsprozess das primäre Ziel, die Organisationsabläufe zu verbessern. Aus diesem Primärziel ergeben sich wiederum zwei Zielsetzungen für die Bera- tung. Denn das Primärziel kann nur erzielt werden, wenn die sozialen Beziehungen und die Leistungsbereitschaft der Organisation verbessert wird.

Im Anschluss an das Kapitel werden schließlich die Grundannahmen der Organisationsent- wicklung mit Hilfe der Thesen der Verhaltenswissenschaften kritisch betrachtet. Im Laufe der Ausführungen wird deutlich, dass die Organisationsentwicklung wichtige Aspekte des Ent- scheidungsverhaltens von Individuen in dem Organisationsprozess nicht genug berücksich- tigt. Zieht man bspw. kognitive Mechanismen in Betracht verlieren die Zielsetzungen der Organisationsentwicklung ihren Geltungsanspruch. Als Kriterien zur Beurteilung wurden ver- schiedene Thesen der Verhaltenswissenschaften ausgewählt. So geht die Entscheidungstheo- rie von einem anderen Organisationsbegriff aus. Anders als in der Organisationsentwicklung wird die Organisation nicht als soziales System betrachtet, sondern als ein reines Handlungs- system. Weiter ist am Beratungskonzept der Organisationsentwicklung zu kritisieren, dass die Berater zwar versuchen die sozialen Beziehungen zu verbessern, es aber hierfür keinen Aus- führungen erstellt werden. Im Gegensatz dazu greift die Entscheidungstheorie auf verschiede- ne Motivationstheorien zurück, mit deren Hilfe eine Bereitschaft für Veränderungen seitens der Mitarbeiter erzeugt werden kann. Im letzten Punkt wird auf die These eingegangen, dass der Mensch nur begrenzt in der Lage sei, rational zu handeln. Zusätzlich werden hier mögli- che Komplikationen im Lernprozess dargestellt.

All diese Komplikationen aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht behindern den Berater bei der Realisierung der Zielsetzungen. Um aber diese Ziele dennoch realisieren zu können, ist es erforderlich, dass das Konzept der Organisationsentwicklung durch die Befunde der Verhal- tenswissenschaften ergänzt wird. Daraus ergeben sich neue Vorgehensweisen für den Berater, die zum Schluss diskutiert werden.

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2 Die Grundannahmen der Organisationsentwicklung

2.1 Die Ursprünge der Organisationsentwicklung

Als Ursprung der Organisationsentwicklung sind die Experimente von MAYO et. al., die von 1924 bis 1932 im Hawthorne-Werk der Western Electric Company durchgeführt wurden, zu nennen. Basierend auf den Taylorismus wurden verschiedene Experimente zur Steigerung der Produktivität durchgeführt. Dabei nahmen die Forscher an, dass das Arbeitsverhalten mit phy- sikalischen Arbeitsbedingungen am Arbeitsplatz zusammenhängt. Aus diesem Grund wurden vier Versuchsreihen durchgeführt, welche die Beziehung zwischen der Beleuchtung und der Arbeitsleistung aufzeigen sollten. Jedoch waren die Ergebnisse der Versuchsreihen gegenüber der vorherigen Hypothese inkonsistent. Offensichtlich waren andere Faktoren für die Arbeits-

leistung der Angestellten entscheidend. 2 Um diese Faktoren näher zu bestimmen, bildeten die Forscher eine Testgruppe aus sechs Ar- beiterinnen. Sie wurden fünf Jahre lang dabei beobachtet, wie sie ihre Arbeit verrichteten. Im Laufe dieser Zeit variierten die Forscher die Anzahl und Dauer der Ruhepausen und des Ar- beitstages. Ziel war es zu beobachten, inwiefern sich diese Veränderungen auf die Gesamt- leistung der Testgruppen auswirken würden. Zusätzlich durfte jede der Arbeiterinnen ihre Meinung über die Veränderungen gegenüber den Versuchsleitern mitteilen. Die Ergebnisse aus dieser Studie zeigten, dass physische Faktoren wie Müdigkeit nicht das Arbeitsverhalten bestimmen. Ausschlaggebender sind soziale Faktoren wie bspw. die Aufmerksamkeit gegen- über den Angestellten. Denn im Rahmen der Experimente wurde den Angestellten eine Auf- merksamkeit zu teil, die sie vor Beginn der Studien in der Form nicht besaßen. Bspw. durften die Arbeiterinnen ihre Meinung gegenüber ihren Vorgesetzten und den Versuchsteilnehmern

frei äußern, was vorher nicht selbstverständlich war. 3 Somit verstehen Wissenschaftler unter dem Hawthorne-Effekt die Tatsache, dass die Produk- tivität der Leistungen der Angestellten sich nicht durch die physikalischen Arbeitsbedingun- gen verbesserten, sondern weil die Angestellten mit ihrer Auswahl als Testperson eine gestei-

gerte Aufmerksamkeit wahrnahmen. 4 Durch diese Studien entwickelte sich im Laufe der Zeit ein neues Organisationsverständnis, welches die Organisation als soziales System betrachtete. Informelle Prozesse wie die Bezie- hung der Arbeitgeber mit ihren Angestellten sind ebenso Bestandteile der Organisation wie

2 Vgl. SANDERS, Karin und KIANTY, Andrea: Organisationstheorien. Eine Einführung. Wiesbaden 2006. S. 64 ff.

3 Vgl. ebd. S. 67 ff.

4 Vgl. TENORTH, Heinz-Elmar und TIPPELT, Rudolf (Hrsg.): Beltz Lexikon Pädagogik. Weinheim und Basel 2007. S. 311.

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formelle Aspekte. Erst durch die Hawthorne-Experimente sahen die Forscher den Menschen allmählich als wichtigen Bestandteil der Organisation.

Das Konzept der Organisationsentwicklung baut auf dieses Organisationsverständnis auf. Im Beartungsprozess stehen die sozialen Beziehungen im Vordergrund. Erst wenn diese sich verbessern, kann die Produktivität der Organisation sich verbessern. Aus diesem Grund kön- nen die Hawthorne-Studien als Ursprung der Organisationsentwicklung bezeichnet werden, da ihre Ergebnisse auf den Menschen als Bestanteil der Organisation aufmerksam machten.

2.2 Das Organisationsverständnis und Menschenbild

Ein wichtiger Aspekt der Organisationsentwicklung ist die Betrachtung der Organisation, des- sen Gesamtsystem die Summe aus verschiedenen Teilsystemen ausmacht. COMELLI vergleicht die Struktur einer Organisation mit einem Organismus, der ebenfalls aus mehreren Systemen besteht. Für die Existenz des Organismus ist es notwendig, dass alle Systeme wie das Kreis- lauf- und Nervensystem etc. problemlos funktionieren. All diese Systeme sind miteinander eng verbunden. Wenn Schäden in einem System auftreten, so hat dies Folgen auf die anderen Systeme. Genauso muss sich ein Organisationsberater ein Unternehmen vorstellen. Für CO-

MELLI ist eine Organisation wie ein Organismus, der ebenfalls ein, aus mehreren Teilsystemen

bestehendes, System darstellt. 5

FRENCH und BELL teilen die Organisation in fünf verschiedene Teilsysteme auf. Als erstes ist

hier das soziale System zu nennen. Das soziale System umfasst alle Werte und Normen einer Organisation, die das Verhalten der Mitglieder bestimmen. Für COMELLI bauen Organisatio- nen im Laufe ihrer Entwicklungen ein eigenes Wertesystem auf, worunter aber auch Fähigkei- ten und Fertigkeiten der Mitglieder zu verstehen sind. Wichtig sind ebenso die einzelnen Kommunikationsprozesse, die zwischen den Akteuren ablaufen. 6 In ihren Ausführungen bestimmen FRENCH und BELL weitere Subsysteme einer Organisation. So weisen sie auf das technologische System einer Organisation hin, welches aus dem ge- sammelten Wissen der Mitglieder besteht. Weitere Teilsystem sind das Aufgaben-Subsystem, und das strukturelle Subsystem. Das strukturelle System enthält die formellen Aspekte einer Organisation. Es umfasst sämtliche Regelungen zu den Arbeitsabläufen. Genauer gesagt be- steht das strukturelle Subsystem aus Regelungen und Verfahren, die sich auf die Planung, Koordination, Kontrolle der Arbeit konzentrieren. Das Verhältnis der Organisation zur Um-

5 Vgl. COMELLI, Gerhard: Training als Beitrag zur Organisationsentwicklung. [Jeserich, Dr. Wolfgang (Hrsg.): Handbuch der Weiterbildung

für die Praxis in Wirtschaft und Verwaltung. Bd. 4.] München 1985. S. 118 ff.

6 Vgl. ebd. S. 120 f.

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